配送中心信息化管理对策研究.docx
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配送中心信息化管理对策研究
配送中心信息化管理对策研究-
2013年02月01日09:
18来源：
《物流技术》2012年8期作者：
胡一波王玉勤字号
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【内容提要】虽然国内很多大型企业已经做到了配送信息化，但是配送信息化技术管理不合理，导致信息化管理成为制约企业发展的一大问题。
通过对苏宁电器广州配送中心信息化管理的现状与问题进行分析，结合相关物流信息技术的知识和管理学方面的知识，针对其存在的问题提出相应的解决方案，以期对中国物流企业的发展起到一定的借鉴和促进作用。
【关键词】信息化管理物流配送WMS系统TMS系统
1引言
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企
业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。
而信息化的应用管理在很大程度上决定着物流运作效益。
目前，作为国内较大的物流配送企业苏宁建设了第三代信息化物流基地，重点包括WMS（仓库管理软件）
和TMS（运输管理软件）的应用。
但苏宁电器缺乏对先进信息化技术的管理，使得其配送体系效率并无多大提高。
苏宁电器广州配送中心作为国内物流信息化技术运用的领先者，信息化管理在国内很具有代表性，本文主要针对其信息化管理现状和问题进行分析，并提岀解决问题的优化方案，对于国内物流企业具有很大的借鉴意义。
2配送中心信息化管理概述
配送中心信息化管理是指依靠先进的计算机网络技术，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，结合先进的管理理念对配送中心进行管理。
配送中心信息化管理牵涉到各个部门，而且必须取得高级管理层、中间管理层、基础业务层的理解和支持。
2.1配送中心实现信息化管理的意义
当前正处于全球信息化迅速发展的时代，对信息的采集、共享、利用和传播，成为决定企业竞争力的关键因素。
配送中心信息化管理能降低企业技术人才的劳动密度，用计算机实现繁杂、重复的简单体力劳动，从而提升技术人才的脑力价值；加速信息流在企业内部和企业间的流动速率，实现信息的有效整合和利用；降低库存，缩短各作业层的工作时间，提高整个企业的工作效率，改善工作环境，提高客户的满意度。
2.2信息管理系统简介
苏宁电器在信息化应用管理上，全面实现了信息化应用集成，先后引进了“基于SAP”的ERP、CRM、
SOA、WMS、TMS、CallCenter、B2B、B2C系统。
WMS系统和TMS系统在其中起到重要的作用。
2.2.1WMS系统。
WMS是仓库管理系统（WarehouseManagementSystem）的缩写，仓库管理系统
是对入库业务、岀库业务、仓库调拨、库存调拨、综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，其能有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，
实现完善的企业仓储信息管理。
2.2.2TMS系统。
TMS是运输管理系统的英文缩写，是一种“供应链”分组下的（基于网络的）操作软
件。
它能通过多种方法和其他相关的操作一起提高物流的管理能力，包括管理装运单位，指定企业内、国内和国外的发货计划，管理运输模型、基准和费用，维护运输数据，生成提单，优化运输计划，选择承运人及服务方式，招标和投标，审计和支付货运账单，处理货损索赔，安排劳力和场所，管理文件（尤其是国
际运输时）和管理第三方物流。
3苏宁电器广州配送中心介绍
3.1配送中心概况
苏宁电器广州配送中心面积为20000m[2]，共有6个仓库，分别为空调库、白色家电库、黑色家电库、
手机数码库、以旧换新仓库和综合库，是苏宁华南第一大配送中心，辐射两广以及港澳地区。
配送中心通过信息系统反馈的信息流来控制和调节苏宁在华南的物流，实现库存优化，提高运输车队的货物运输能力和服务质量。
苏宁广州配送中心既是调度中心也是信息中心，客户订单与商家的供应信息在此汇总管理，产品的入库、分拣、运输、装卸都在此进行调度，配送中心的组织结构如图1所示。
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图1苏宁（广州）配送中心组织结构
3.2配送中心的作业流程
收到订单后，首先按订单性质进行“订单处理”，之后根据处理的订单信息，进行“拣货”作业。
拣货完成，一旦发现拣货区剩余的存货量过低时，则必须由储存区进行“补货”作业。
如果储存区的存货量低于规定标准时，便通知销售商补货。
从仓库拣选岀的货品经过整理之后即可准备“发货”，等到一切发货准备就绪，便可将货品装在配送车上，向用户进行“送货”作业。
另外，在所有作业进行中，可发现只要涉及到物的流动作业，就一定有“搬运”作业。
如图2所示。
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图2苏宁（广州）配送中心作业流程
3.3配送中心各作业流程的信息化应用及管理
从2005年开始，苏宁电器相继引进SOA系统、WMS系统、TMS系统，是国内引进这些系统比较早的公司之一。
几年来通过对国外有丰富运用信息化系统经验的公司的研究、学习以及自身摸索，目前苏宁电器在信息化应用上处于国内领先地位。
3.3.1订单处理作业。
苏宁公司在2005年7月开始引进了SAP系统，在订单处理环节，苏宁电器利
用SOA实现了服务共享、统一管理，成立专门的网络中心系统（SSC），该系统能够将门店销售信息，销售
商供货信息及时反映到配送中心，而配送中心也建立了专门的子系统，接收来自企业总平台的相关信息，避免了很多制单作业，使得配送中心在订单处理方面处于国内领先水平。
SAP系统架构如图3所示。
3.3.2仓库内作业。
苏宁广州的运营仓库采用WMS系统进行管理，WMS系统的应用使配送中心不再需要完全依靠仓库工作人员去为每一次收货安排存储库位。
依靠强大的智能上架规则，系统就可以按照商品的体积、重量、属性和存储要求，将商品合理安排到相应的库位，提高了仓库的上架效率，同时保证了库存商品的合理布局和仓库空间的合理运用。
WMS系统提供真正的多仓支持。
无论仓库或配送中心位于何处，都可以通过WMS进行集成的管理。
系统可以建立从企业、区域到配送中心的多层组织架构，并在此架构上提供仓库管理的高度透明性。
WMS系统架构如图4所示。
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图4苏宁WMS系统架构
333库外作业。
广州配送中心运用TMS对车辆、商品运送进行跟踪管理，TMS系统解决了苏宁短途和长途配送车辆使用的难题。
在优化路线排程计划、减少配送总里程、减少单位配送时间等方面发挥巨大作用。
相关管理层通过TMS系统的运用，把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大提高了运输
部门的总体工作效率，减少了配送中心运输总成本。
TMS系统架构如图5所示。
图5苏宁TMS系统架构
4苏宁电器广州配送中心信息化管理存在的问题分析
苏宁电器的迅速发展掩盖了很多一直存在的问题，特别是在物流配送环节。
苏宁电器虽然使用了先进的信息化技术，但是其物流配送的效益远远落后于企业的需求。
究其原因，苏宁在信息化管理方面的问题
浮出水面
4.1信息技术管理人才欠缺
从2002年10月开始，苏宁根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”一一在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生。
根据2003年第一批的一名员工介绍，当时企业就明确将培养目标告知大学生们：
通过全面系统的培养，应届大学生在2—3年左右的时间里，成长为集团中层管理团队
的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱，目前苏宁广州配送中心的中高层管理者多为这一批人。
但是这些人中，拥有信息化知识背景的并不多，这就造成了现在整个配送中心无论是管理层还是基层技术性人才所占比例过低的局面。
苏宁电器广州配送中心人员结构，如图6所示。
图6广州苏宁配送中心人员结构
由于人才引进方案上的不完善，使得苏宁配送中心在信息化系统应用和管理上的问题日益严重。
4.1.1技术性人才比例低。
“自主培养、内部提拔”的用人方式虽然为苏宁公司培养了很多优秀的管理人才，但这些人大多数并不具备信息化操作能力，而且苏宁在对技术人才的培养上确实存在很大的弊端。
苏宁很讲究对人才工作经验和实际工作能力的培养，注重业绩，对于技术人才而言，有所懈怠。
配送中心的管理层往往要有数年的经验，而SAP系统才引进几年时间，所用的理念也在不断更新。
这就造成了配送
中心的中级管理人员对于信息系统的了解程度不够，直接后果就是老旧中层管理者无法对基层技术人员进行有效的监督管理。
4.1.2人员分工不合理。
在SAP系统运用上出现了不少问题。
为了让整个公司系统运行顺畅，苏宁仓库得一直保持高峰期的人手，产生了大量人力成本浪费。
另外，配送与销售商货物入库也存在着同样的脱节现象，导致平时仓库1/5空置，物流成本长期居高不下。
关键的问题是，苏宁各分公司的平台统一，却分工不明。
例如：
从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，工作人员还是得经过两次程序，手续上的麻烦一堆，交接环节并没有因为信息系统的使用而减少。
4.2WMS系统运用管理不规范
苏宁配送中心在2007年引进了WMS系统，但是由于配送中心信息技术人员比例低，中级管理层对
WMS系统的认识不够，基层操作员对WMS系统附带工具不会使用，高级管理层相当缺乏WMS系统管
理经验等原因，配送中心在WMS系统的运用中出现很多问题。
421人员管理混乱。
由于是SSC系统和WMS系统对接，很多信息都是配送中心信息系统工作人员接收后，再转向各管理部门，导致仓库各部门常岀现繁忙时人手不够，而闲暇时很多员工无事可做的现象，
有时还岀现仓库内部不同部门之间有些部门忙不过来而有些部门处于闲暇之中，而闲暇部门员工常在仓库内到处乱逛无人管理，严重影响仓库内秩序。
4.2.2物料摆放混乱。
苏宁配送中心的主要工作是日常收发货和根据订单计划进行货物的发放作业。
仓
库的货物数量较多，虽然使用了WMS系统，但是管理仍存在很多盲区，以至于配送中心仓库内的货物摆
放十分混乱，在发货的过程中经常岀现某种物料找不到，导致了工作效率低下，公司形象受损。
423配送中心仓库空间利用率低。
苏宁广州配送中心的仓库摆放了数千种不同品牌的货物，最需要最
大限度地利用空间。
既要考虑地面的利用，也要考虑空间的利用程度，但由于某些物品的数量很小，例如灯头、灯泡等物料，就会岀现到处乱摆放、堆放的情况，还占了其他货物或者是走道的空间，仓库的利用率没有得到提升。
4.2.4物料进岀库次序混乱。
仓库里的物料一般的储存时间大概是一个月，不过有些例如标签等的货物
或者是一些滞留货物，也会岀现长期存放的情况，而由于平时在进岀货时没有意识到这些货物的存放有效期，而把新进的货物跟一些呆料混在一起，致使有些货物由于摆放时间长岀现生锈，标签没有粘性的情况，
这些都使货物受到了损坏。
4.3运输作业管理混乱
货物的装车分类、配送线路的选择、送货司机的分配，由于TMS系统的应用都一一迎刃而解。
但是库外作业的偶然性因素很多，配送中心对于车辆、商品运送的跟踪，采取的仍旧是落后的短信平台模式。
很多送货司机并没有做到一机一短信的方式，而是在所有的货物送完之后，才把短信一次性的全部发过来。
这样会导致系统在某个时间段内短信堵塞，信息人员短时间内工作繁忙，部分短信收不到，必须采用人工电话方式确认。
在送货环节还经常出现由于送错货物，客户向配送中心投诉的情况，而配送中心的SAP平
台有时却不能查岀货物由哪辆车来配送。
5苏宁电器配送中心信息化管理的优化方案
5.1人才策略的优化方案
苏宁电器公司有自己的一套人才引进、培养、使用方式，这套方式取得了很好的效果，但是其依然存在很多的问题。
结合苏宁电器配送中心人才管理存在的问题，特提岀以下优化方案。
5.1.1引进更多的专业人才。
信息技术发展迅速，要在不断进步的环境中不落后，就要敢于去接受新的
事物，对于一个公司而言就是要不断地去改善人才结构。
目前，苏宁广州配送中心拥有信息技术背景的人才比例过低，配送中心的管理层应加强对信息技术人才的引进。
5.1.2加强专业人才培养。
（1）培养信息化项目负责人。
这部分负责人必须管理和技术兼备，必须对SAP
系统和WMS系统有足够的了解，必须深刻理解企业信息化的内涵，切实担负起企业信息化建设的规划、
管理工作，组织信息化工作的具体实施，同时指导整个信息系统的运行和运用。
（2）核心管理人员。
培养其
熟练运用SAP和WMS系统平台开展辅助决策的能力，组建基于信息化运用的工作管理团队，并保证团队
的正常运转。
（3）培养核心技术人员。
由于SAP系统和WMS系统运用了大量的信息和通信技术，因此要保证信息化系统的正常运行，必须具有在信息化领域中技术和商业实践相结合的核心技术人员，包括网络工程、服务器管理、网络安全、电子商务、网站建设等人员。
（4）培养执行层人员。
信息系统建好后最重要
的是运用，凡是与信息化系统运行有关的终端人员，都必须能够真正理解企业信息化的内涵。
由于苏宁配送目前采用SAP系统和WMS系统，所以基层操作人员必须正确运用这两个信息系统所附带的工具及技术，如无线射频所使用的工具和技术等。
5.1.3控制人才流失。
目前，苏宁信息管理部门面临着人才流失问题。
现有的高级信息技术人才跳槽，不只是一个人才的走失问题，他将会带走很多无形资产，给公司的技术和效益带来很大的负面影响，因此一定要采取有效措施，改善这种局面。
比如：
要关心爱护员工，让员工在工作时保持快乐的心情；要实现公司信息管理部门与“国字号”单位的同等国民待遇，在户口、档案、职称、社会保障等方面予以切实保证，解除后顾之忧；要建立科学用人和客观考核的管理机制，营造一种公平的竞争环境等。
5.1.4做好全员的培训工作。
苏宁公司在信息化建设过程中，往往只重视对技术人员的培训工作，而忽
略了对领导层与全体员工的培训工作。
因此，要经常给所有的工作人员进行定向培训，增强其工作能力。
5.2针对配送中心仓库内部管理的优化方案
苏宁电器配送中心很早就引进了WMS系统，在WMS系统的使用和管理上也取得了一定的成效。
但是苏宁配送中心在对WMS系统的管理上依然存在很多问题，以下是针对其存在的问题提出的优化方案。
5.2.1建立新的仓库内组织。
苏宁电器广州配送中心有一个独立的信息部门，所有的信息技术人员都在
这个部门上班。
在信息化应用初始阶段这么做无可厚非，但在现阶段，信息部门的相对独立性使其与操作部门的合作效率相当低下，往往总公司信息已经传到配送中心信息平台，信息部门还没向各部门转达信息。
配送中心原组织结构如图7所示。
图7苏宁广州原组织结构图
为了解决原来的组织结构造成的一系列问题，苏宁广州配送中心应该建立新的配送中心组织结构，使得信息技术人员和其他部门能更好地合作。
新的组织结构如图8所示。
在新的组织架构中，配送中心的信息部门从原来与其他部门的平级关系变为附属于其他部门。
这样就能够使得各部门对信息化的利用率得到显著提高，使部门基层员工掌握更多信息技术，使得部门的操作业务能够和公司总平台上的信息更加趋于同步。
522制定新的仓库管理相关规定。
设立新的组织机构后，每个独立的操作部门都有了自己的信息部门,各部门内部的工作程序都要做岀相应的调整。
（1）各类物资的入库管理。
货物入库必须根据质量安全处检验人员开具的验货检验单予以验收，各类物资入库时，仓库管理人员必须检查包装是否完好，标记是否清楚，入库品种、数量、型号是否与送货单相符。
各种原始凭证不得涂改，入库前必须对入库物资逐项清点、核对，做好信息录入和核对工作。
（2）库存物资保管规定。
存货一定要做好扫描工作，使所有在库货物都能够进入信息系统。
入库后各物资要摆放整齐，分类合理，做到有物必有类、有类必有区；严禁把尺寸大小相似或性能上相互影响的物资放到一起。
按各品种不同的要求进行保管、存放，以便于检查和取货。
相关人员应经常对自己所分管的物资进行数量和质量上的核准，做到每月小盘点，每季大盘点，保持账、物、卡三者相符。
（3）各类物资岀库管理规定。
各类物资岀库时必须凭主管单位签发的领货单、发货清单领岀，信息人员要同领用单位人员一起当面点清数量，质管员要检查货物的质量，并按规定办理有关手续，严禁超数量发
⑷登账管理规定。
对岀入库的各类物资做到及时逐笔登账、销账，日清月结，字迹清楚不涂改，如有写错可用红线更正法进行纠正。
（5）退库管理规定。
凡从仓库中领岀的物资原则上不得退货，若需要退库的需经主管领导批准，查明原因后方可退库，退库前要有质检人员的验证证明，仓库信息人员做好数量的清点工作，并按标准要求分类登账，定置存放。
（6）仓库积压、变质、报废物品的处理规定。
为使仓库始终处于良好的储存备用状态，原则上质管员每年12月份对公司各类仓库清理一遍，并组织质量安全处、技术处、生产办、财务处对其进行一次鉴定、
确认处理。
523制定新的仓储管理报告制度。
根据仓库情况及物资种类做岀各类存货的收、发、存月报，岀入库报告、仓储人员重大责任事故报告，存货安全状况报告，工程发货及退货物资情况报告。
报告应遵循以下原则：
各类报告应详细填写原材料的种类、数量；各类存货储存报告内容必须真实、正确，责任必须写明；报告的编写人必须对报告的内容负责，并提岀合理化建议；审批人必须对所审批报告负责；按时效性分为定期和不定期报告两种，为生产办和供应处及时掌握库存情况并进行生产经营决策服务。
5.3针对配送中心车辆管理的优化方案
苏宁电器的货物从配送中心到客户方的过程中存在的问题很明显，特另提苏宁易购上市以来，苏宁配送岀现的问题被广泛关注。
其源头无疑就是苏宁配送中心在配送车辆的管理上岀现了严重的问题。
针对其问题，提岀了以下优化方案。
5.3.1车辆配送相关部门及人员。
苏宁广州配送中心现有的运输部门附属于配送中心的仓库运营中心。
运输部门中主要有调度部门、驾驶部门、安装部门。
可是由于该配送中心辐射华南区，整体的工作量非常大。
运输中心调度人员的工作设立还属于过去的物流体系模式，凡是与外派信息相关的所有工作都由该部门来完成，过多的工作量与较少的人力资源，使得该部门工作效率相当低下。
而调度中心的低效率引发了运输部门一连串的问题，如驾驶员的工作分配相当混乱，安装人员甚至无人管理。
配送中心原运输部门组织结构如图9所示。
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图9原运输部门组织结构图
为解决原运输部门岀现的问题，提岀以下优化措施，即：
设立独立的车辆配送主管部门，使之与配送中心仓库部门成为平级部门。
在这个部门下设：
信息部门、调度部门、驾驶部门和安装部门。
由于苏宁公司的特殊性，跟单人员管理部门（原组织架构中跟单员归仓库管理）也要归这个部门管理。
在新的部门规划中，原来调度部门的工作划分到新架构中信息部门和调度部门的身上，能够更加合理高效的工作。
新的组织架构如图10所示。
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俏息部门
州度部门绸!
挾部门；住装部门
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［跟单部门
图10新的车辆管理部门组织架构
5.3.2在新的组织架构下设置各部门工作任务。
⑴信息部门工作人员的工作任务。
信息部门工作人员要做好整个部门的信息统计工作，接收仓库系统传来的配送信息，核查并跟踪车辆和送货人员的实时信息，在送货人员回来后，要做好单证保管和信息录入工作。
（2）调度部门工作人员的工作任务。
调度部门工作人员要做好配送路线的设计和选择，送货人员和使用车辆的分配安排，跟踪送货车辆和人员，并要做好对突发事件的处理。
（3）跟单部门人员的工作。
跟单员到指定地点或仓库提货时，必须仔细检查货物品牌、型号、数量、包装及行驶方向、到货时间等其他备注要求，如有疑问应向仓库人员问讯。
货到客户处及客户验收完毕后，按规则请客户签收相关送货凭据，进行货物移交。
（4）驾驶部门人员的工作任务。
验货装车完毕后，驾驶人员必须在岀车清单上签收进行接货认可。
驾驶员在运输过程中、完成送货任务后，应按规则收取公司开具的送货签收回执单，带回公司进行配送任务销单。
（5）安装部门工作人员的工作任务。
安装人员本着用户至上、服务第一的宗旨、文明送货、礼貌服务。
6结论
很多企业为了提高竞争力，在先进技术引进和开发方面做岀了很大投入。
但是光有好的技术，而没有与之相配套的管理体系，信息技术就得不到好的发挥，甚至会产生反作用。
信息化是手段，运营是关键，业务流程的优化或重组是核心，增强企业的核心竞争力、实现企业价值的最大化是最终目的。
不能为了片面地追求信息系统的准确、信息的快速获得，而忽视了信息是为企业经营管理服务的。
信息化管理不是简单地用IT工具来实现已经陈旧的管理逻辑，不要期望将某种解决方案WMS、TMS
等系统套用在传统的管理模式之上，就会产生某种神奇的功效。
当信息系统与现行的管理制度、组织行为发生剧烈冲击和碰撞时，需要真正的管理创新。
当企业治理结构层面变革时，信息系统往往无法提供更多的帮助，需要通过信息化带动企业管理的创新，站在企业战略发展的高度，重新审视过去积淀的企业文化、
企业理念、管理制度、组织结构，将信息融入到企业新的管理模式和方法中。
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【作者简介】胡一波（1978—），陕西咸阳人，西安交通大学软件工程硕士，工程师，西安外事学院专职教师，研究方向：
电子商务、物流信息管理、软件工程等；王玉勤（1979—），女，河南汝南人，西安外事学院物流管理系教师，硕士,研究方向：
物流经济。
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