精选管理学案例分析.docx
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精选管理学案例分析
一、裁员问题引起的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年出现亏损，年底又将要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招收新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：
“这份备忘录不适用我们厂吧？
”总经理回答，“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？
我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
”王超辩解道：
“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。
”
刘明则说：
“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话，做出同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！
况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁员就从我开始吧！
”王超说完，气冲冲地走了。
刘明心想：
“这正是我要做的。
”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
问题：
假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下，您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？
二、老总的烦恼：
M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。
最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系也很好。
她进入公司后，工作表现令人满意，很快被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往需要干一年才能爬到这个位置。
在万小姐任职的第三年初，由于出色的工作表现，她被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且面临着另一家公司的竞争。
新的任命刚过两个月，M公司的老总意外地接到了这项工作组中5位专家的辞呈，他们都有可能去另外一家公司服务，为竞争对手工作。
老总找他们谈话，他们对万小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是，他们不满意于她居然比他们这些在公司里干了七八年的人升得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！
请回答：
1．如果你是老总，你怎么处理这件事情？
2．如果你是万小姐，你怎么办？
3．你如何看待M公司的升职制度？
三、麦肯锡公司的学习型组织
麦肯锡公司从1980年开始，就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
在成功地战胜了最初来自公司内部的困难后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：
知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习的过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备、提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：
一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；二是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利的条件，并与外部的日新月异的变化环境相适应。
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：
从公司内部选拔若干名在各个领域中有突出贡献的专家，作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。
因此，对原先公司内部的这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式，并不能简单地加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。
由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络，作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是，以知识贡献率为衡量标准的评价体系。
这样，组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
请回答以下问题：
1．麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？
2．麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？
四、脱颖而出的耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可以选择：
阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间，上百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动的细分市场是慢跑。
据估计，到1980年，有2500~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿着运动鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯公司并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代，出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌等。
其中，有一家公司比其余竞争者更具有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着阿迪达斯的参赛者在那次比赛中占据了前三名，而穿着新耐克的马拉松运动员取得了第四至第七名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。
夹心饼干鞋底的流行以及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司在1976年的销售额达到1400万美元，而在1972年仅为200万美元。
自此，耐克公司的销售额飞速上涨。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%。
耐克公司的成功源于它强调的两点：
（1）研究和技术改进；
（2）风格样式的多样化。
公司有近100名员工从事研究与开发工作。
它的一些研究和开发活动包括对人体运动进行摄影分析，对300个运动员的试穿进行测试，以及对新的和改进的鞋及材料进行不断的试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。
它吸收了各种各样的运动员，并向消费者传达出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代，慢跑运动达到高潮时，阿迪达斯已经成了市场中的落伍者。
竞争对手推出了更多的新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。
例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。
到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
试分析并回答以下问题：
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
2．到20世纪90年代初，是阿迪达斯公司的不良决策导致了市场份额极大减少吗？
是这些决策使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步吗？
不确定性在其中扮演了什么角色？
五、乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在上个世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：
①卧室和会客室家具销售量增加20％；
②餐桌和儿童家具销售量增长100％；
③总生产费用降低10％；
④减少补缺职工人数3％；
⑤建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
托马斯对公司发展目标的质疑:
第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%
第二项目标很不现实--在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长
第三项目标与第二项目标相矛盾--想增加销售量,就要加强产品设计和提高产品质量,还要扩大生产线,进行广告宣传,这些都要求增加费用,而不是什么削减费用!
第四项目标亦难以实现--由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位也就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢?
第五项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查和预测,怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问.除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解---一段时期以来,发现董事长似乎对公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了.他独身一个,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后,那该怎么办呢?
托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉.董事长企图以扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱."如董事长真是这样的话,我也无话可说了.他退休以后,公司会变成什么样子,他是不会在乎的.他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?
"
问题:
（1）你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?
为什么?
（2）你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗?
你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?
（3）假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?
六、“芸花一现”的科维特公司
1948年，在美国纽约曼哈顿东46大街上新开张了一家小型商店---科维特皮箱商店。
令人感到不可思议的是，短短十几年间，它就发展成为全美国著名的连锁百货商店；到1965年，它就达到了7．5亿元美元的销售额。
创业者尤金﹒弗考夫也被哈佛大学著名教授马尔科姆·麦克奈尔誉为全美六个最伟大的商人之一。
其实弗考夫的致胜法宝很简单：
廉价销售，依靠廉价销售吸引大批顾客。
可以说，科维特公司领导了50年代和60年代初那场席卷全美的“廉价销售革命”。
到1953年，公司销售额上升至970万美元。
在60年代初，公司平均每7个星期增加一家大商店，公司规模急剧扩大，到1960年，科维特公司已在美国各大城市开设了30多家大型连锁商店。
科维特公司成为美国零售历史上发展最快的公司之一。
然而，不幸的是在公司这种急剧扩大的势头没有持续太久.在公司规模较小时，弗考夫及其助手们主要靠亲临指导这种方式对下属商店进行控制，但随着商店的增多，弗考夫及其总部就很难对其下属商店进行有效的控制，而且公司实行的高度集权化的组织政策始终没有改变，造成公司内部管理人员缺乏应有的训练，素质不能满足公司业务发展的要求。
加之一些其他原因，到1966年，科维特公司开始面临重大危机：
利润下降、赤字上升，存货周转率比1961年下跌了1／3，公司股票从1965年5月30日的50．5美元狂跌至1966年初的13美元。
最后，于1966年9月，濒临危机的科维特公司与斯巴坦斯公司合并，科维特公司也从此在零售业中消失。
罗伯特·哈特利在总结科维特公司兴衰史时写道：
“在实施过程中，必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这一点的重要性再强调也不过份。
”
（1）你认为有哪些因素影响组织结构设计,科维特公司失败的组织原因是什么?
（2）如果你作为当时科维特公司的总经理,你将如何应对危机?
七、麦格雷国际公司
麦格雷国际公司是北美10大汽车制造厂之一。
这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。
它几乎为所有美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。
比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
麦格雷的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。
在20世纪80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。
员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。
麦格雷公司宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。
当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，麦格雷公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
这种结构在整个80年代运作得相当好。
10年内，总销售额增长了13倍。
工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。
其动机呢？
他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。
这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。
但泡影在1990年破灭了。
那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的麦格雷管理者给公司带来10亿美元的新债务。
1990年，麦格雷公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。
1991年1月份，麦格雷公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，麦格雷公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。
公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。
留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。
公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。
到1992年，麦格雷公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。
公司的股价已经回升到26美元以上。
其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
问题：
（1）利用有关结构的概念，描绘麦格雷国际公司在1980年和1992年的组织结构。
（2）麦格雷公司并不是唯一对其组织结构进行了变更的公司。
还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司（IBM）这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。
这是为什么？
七、逐渐巩固了领导地位的首席执行官
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对它的态度是：
看看这家伙能呆多久？
！
看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人九点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：
“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员想辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。
他说：
“琼斯要我把原材料成本削减15%，他还拿着一根胡罗卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
”
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。
霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐的放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。
土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。
人们对他形成了这样的评价：
琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
问题：
（1）琼斯和原董事会主席的领导方式有何不同？
他们各是什么类型？
（2）公司走向正轨后，琼斯的领导方式又有何变化？
分析为什么。
（3）请用激励理论解释研究部主任、生产部经理、采购部经理、销售副经理的言行。
八、两种不同类型领导方式的评论
某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。
研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。
唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。
公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。
在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。
公司的施工任务，由张总经理亲自负责。
张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。
不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。
一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。
张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。
在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理与唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。
思考题：
（1）按照权力运用方式划分，张总经理与唐副总经理各自属于哪种类型的领导者？
两种类型孰优孰劣？
（2）结合领导情景论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
九、黄工程师为什么要走
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：
“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?
但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：
“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：
“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜
问题
（1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?
（2）根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理?
（3）根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?
十、巴恩斯医院
下面这事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：
“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了
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