联想收购IBM全球个人PC业务案例分析之欧阳史创编.docx
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联想收购IBM全球个人PC业务案例分析之欧阳史创编
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时间：
2021.02.10
创作：
欧阳史
联想收购IBM全球个人PC业务案例分析
一、企业简介
1．联想集团
2．IBM
二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因
三、IBM出让其PC业务原因
四、并购过程
五、联想并购后的资源整合
六、联想并购IBM全球PC业务的意义和启示
一、企业简介
1．联想集团
联想集团成立于1984年，是中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团分拆成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
2．IBM
IBM的英文简称是“国际商业机器公司”，于1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，它曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司创立时其主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后转到了计算机领域及有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的领先地位。
自1993年起IBM连续17年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。
其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。
另外IBM还在大型计算机、超级计算机、UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因
（主要从2004年前后的国际、国内PC行业及企业方面进行描述）
1.并购背景
（1）国内个人计算机市场遭遇瓶颈
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然有所增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
（2）国际化发展战略，并购成为联想国际化路径的首选
联想在20世纪90年代就有国际化品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一已之力较为困难。
截至90年代末联想的国际化进程较为缓慢，个人PC业务也仅在亚太地区（主要为东南亚）有了实质性的突破。
（3）发展品牌、技术、营销渠道的需要
联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
2.推动联想收购的原因
（1）规模效应会使联想获益
企业并购对规模经济产生直接影响。
企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模，使其经营成本最小化。
联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBM全球PC部门之后公司规模将大幅增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合，但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的亏损（这也是构成联想集团2008年巨亏的原因之一）。
（2）联想商誉的增加大于收购成本
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购的可能性较大。
对于联想而言，完全凭自身力量要打造IBM个人电脑这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计，直接并购也就成了其最佳的选择。
（3）联想打入国际市场的需要
并购的动因往往源于对市场的控制，提高行业集中度及市场占有率，增加长期获利的机会。
虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。
（4）管理层驱动力
为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。
因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者人个效用的最大化。
从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的（从2001年开始，联想管理层就在推动收购IBM个人电脑事宜，先后三次提交董事会审核）。
三、IBM出让其PC业务原因
1.IBM面临危机
全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
2.PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损965亿美元。
3.IBM战略要求
IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润商附加值的领域，而PC业务的长期亏损也加大了其后期出售的可能性。
四、并购过程
1.前期筹备
从2003年12月起，联想开始着手对该项目收购进行尽职调查，聘请麦肯锡作为顾问全面评估并购的可行性。
2004年春节过后，联想以聘请了高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM全球PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。
双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的政要出面游说政府部门。
联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：
不寻求获得IBM美国政府客户的名单等，审查最终于2005年3月9日通过。
2.交易结构
（1）支付代价
联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
其中，17.5亿美元支付对价款中包括6.5亿美元现金、6亿美元新联想集团的股票以及要承担IBMPC的5亿美元债务。
6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多9股（占比8.9%）新股份和9股（占比10%）新无投票权股份总共股份占比合计：
18.9%。
采用现金、股票混合支付方式是由并购双方均结合公司的发展战略精心做出的安排，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又利于合作双方在未来的合作中共享利益。
部分以股票支付有两个方面的因素：
一方面是联想不愿动用太多的现金，以免降低资产流动性，影响其偿债能力，联想必须保障并购后新集团的正常运转；另一方面IBM也有意持有联想股票，一是分享其可能的利润，二是仍将维持其在PC业务的影响力，这对它的整体销售策略有着很大的影响
下图：
联想和IBM在交易前后的股份分置状况
五、联想并购后的资源整合
联想并购IBM全球PC业务后的整合主要从以下几个方面进行：
序号
内容
备注
1
供应链
整合初期，力求稳定，制造供应链整合
2
组织框架
对组织架构进行整合
3
市场营销
针对市场与销售的整合（即业务整合）
4
人力资源
开始对人事进行调整
5
海外市场
拓展海外市场，复制中国模式
6
企业文化
进行文化方面的整合
7
品牌管理
进行品牌调整，由复杂到简单
其中，品牌管理和业务整合是重点，以下是从这两方面的简述：
1.品牌管理
品牌管理为期5年，分成三个阶段：
第一阶段：
2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。
第二阶段：
2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。
第三阶段：
2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。
2.业务整合
（1）IBM的全球PC业务全部交给联想管理
（2）IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务
（3）IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务
（4）联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务
（5）IBM向联想提供五年期市场支持服务
（6）联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年
六、联想并购IBM全球PC业务的意义和启示
1.并购对联想的发展产生的积极意义
联想收购IBM个人PC业务后将从以下六个方面产生协同效应：
序号
项目内容
备注
1
品牌
Think品牌、IBM品牌5年的使用权
2
技术
IBM全球PC业务研发体系、研发中心
3
管理
管理层、管理经验
4
产品
多元化的产品定位，进一步细分市场
5
战略
多方面长期支持、销售服务
6
运营
采购和营销成本优化
2.国内企业海外并购的启示
通过国际并购，实现全球资源优化配置、控制风险、客观把握优势与劣势。
（1）选择合适的并购标的
一些具备实力的企业（主要集中在制造业领域）可发挥自身独特的劳动力成本优势和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和销售网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。
如2012年万向集团收购美国电动汽车电池生产商A123系统公司，2014年收购美国电动汽车制造商菲斯科，进而完成了由汽车零部件-汽车电池-汽车制造等整个电动汽车产业链的核心布局。
（2）选择合适的并购方式和时机
对于多数企业来说可多采取联合并购的方式，与当地有实力的企业分担资金和风险压力，慎用独资（或绝对控股）全面收购（03年TCL并购法国汤姆逊彩电业务，出资3.15亿欧元控股67%，最后以失败告终）。
（3）谨慎控制并购中的财务风险
中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当交易等一系列财务风险。
因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。
（4）重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题
当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对外商持股量限度和外汇管制等问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。
此外，对一些失业率较高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够地考虑，避免带来新的劳资纠纷。
（5）重视海外并购中的舆论环境
特别是一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。
尤其对于一些资源、高新技术等重要而又敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造良好的外部氛围，联想收购IBM个人电脑业务、吉利收购沃尔沃汽车均是较好的案例。
伴随经济全球化的不断深入，世界各地联系越发紧密，市场竞争将更加充分，企业国际化将是绝大多数企业所必经的课题，而并购又是企业国际化战略中的重要一环。
研究和探索企业的跨国并购，结合企业自身实际情况，对于企业制定正确的国际化战略有着积极、深远的意义和影响。
仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。
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