体育产业调研投资展望分析报告.docx
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体育产业调研投资展望分析报告
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行业空间巨大，追赶时机已至
对比国外：
体育产业落后，空间巨大
我国体育产业相对落后，通过与发达国家以及世界平均水平对比可以发现，我国体育行业总量较低，结构不合理，体育行业尤其是体育服务业拥有巨大的发展空间。
多维度对比，总量差距大
行业产值增长空间大。
2015年我国实现体育行业增加值5494.4亿元，占GDP比重为0.8%，而2013年全球体育产业在GDP中占比的均值为2%，美国、法国这一指标分别为2.6%、2.9%，与我国历史情况更为接近的日本也高达2.2%。
我国GDP处在较快的发展阶段，体育产业绝对值的增长空间更加巨大。
体育票房收入增长空间大。
从欧美及亚太的情况来看，体育票房收入约为电影票房收入的0.5-1.5倍，而我国约为5%。
近十年我国电影票房收入快速增长，2016年达到457亿元，若以亚太地区的水平对比，2016年我国应该达到247亿元，而实际的中超票房收入仅有约5亿元，估算体育票房收入的不超过30亿元。
体育赞助空间大。
北美和亚太地区，体育赞助规模在广告赞助中的占比分别为8.6%和7.3%，而我国这一指标仅为3.06%，体育商业赞助还有较大的提升空间。
体育票价上涨空间大。
体育IP资源稀缺，国外体育赛事现场的的票价远高于电影票价，以美国为例，顶级联赛的普通票价是电影票价的3-10倍，我国体育赛事票价还有较大的上涨空间。
图1：
世界主要国家体育产业增加值占GDP比重
图2：
2006-2015年体育产业增加值及在GDP占比变动（亿元）
图3：
2013年体育门票和电影票房收入对比（亿美元）
图4：
2013年体育赞助规模在广告产业中的占比（亿美元）
图5：
2013年美国电影票价与四大体育赛事平均票价（美元）
图6：
中超门票价格与电影票（团购）价格（元）
产业内部分解：
结构待优化
体育行业的核心为体育服务业，美国体育服务业在体育行业中占比超过50%，日本体育服务业在体育行业占比也从1982年的54%提升至2003年的78%，2015年我国体育服务业占比仅为20.8%。
图7：
2013年中美体育产业内部结构对比
图8：
1982-2003年日本体育服务业占比持续提升
图9：
2015年我国体育产业结构
图10：
2006-2015年我国体育服务业增长情况（亿元）
时机已至：
消费升级驱动，政策催化
我国体育行业与国外差距尚大，也显示出行业发展的空间和机遇。
在消费升级的发展规律和国家政策的实质推动下，体育行业爆发的时机已经到来。
回望美国：
消费升级大势所趋
消费升级包含消费结构的优化和消费质量的提升，在服务消费占比较低的阶段，消费升级主要表现为消费结构的优化，经典的消费结构变化是从“衣食”到“住行”到“享受、发展型”消费。
从美国居民消费结构随人均GDP变化，可见消费升级大趋势。
美国人均GDP在1942年达到1000美元，1962年达到3000美元，1997年达到30000美元，在经济发展的过程中，消费不断升级。
1942年之前消费结构相对稳定；1942-1962年，非耐用品消费占比下降，耐用品和服务消费占比均有所提高；1962-1997年耐用品占比稳定，非耐用品占比继续下降，服务消费占比持续提升至64%，而在服务消费中医疗、娱乐休闲、金融保险等占比也在提升；1997年之后，消费结构的优化基本完成。
图11：
美国居民消费结构变化
图12：
美国居民服务消费的结构变化
对比日本：
文体娱机遇正好
从日本的历史情况来看，细分消费结构变化明显。
1966年、1973年、1992年，日本人均GDP分别突破1000美元、3000美元、30000美元，日本非农居民的家计调查数据显示居民消费结构在以这3个年份划分的区间有明显的变化。
1966-1972年，日本食品、衣着消费占比快速下降，交通通信占比明显上升，文教娱乐消费占比则没有增长；1973-1991年，日本食品、衣着消费占比继续下降，文教娱乐消费占比持续提高；1992年之后，消费结构趋于稳定。
中国城市化水平低，消费升级滞后于日本，当前文体娱机遇正好。
将中国的人均GDP、城市化率与日本历史数据对比可见，中、日人均GDP从1000美元提升至3000美元以上，都花了7年时间（日本1966-1973年，中国2001-2008年），不同的是，中国在这一阶段的城市化水平低于日本20-30个百分点，导致中国消费结构升级滞后于日本。
因此，在人均GDP为1000-3000美元的阶段，中国食品、衣着消费占比下降缓慢，文教娱乐占比甚至下滑；在人均GDP超过3000美元后，中国城镇居民消费机构变化不明显；2011年人均GDP超过5000美元之后，中国城镇居民食品、衣着消费占比下降的趋势逐步显现，文教娱乐消费占比上升的势头也逐步形成。
图13：
1947-2015年日本非农居民消费结构变动
图14：
1947-2015年日本非农居民文教娱乐消费占比变动
图15：
1985-2014年中国非农居民消费结构变动
图16：
1947-2014年中国城镇居民文教娱乐消费占比变动
图17：
在相同历史阶段，中日人均GDP、城市化率对比
图18：
我国消费升级路径模拟
政策催化：
明确2020年五万亿目标
国家政策为行业带来实质性支持，推动体育产业爆发。
2010年3月国务院办公厅颁布《关于加快发展体育产业的指导意见》，首次从国家层面对体育行业进行梳理和规划。
此后国务院出台了一系列的体育产业政策，足球等领域率先迎来改革。
具体地，2014年10国务院发布的《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，从国家政策层面提出了具体的产业指导方案，给体育行业发展带来极大的推动力。
2015年2月国务院和中央全面深化改革领导小组审议通过的《中国足球改革具体方案》，推动中国足球全面改革；2016年10月，国务院印发《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》，提出目标为2025年健身休闲产业达到3万亿元，要求各地把发展健身休闲产业纳入国民经济和社会发展规划。
根据政策规划的目标，预测体育行业将迎来快速增长的黄金十年。
2015年全国体育及相关产业增加值为5494.4亿元，在GDP中占比为0.8%。
假设GDP增速为6.5%，根据《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》、《体育产业发展“十三五”规划》提出的政策目标，体育产业增加值占GDP比重在2020年、2025年分别达到1%、2%，则体育产业增加值在2020年、2025年将达到0.93万亿元、2.54万亿元，2016-2020年、2021-2025年复合增长率分别为11.03%、22.34%；全国体育及相关产业总规模在2015年达到1.71万亿元，若在2020年、2025年分别达到3万亿元、5万亿元，则需要在2016-2020年、2021-2025年复合增长率分别为11.89%、10.76%。
图19：
预计未来十年体育产业规模及增速（万亿元）
图20：
预计未来十年体育增加值及增速（亿元）
图21：
体制改革和赛事运营
图22：
鼓励体育消费和税收优惠
表1：
近年来国务院频繁出台体育产业政策，足球领域改革尤为突出
表2：
分项解读2014年10月《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》
对比影视行业：
发展路径有所不同
IP属性不同，体育发展速度更慢
供需：
体育IP垄断，影视渠道占优
从上游供给端看：
影视上游分散，2012年以来我国电影年产量均超过600部，上映比例不超过70%，每年进口电影配额为34部；电影上映时间一般为一个月，生命周期较短；影视IP内容每年更新，不确定性较大。
体育上游高度集中，足篮排网等顶级联赛在每个国家均只有一个，世界杯、奥运会、欧洲杯等国际赛事4年一届，均为相关国际机构或体育组织所垄断；体育赛事模式稳定，生命周期趋于无限长，运动员的更替并不会影响赛事IP的影响力。
从下游情况来看：
影视下游的院线从2006年至今稳定在34家-45家，2015年前十大院线票房收入占比为66%，而影视内容数量多、竞争激烈，因此院线排片会对票房产生重要影响，下游渠道至关重要。
体育赛事数量相对稳定，能够与当地场馆形成长期合作，并且是众多赞助商、转播媒体追逐的对象，对下游渠道依赖性小。
产业链：
体育产业链长，赛事运营尤其重要
影视最主要的变现方式就是票房，围绕影视IP改编、衍生变现的占比较小。
体育行业的产业链比较长，赛事本身的变现方式有体育赞助、媒体版权、票务、衍生品等，围绕赛事、球队可以进一步开发体育彩票、体育旅游、体育培训、体育游戏、体育用品等，因此体育产业能够形成巨大的生态群，而生态群的核心是赛事运营。
线上线下关系：
体育以线下为主导
互联网在国内的普及已经非常高，用户在线观看影视内容的付费习惯已经养成，部分影视在互联网平台针对付费用户首播，平台起到重要的导流作用；同时，影视上游分散，进入门槛不高，因此互联网平台能够在影视行业中占据一定的主导地位。
体育产业链的基础在于线下赛事，顶级赛事的垄断性和赛事运营的高门槛决定互联网平台无法在体育赛事中占据主导地位。
图23：
体育与影视上下游竞争情况对比
图24：
2006-2015年国内电影产量及占比（部）
图25：
2006-2015年中美票房收入以及增速（亿美元）
图26：
体育与影视产业链对比
图27：
互联网平台在体育与影视行业能够发挥作用
资本布局的差异性
体育资本布局：
海外俱乐部与媒体版权
影视行业的爆发始于2002年院线制的推出，社会资本在院线和影院投资带动整个行业的市场化改革，此后行业持续快速发展，在院线、影院和内容上的均有大量资本布局，而院线在票房收入中分成50%，影视内容投资风险较大。
在巨大的行业空间、消费升级与政策红利的刺激下，体育行业的资本布局重点在IP领域。
体育IP具有稀缺性、垄断性、稳定性，多样化的变现途径最终需要以稀缺的IP为依托，因此国内产业资本巨头万达、阿里、腾讯、乐视，以及A股上市公司、各类产业投资基金，大量投资于体育赛事、国外俱乐部以及赛事转播权。
进一步地，大部分的投资集中在国外顶级赛事或者俱乐部，原因在于国内体育生态、俱乐部盈利模式尚不成熟；而海外赛事、球队盈利模式比较成熟稳定，价格相对国内便宜，并且能够在体育培训、体育旅游、体育经纪等方面与国内资源形成协同，具有较大的商业开发空间，也有利于部分企业打开海外市场，推进国际化展略。
行业属性与国内现状下，重点关注赛事运营公司
我国体育产业发展空间巨大、结构不合理，而体育服务业在行业中的空间和增速会更为突出，赛事运营是体育服务业的核心所在。
体育IP具有稀缺性和垄断性、稳定性，对于体育IP的布局将能够产生巨大的商业价值空间，但实现投资回报需要集团整体的资源协同，周期相对较长。
围绕国内赛事、俱乐部IP提供赛事运营服务的公司，相对于IP本身的风险更低、回报周期更短，也是赛事、俱乐部IP发展不可或缺的线下服务商，必然随着国内体育IP的壮大而快速发展，是体育行业值得重点关注的投资方向。
图28：
万达、阿里、腾讯等在体育产业的布局
图29：
A股上市公司在体育产业的布局
表3：
各类体育产业基金成立情况一览
赛事运营的投资价值与对比分析
行业掘金，当选赛事运营
赛事运营主要分为三部分：
媒体版权、赞助咨询、票务与衍生品，赛事运营的不同环节各有优势。
媒体版权通常是对整个赛季版权打包购买，资金门槛很高，互联网巨头拥有资本与用户的双重优势，在媒体版权的争夺、通过海量用户多元化变现方面具有最强的竞争力。
赞助咨询连接IP与客户，同时具备丰富的IP与客户资源、并具有长期专业经验的公司具有更强的竞争力。
票务以及衍生品是赛事运营中最倚重线下的部分，能保障赛事的落地与安全有序进行，拥有大量优质的合作场馆资源、顶级的合作赛事资源与长期的线下运营经验的公司具有极强的竞争力。
图30：
赛事运营各个环节
“赛事运营+”：
从单一环节切入全产业链
体育之窗：
掌握顶级资源的体育运营平台
从场馆运营到赛事运营，与重要场馆、主流赛事长期深入合作。
公司最早是围绕场馆提供体育休闲服务，通过工体IRENA树立场馆运营的典范，随后与国内商业价值大的主要场馆均深入合作，积累了丰富的场馆资源。
在场馆运营的基础上，公司切入赛事的票务、赞助等领域，逐步成为中国之队、中超、CBA、中网、NBA中国赛等顶级赛事的票务和赞助合作伙伴，2016年开始成为中国排球联赛独家商务运营推广合作伙伴。
公司长期合作的场馆和赛事资源丰富，拥有长期为国际国内顶级赛事服务的成功经验，奠定了其在体育运营领域的龙头地位。
在体育运营的基础上，布局体育变现群。
公司在体育服务领域深耕十余年，在国内足篮排网等顶级赛事领域，已经进行全面布局，在进一步拓展赛事合作资源的同时，公司大力布局变现。
通过融资，公司引进了掌趣科技、微影时代等战略股东；通过对外投资，公司获得联众28.71%股权、掌上纵横1.90%股权，与阿森纳中国足校进行战略合作，在电竞、体育电商、体育游戏、体育培训等领域的广泛布局，为公司提升变现能力和未来持续增长注入动力。
盈利情况好，赛事运营带动业绩高增长。
公司2015年营收、净利润分别为5.08亿元、1.04亿元，同比增长81.17%、165.16%；赛事运营、体育休闲、赛事销售及咨询分别实现收入3.27亿元、1.24亿元和0.57亿元，同比增长156.61%、2.68%和77.04%；赛事运营收入占比64.30%，是驱动业绩向上的主要增长点。
公司2016上半年营业收入、净利润分别为2.81亿元、0.69亿元，同比增长54.19%、52.53%，保持高增长态势。
公司毛利率2014年以来不断提升，2015年、2016上半年毛利率为33.26%、38.12%，主要是由于政策支持下行业加快发展，盈利水平提升。
图31：
体育之窗的股东和主要子公司
图32：
体育之窗的发展来历程
图33：
体育之窗的主营业务与收入占比
图34：
体育之窗在现有业务基础之上进行战略布局
图35：
体育之窗收入与净利润情况（亿元）
图36：
体育之窗各项业务占比情况
图37：
体育之窗毛利率情况
图38：
体育之窗三项费用及总费用占比变动（亿元）
欧迅体育：
体育赞助翘楚，发力IP运营
专业的体育服务团队，拥有大量体育赞助和媒体版权管理经验。
公司创始人朱晓东在日本J联赛、株式会社电通、国际足联积累丰富的现代体育运营经验和资源，是国内最专业的体育服务公司之一。
公司具有大量成功的国际品牌赞助案例，包括2010-2016年柯尼卡美能达赞助CBA、2014-2017年一汽大众赞助CBA、2011-2013年东芝赞助足协杯、2014-2017年DHL赞助中超等，还拥有亚足联、澳网媒体版权分销的成功经验。
此外，公司成功运营了2012年曼联中国行、2015年拜仁中国行、欧洲篮球冠军联赛中国行等商业赛，具备独立运营国际顶级赛事的专业水平。
布局体育IP运营，为公司长期发展注入新动力。
媒体版权方面，互联网巨头凭借资本优势和用户优势将大部分顶级的体育媒体版权瓜分殆尽，公司在这个领域发展受限；商业赛方面，由于赛事缺乏连续性、成本被抬高，盈利困难。
在体育赞助方面，相对强势的赛事方会影响到中介方的议价能力、盈利空间、业绩稳定性，但是公司凭借长期的积累和专业的水平，拥有大量顶级赛事赞助案例，在行业中的议价能力和稳定性相对较强。
公司2013年以来发力中长期体育IP运营。
截至目前，公司运营的中长期赛事包括大连国际马拉松、太湖图影半程国际马拉松、贵州环雷公山超100公里国际马拉松、WTA广州女子公开赛等，能够全权开发赛事的商业赞助、媒体版权和票务衍生品，在长期的运营、培育中将不断提升IP的商业价值和变现能力。
通过自有赛事运营、票务承销管理，公司与稀缺的体育IP资源建立起长期、深度的合作，有助于业务及收入的稳定增长。
此外，公司与阿里合作扑克等项目、与山东鲁能合作运营球迷社区，收购埃肯咨询30%股权，在体育数据、体育电商、体育金融、体育经纪、体育球迷和衍生品运营等领域进行布局，为公司中长期发展注入新动力。
收入增速快，但推广投入大影响盈利稳定性。
公司2015年实现收入0.92亿元，同比增长175.77%，净利润-0.23亿元；2016上半年实现营收0.47亿元，同比增长12.09%，净利润-0.06亿元。
公司近年来主动转型，业务结构也在发生变化，在2016上半年，公司之前占主导地位的体育赞助业务收入占比下降至12.54%，体育媒体内容管理业务占比下降至6.98%；体育资源策划管理、票务承销管理收入分别占比提升至27.44%、53.04%。
在转型期间，由于新增赛事运营、票务承销的市场推广等投入较大，初期的品牌认可度尚未建立，导致公司目前整体盈利水平不佳，随着公司运营的赛事的培育成熟，盈利情况有望改善。
图39：
欧迅体育业务发展历程
图40：
欧迅体育强大管理团队
图41：
欧迅体育业务模式
图42：
欧迅体育营收与净利润情况（亿元）
图43：
欧迅体育各项业务收入占比情况
图44：
欧迅体育各项业务毛利率情况
图45：
欧迅体育毛利率与净利率情况
图46：
欧迅体育三项费用情况（亿元）
博克森：
体育传播龙头，集团覆盖全产业
集团覆盖全产业链，博克森传媒登陆资本市场。
公司创始人刘小红在搏击行业深耕15年，2006年成立博克森体育文化发展有限公司，2011年将版权运营部独立出来成立博克森传媒，主营是全媒体赛事版权发行、《世界搏击》节目专区运营。
公司与北京博克森体育文化发展有限公司合作采购超过1000小时/年的版权内容，并将竞猜、博彩行业的版权独家授权给北京博克森娱乐科技有限公司，综合实力雄厚的集团为公司的稳定经营提供保障。
内容为王，渠道为先，打造国内规模最大的搏击传播与变现平台。
公司通过与博克森体育文化公司、全国十五大体育院校、国家健身气功管理中心、国家体育总局科教司、国际赛法斗、国际拳联等合作，拥有每年超过1500小时、期限为50年的搏击武术等体育赛事直播录播等素材，海量、优质、稳定的内容供应保障《世界搏击》电视节目的供应。
另一方面，公司与高端媒体播放渠道合作，独家运营央视数字电视、视讯中国手机电视、未来电视《世界搏击》互联网电视、华数传媒的手机电视下的《世界搏击》播出专区，覆盖7.6亿用户，为公司带来版权、广告、用户点播付费等方面收入。
凭借海量优质内容与新旧媒体渠道，公司打造出国内规模最大的搏击传播与变现平台，2015年实现营业收入0.50亿元、净利润0.25亿元，同比分别增长466.86%、1008.13%；2016上半年实现营业收入0.38亿元、净利润0.11亿元，同比分别增长985.47%、1413.43%。
公司未来将与集团自有赛事运营加强协同，并与海外组织加强合作，致力于打造出国内顶级的搏击赛事品牌。
图47：
博克森上下游业务涉及控股股东统一控制下企业
图48：
博克森公司业务模式
图49：
博克森公司营收与净利润情况（亿元）
图50：
博克森公司各项业务收入占比情况
图51：
博克森公司毛利率与净利率情况
图52：
博克森公司三项费用情况（亿元）
梅珑体育：
冰雪赛事运营龙头，拓展精品小众赛事
积淀十余年的冰雪赛事运营龙头。
公司成立于1998年，是最早开始从事体育营销的公司之一，自2003年开始承办国际滑冰联盟主办的花样滑冰最高级别赛事的中国站——“中国杯世界花样滑冰大奖赛”以来，公司一直独家买断该赛事的商务权，在赞助咨询、赛事传播、商务推广、票务销售、现场组织等方面积累丰富的经验，成为国内最资深的冰雪赛事运营商。
2010年公司长期独家运营的“中国杯世界花样滑冰大奖赛”被评为中国100最具价值的体育品牌，品牌估值为15.2亿元。
依托经验优势，打造冰雪与精品小众赛事第一运营商。
公司拥有超过二十年的体育营销经验和超过十年的赛事运营经验，与体育总局、各运动管理中心、奥委会等资源端建立起稳定的合作与信任，同时与三星Anycall、万事达卡、尼康、精工、波司登、雷克萨斯等知名品牌进行赞助合作，打造品牌优势。
凭借与上游资源方的长期深度合作和赛事运营经验，公司在“中国杯世界花样滑冰大奖赛”之外加快赛事拓展，与YES跑团合作“北京-张家口城际穿越跑项目”、与北京行知探索联合举办“皇家水道”赛艇公开赛、在长白山和北京等地筹办森林马拉松，致力于打造冰雪与精品小众赛事第一运营商。
目前公司的业绩主要由“中国杯世界花样滑冰大奖赛”贡献，整体比较稳定，2014年部分赞助商变化（海尔及日企到期未续约），使得公司业绩和毛利率受到影响，2015年票务收入增加带来毛利率和业绩提升。
2016年公司加大对赛艇、森林马拉松等精品小众赛事的开发，预计业绩将有所回暖。
图53：
梅珑体育赛事运营业务模式
图54：
梅珑体育公司发展战略
图55：
梅珑体育营收与净利润情况（亿元）
图56：
梅珑体育各项业务收入占比情况
图57：
梅珑体育毛利率与净利率情况
图58：
梅珑体育三项费用情况（亿元）
“+赛事运营”：
赛事级别低，辅助体育用品宣传
凯路仕：
运动休闲自行车提供商，赛事广告效应强
双品牌双渠道模式下的运动休闲自行车提供商。
公司主营休闲和运动自行车的研发、制造与销售，拥有CRONUS（凯路仕）和TROPIX（烈风）两个主打品牌，CRONUS定位于高端的休闲时尚自行车，倡导时尚、健康、休闲的理念，以都市白领、中产阶级等追求高品质休闲生活的人群为主，渠道主要以“直营+加盟店”的销售方式。
TROPIX品牌产品面向专业群体，此类客户对于性能、品牌、性价比等要求较高，公司通过自建电商节约中间成本，主要采用“线上+线下”的O2O模式进行销售。
公司在柬埔寨投资的车架厂及整车厂，降低劳动力成本、规避欧盟反倾销的同时，带动2015年毛利率和业绩双提升。
连续五年举办业余自行车赛事，提升品牌知名度。
作为体育用品领域的提供商，公司一方面通过奥运冠军米格尔•马丁内兹等体育明星代言方式加强宣传，另一方面组织自有赛事提升品牌知名度。
公司自2012年起每年举办“凯路仕.烈风”杯自行车赛，已发展成国内最受关注的业余山地自行车赛事之一。
公司通过举办赛事加强了宣传、提升了用户黏性，也积累了赛事组织、运营的经验，但是由于赛事级别较低，现阶段难以有较大的商业开发，主要作用依然是辅助体育用品的销售。
Tropix产品投入和品牌使用收入带动业绩增长。
公司2015年分别实现营业收入、净利润4.83亿元、0.74亿元，同比增长32.08%、70.63%；2016上半年分别实现营业收入、净利润2.81亿元、0.60亿元，同比增长32.25%、87.10%。
公司2016年上半年营收增长主要因为品牌使用及设计收入比同期增长了4.45倍，国内Tropix产品销售快速增长，荷兰子公司开始有销售收入。
毛利率提高4.83个百分点至31.41%，主要因为高毛利率的品牌使用及设计业务收入占比提升。
在休闲自行车的基础上，公司未来将在智能运动单车、智慧出行单车以及VR骑行器等方面研发和布局，为长期发展注入新动力。
2016年10月，公司实际控制人邓永豪领投共享单车品牌——小鸣单车，未来公司与小鸣单车的协同效应值得关注。
图59：
凯路仕公司业务模式
图60：
凯路仕公司2012年开始举办“凯路仕.烈风”杯自行车赛
图61：
凯路仕公司营收与净利润情况（亿元）
图62：
凯路仕公司各项业务收入占比情况
图63：
凯路仕公司毛利率与净利率情况
图64：
凯路仕公司三项费用情况（亿元）
中源欧佳：
渔具提供商龙头，发展钓鲫巡回赛
全球渔线轮提供商龙头，实现ODM模式。
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