业务管理龙湖成本系统业务需求总结.docx

业务管理龙湖成本系统业务需求总结.docx

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业务管理龙湖成本系统业务需求总结

（业务管理）龙湖成本系统_业务需求总结_

1、核算业务模型3

1.1成本系统主业务流程3

1.2成本控制模型4

1.2.1目标成本分解为合约规划4

1.2.2合约规划的执行5

1.2.3设置预警指标实时监控动态成本5

1.3动态成本核心算法6

1.4特殊业务的处理7

2、系统总述8

2.1模块组成8

2.2系统框架图10

3、业务单元组成10

3.1基础设置10

3.1.1项目简介10

3.1.2产品构成10

3.1.3集团费项设置11

3.1.4合同类别设置13

3.1.5合作伙伴管理13

3.1.6成本控制指标设置14

3.1.7业务参数14

3.2成本管理单元14

3.2.1目标成本编制14

3.2.2目标成本分解16

3.2.3动态成本监控19

3.2.4调整成本审批20

3.3合同管理单元21

3.3.1合同管理21

3.3.2非合同管理24

3.3.3合同变更26

3.3.4合同结算28

3.3.5付款计划30

3.4资金计划31

3.4.1月度资金计划31

3.5付款审批34

3.5.1合同/非合同付款申请34

3.5.2付款登记36

3.5.3日常报销37

3.5.4领/借款申请37

3.5.5付款审批38

3.6合同报表39

3.7项目竣工成本确认39

3.8项目成本总结40

3.9旧系统转新系统方案40

1、核算业务模型

1.1成本系统主业务流程

⏹项目成本生命周期的五个阶段：

1.目标成本测算阶段、2.目标成本分解阶段、3.目标成本执行和回顾阶段、4.项目竣工成本确认阶段、5.项目成本总结阶段。

⏹整个成本系统基于费项的目标成本来指导项目的动作，费项分控制和核算俩类，控制为主，核算为辅。

⏹第1、5阶段以核算费项来计算目标成本和结算成本，以核算为主；第2、3、4阶段以合同为主线来执行和控制成本，以控制为主。

⏹第1、5阶段系统处理简单，于核算级费项录入成本明细即可达到管理要求，细节请参考目标成本编制

⏹下面我们聚焦系统于2、3、4阶段是怎么实现控制成本的。

1.2成本控制模型

要达到成本控制的目的，需要明确有控制要达到基准和实际控制的载体，经过前期充分的沟通及借鉴其它房地产公司的可实现做法，我们确认以控制类费项的目标成本为基准，以控制类费项下的合约规划为控制载体。

成本控制由目标成本分解为合约规划、合约规划的执行、设置预警指标实时监控动态成本三个业务流来实现。

分别来阐述如下：

1.2.1目标成本分解为合约规划

⏹集团统壹费项很粗，管控的费项变少，让费项控制转为合同控制变为可能。

费项变粗了，每个费项下需要签订的合同已经能大致预估出来，然后再以这些预估出来的合约规划指导签合同。

这样将对费项的成本控制转移到对合同的控制，业务部门平常接触的均是合同，合同控制更贴近业务部门的实际业务，使成本控制成为可能。

⏹通过制度的考核和程序的提醒机制，将费项目标成本分解为合约规划，提前做签合同的计划，以指导后面签合同，这可解决已发生虚少的问题。

⏹因为于前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，我们引入不可预见费的概念，来标明这些不明确的费项，可将不可预见费理解为费项的缓冲池，随着实际所签订合同变化而变化。

⏹举例如下，建筑成本费项的合约规划分解图：

1.2.2合约规划的执行

⏹签订合同时，必须选择壹个或多个合约规划，且壹个合约规划被壹个合同选择后，就不允许修改这份合约规划及重复被其它合同选择。

这样解决已发生成本虚多的问题，防止重复算已发生成本。

⏹只要合同签订时选择了合约规划，控制类费项的已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新。

⏹如果该费项下签订的合同金额之和大于合约规划金额之和，自动从不可预见费里扣除所差的份额；如果该费项下签订的合同金额之和小于合约规划金额之和，自动将多余的金额转到不可预见费里。

1.2.3设置预警指标实时监控动态成本

⏹设置动态成本报警指标。

分集团级控制指标和公司级控制指标。

每级指标又分报警指标和刹车指标。

报警指标指超过此指标，系统给出提醒，但能够继续签订合同；刹车指标指超过此指标，不允许签订合同，必须上报公司领导。

⏹集团控制对象：

总开发成本（开发成本－土地费），支持设置报警指标和刹车指标值。

⏹公司控制对象：

2级费项，例：

前期工程费（01-02）、配套设施费（01-03）。

支持设置报警指标和刹车指标值。

⏹举例说明：

⏹如果动态成本发生异常，项目成本经理需要及时关注且调整目标成本。

具体的目标成本调整流程见目标成本调整

1.3动态成本核心算法

⏹前面已经论述了项目目标成本控制的全过程，当下我们再细化解释成本控制环节中的壹个核心算法：

动态成本计算公式

◆不可预见费＝目标成本－∑已签约金额－∑未签约规划金额。

如果没有制订合约规划（项目初），不可预见费＝费项目标成本

◆费项动态成本＝{如果不可预见费>0,取目标成本，否则取目标成本－不可预见费}

◆如果正式合同金额小于合约规划金额，余额（合约规划金额－正式合同金额）自动转入不可预测费。

◆如果正式合同金额大于合约规划金额，差额（正式合同金额－合约规划金额）从不可预见费里扣除。

◆详细公式见EXCEL示例

1.4特殊业务的处理

⏹合约规划和合同不能壹壹对应，所签合同只是原合约规划的壹部分，怎么处理？

◆这说明所签合同的范围和当初合约规划的范围不同了，为保证合约规划的完整性，需要将合约规划剩余部分转变为壹个新的合约规划。

◆合同于选择合约规划后，系统自动将剩余部分生成壹份新的合约规划，且允许用户修改新合约规划的名称和金额。

◆新生成的合约规划就能够指导下壹份合同的签订。

◆举例说明：

图1

图2

⏹跨项目跨费项的合同怎么处理？

◆系统需要支持壹份合同能够选择不同项目的不同费项的多个合约规划

⏹公司签订的采购类合同，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划，怎么处理？

◆对于这类合同的处理模式：

签订合同时，支持选择公司级的费项，且确定每个费项的金额，各费项金额之和为合同金额，各费项对应金额能够理解为公司级费项的入库金额。

◆定期再将公司费项的入库金额转移到各项目的费项上，此操作可理解为公司级费项的出库金额。

◆系统为保证“合约规划－合同”模型的壹致性，需要于对应项目上自动生成壹份“虚拟合同”。

◆“虚拟合同”不参和合同审批、合同统计分析。

2、系统总述

2.1模块组成

壹级模块

二级模块

说明

优先级

基础设置

项目简介

登记项目的构成、规划指标、开发周期。

产品构成

登记项目下产品的构成，以及产品的规划指标，包括：

可售面积、建筑面积。

集团费项设置

设置集团统壹的费项，用于界定成本控制、成本核算的层次，划分项目、部门费用。

项目费项设置

基于集团的项目费项，各项目能够扩展个性化的费项，得到项目的费项树。

合同类别设置

设置集团统壹的合同类别，不同的类别的合同审批流程不同

合作伙伴设置

管理合作伙伴基本信息，支持查询合作伙伴的合同信息，付款信息

成本控制指标设置

设置集团、公司的成本控制指标参数（费项的报警及刹车系数）

业务参数

各种下拉选项、合同编码规则、任务提醒设置等。

合同管理

合同管理

管理合同信息，合同申请、合同审批。

非合同管理

管理和项目有关但没有签订合同的费用。

合同变更

管理合同执行过程中所发生的设计变更、现场签证等各种变更的详细资料。

合同结算

管理合同结算时的终金额及关联应扣款。

付款计划

根据合同付款条件、变更情况以及合同的执行进度情况制订合同的付款计划。

付款审批

日常报销申请

申请日常报销。

领借款申请

申请领、借款，查见冲账情况。

（需要包含：

冲账的视图）

合同/非合同付款申请

申请合同、非合同付款。

付款审批处理

集中管理对各种付款申请进行审批。

付款登记

财务人员集中对合同/非合同的应付款进行实际支付操作

成本管理

目标成本编制

通过录入各末级费项的明细（价量原则），编制项目的目标成本

目标成本分解

将项目的目标成本，于控制级费项上分解为合约规划（含合约规划信息和付款预测）

动态成本监控

查见各项目的动态成本、发起成本调整

成本调整审批

管理目标调整记录、审批过程

资金计划

项目资金计划申请

分项目报下月的资金计划申请

项目资金计划审批

管理项目的月度资金计划审批过程

项目月度资金计划

查询项目各月的资金计划

项目资金计划执行情况

项目月度资金计划的实际执行对比。

合同报表

待定。

。

。

为了让用户得到更好的体验，我们尝试于壹些业务环节引入任务提醒机制，比如：

目标成本分解提醒、成本预警提醒、各审批环节提醒等。

2.2系统框架图

3、业务单元组成

3.1基础设置

3.1.1项目简介

a）模块知识点

⏹管理公司所开发的楼盘，支持录入项目－分期俩级结构数据

⏹项目信息：

项目名称、项目状态、建筑面积、可售面积、套内面积、占地面积、景观面积、项目地址等信息。

（详细的项目信息有待和龙湖确定）

b）疑问

⏹上级项目的关联面积是否需要由下级分期汇总？

⏹是否需要支持公摊项目？

如独立核算学校等公摊项目的成本？

3.1.2产品构成

a）模块知识点

⏹管理项目下各种产品，通过录入产品的建安目标明细来确定项目的建安成本。

⏹产品不支持分级，例如下图

⏹产品信息：

产品名称、建筑面积、可售面积、套内面积、占地面积、产品设计指标等信息（详细的产品信息有待和龙湖确定）

⏹产品的用途：

录入建安类费项的目标成本和项目结算成本时，需要按产品分类来录入。

3.1.3集团费项设置

a）模块知识点

⏹如下图，费项信息：

费项代码、费项名称、费项类型、归属、是否建安费项、分摊模式。

05-01

土地费

控制类

项目

否

建筑面积

05-01-01

土地取得价款

控制类

项目

否

建筑面积

05-01-02

土地契约税

控制类

项目

否

建筑面积

….

占地面积

05-02-05

行政及运营性收费

控制类

项目

否

占地面积

05-02-05-01

城市建设配套费

控制类

项目

否

占地面积

05-02-05-02

人防易地建设费

控制类

项目

否

占地面积

05-02-05-99

其他行政及运营性收费

控制类

项目

否

占地面积

（1）

规划综合费

核算类

项目

否

占地面积

（2）

招投标综合服务费

核算类

项目

否

占地面积

….

05-05

建安装修工程费

控制类

项目

是

建筑面积

05-05-01

建筑施工

控制类

项目

是

建筑面积

05-05-01-01

地基和基础工程

核算类

项目

是

建筑面积

（1）

地基处理费

核算类

项目

是

建筑面积

（2）

基础工程费

核算类

项目

是

建筑面积

（3）

三材

核算类

项目

是

建筑面积

05-05-01-02

主体结构及粗装修

核算类

项目

是

建筑面积

….

10-01

库存钢材

控制类

公司

否

10-02

库存水泥

控制类

公司

否

10-03

库存苗木

控制类

公司

否

10-99

其他

控制类

公司

否

…

04-01

人工成本

控制类

部门

否

04-01-01

员工薪资

控制类

部门

否

04-01-02

员工福利费

控制类

部门

否

…

…

否

07-01

营业税及附加

控制类

部门

否

…

⏹费项为层级结构，最多支持9级

⏹核算类型：

分控制类和核算类，控制类费项是集团统壹的，用于项目成本的前期预测、事中控制，能实时查见及监控这些费项的动态成本控核算类费项是对控制类费项；核算类费用于项目成本的事后核算，核算单个产品的单方造价，积累经验指标库，为下壹个项目提供参考数据。

⏹默认3级为控制类费项，不同费项分支的控制费项级数能够不壹样，系统需要支持调整控制类费项的级数功能

⏹核算类费项是对控制类费项细化。

集团能够不维护核算类费项。

各公司费项能够于控制类费项下个性化设置。

⏹费项的归属：

分项目、公司、部门。

项目类费项是和项目成本有关的费项；公司类费项主要指库存类科目，用于采购合同的中转（需要于合同登记里详细描述）；部门类费项是部门费用对应的费项，用于日常报销。

⏹项目类费项，必须要有壹个根费项，方便汇集和查询项目总成本。

（龙湖需确定各费项科目及结构）

⏹费项需要区分建安和非建安：

建安类费项是分产品录入目标明细（价量原则）来计算各费项的目标成本；非建安类费项是按项目录入目标明细（价量原则）来计算各费项的目标成本

⏹费项的分摊模式：

将项目的目标分解为产品的目标时，需要设置分摊规则，于此能够设置默认的分摊模式，含：

按建筑面积、按套内面积、按占地面积、按使用面积。

b）疑问

⏹部门类和公司类费项是否集团统壹，公司级不允许调整？

⏹项目类、部门类、公司类费项是否于壹起维护？

⏹费项的分摊模式只是于目标成本编制模块，设置产品分摊模式时才用到，这里是否可能不要？

3.1.4合同类别设置

a）模块知识点

⏹建立合同分类标准是规范化管理合同的方法和手段，合同类别支持层级。

⏹合同类别信息：

合同类别代码、合同类别名称、合同类别说明

⏹登记合同时，必须选择合同类别。

不同类别的合同，审批流程不壹样。

⏹需要为不同的合同类别定义不同的审批流程。

同壹合同类别不需要因为合同金额不同而定义多个审批流程，能够于审批流程里设定分支步骤。

b）疑问

⏹合同类别是否集团内统壹？

⏹同壹合同类别，是否有不同的审批流？

3.1.5合作伙伴管理

a）模块知识点

⏹管理合同乙方单位信息。

⏹合作伙伴信息：

合作伙伴名称、合作伙伴全称、合作伙伴地址等（详细信息需和龙湖确认）

⏹支持查询合作伙伴所签订的合同信息、付款信息。

（详细信息需和龙湖确认）

⏹通过制度保证合作伙伴不重名，合作伙伴全称指的合同上签字盖章的名称，这样可减少重复录入合作伙伴的机率。

⏹系统提供合且同名合作伙伴的功能。

3.1.6成本控制指标设置

a）模块知识点

⏹设置动态成本报警指标。

分集团级控制指标和公司级控制指标。

每级指标又分报警指标和刹车指标。

报警指标指超过此指标，系统给出提醒，但能够继续签订合同；刹车指标指超过此指标，不允许签订合同，必须上报公司领导。

⏹集团控制对象：

总开发成本（开发成本－土地费），支持设置报警指标和刹车指标值。

⏹公司控制对象：

2级费项，例：

前期工程费（01-02）、配套设施费（01-03）。

支持设置报警指标和刹车指标值。

b）疑问

⏹不同项目的控制指标能够不壹样吗？

⏹集团级或公司级报警提醒对象？

⏹超过了刹车级参数，怎么能及时反馈给关联责任人知道？

3.1.7业务参数

a）模块知识点

⏹设置业务模块中的下拉列表选择值。

⏹具体的参数于细化各业务模块时再确定。

3.2成本管理单元

3.2.1目标成本编制

a）业务综述

目标成本即预算成本，是项目成本的第壹稿，也是项目成本控制的上限。

早期的地产公司于项目开发时根本没有目标，起不到成本控制作用。

其原因是于施工图出来后，没有能够进壹步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。

该目标成本于没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够进行修订的。

对目标成本进行管理的意义于于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。

目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。

同时，动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本于目标成本控制的范围内。

b）系统流程

c）模块知识点

⏹目标成本的费项明细于系统外计算（通过工程量清单汇集各费项的费项明细），成本系统提供录入界面。

⏹于末级费项下录入目标明细，支持批量录入明细数据（价量原则）

⏹建安类费项，分别对项目的各产品，于末级费项下录入目标明细，然后由各产品费项的目标成本汇集得到项目建安类费项的目标成本

⏹非建安类费项，于项目的末级费项下录入目标明细，直接汇集为项目费项的目标成本。

通过对非建安类费项设置“产品分摊规则”，将项目非建安类费项的目标成本分摊到各产品费项的目标成本。

⏹目标成本需要提供锁定功能，锁定后，能够通过目标成本调整申请来调整目标成本。

⏹项目季度回顾要系统出的表格需要龙湖整理提供。

d）疑问

⏹《总成本》里的分摊标准是否指按建筑面积、占地面积、使用面积、套内面积来分摊？

⏹是否需要提供目标成本修订功能？

修订模式可不走审批流程，直接调整目标成本。

⏹目标成本明细是否只能于最末级费项上录入？

3.2.2目标成本分解

a）系统模型

合约规划分解

b）关联知识点

⏹合约规划是对费项的目标成本按将要签订的合同进行分解，即能够按单个合同来做规划，也能够壹类合同来做规划。

◆集团统壹的费项很粗，管控的费项较少，这样每个费项下需要签订的合同其实均能大致估算出来，龙湖的《集团费项表.xls》里已明确了各费项对应的合同明细。

◆成本控制载体由对明细费项的控制转为对费项对应合同的控制，壹个项目的合同量大约于300份左右，且合同分类相对固定。

业务部门接触的是合同，而不是费项，所以对合同的控制能于业务部门落到实处。

凸现出合同，隐藏费项（而不是去掉费项）。

◆只要前期合约规划好后，业务部门于申报合同时，只需要选择对应的合约规划，不需要再对合同进行成本拆分。

这样可减少业务操作人员的工作，也减少了出错的可能性。

如果是合约规划选错了，项目成本经理审批时会发现。

◆只要合同签订时选择了合约规划，控制类费项的已发生成本就随着变化，费项的动态成本也就实时更新。

◆龙湖需制订合约规划指引文档。

⏹不可预见费的含义

◆不可预见费作为费项的缓冲池，不属于合约规划，不可直接被合同选择执行。

◆如果该费项下的正式合同金额之和大于合约规划金额之和，自动从不可预见费里扣除；如果该费项下的正式合同金额之和小于合约规划金额之和，自动将多余的金额转到不可预见费里。

◆不可预见费的值太大，说明前期合约规划做的太保守，实际合同金额远远小于合约规划金额。

◆不可预见费值小于0，说明前期合约规划做的太乐观，实际合同金额总是大于合约规划金额。

⏹保证合约规划的严肃性

◆通过权限来控制

◆第壹版的合约规划壹经审核，不允许再修改，必须通过修订的形式来调整（修订会留下历史信息）。

这样能够跟踪历史，且可对比各个阶段的合约规划。

◆合约规划转为正式合同后，合约规划自动锁定，不允许修改，保留原始值，能够通过规划值和合同正式值对比分析

◆不通过版本来控制是，如果只是单个费项的某壹个合约规划调整了，就重新生成壹个版本。

不好查询单个费项合约规划的历史修订记录。

⏹合约规划要包含时间和金额信息，支持将合约规划分解为付款预测。

合约规划信息相对复杂，需要重点关注本界面的易用性

⏹如果有的费项未做合约规划，系统需要提醒项目成本经理及时做合约规划。

⏹月底之前，提前5天，提醒项目成本经理及时调整合约规划的付款预测。

3.2.3动态成本监控

a）系统流程

b）关联知识点

⏹动态成本具体算法说明

◆不可预见费＝目标成本－∑已签约金额－∑未签约规划金额。

如果没有制订合约规划（项目初），不可预见费＝费项目标成本

◆费项动态成本＝{如果不可预见费>0,取目标成本，否则取目标成本－不可预见费}

◆如果正式合同金额小于合约规划金额，余额（合约规划金额－正式合同金额）自动转入不可预测费。

◆如果正式合同金额大于合约规划金额，差额（正式合同金额－合约规划金额）从不可预见费里扣除。

◆详细公式见EXCEL示例

⏹主界面上要显示动态成本超目标成本比例（动态成本-目标成本/目标成本），如果超了“报警指标”，界面上要以红色标识出，且通知项目成本经理关注。

⏹俩种类型的目标调整

◆费项间目标成本余额的调拨。

如果A费项的不可预见费>0，项目成本经理即可根据A费项的合同签订情况，能够将A费项下多余的不可预见费转移到B费项下。

这于实际业务中很经常发生，A费项节省了，但B费项超支了，B费项是能够用A费项的目标份额，这样也就不会因为B费项超支而引起总成本的超支。

（举供水合同为例）

◆确实是当初目标成本预估少了，需要增加目标成本，这时就需要对指定费项发起目标成本调整申请，审批通过后，目标成本就发生变化。

⏹申请目标成本调整单的俩个起因

◆被动调整：

如果于项目执行过程中，发生费项的动态成本超2%，自动发送消息给项目成本经理，由项目成本经理查见异常成本，且提交项目成本调整单

◆主动调整：

季度回顾时，项目成本经理根据当前的项目进度或市场，来预测关联费项的成本会有所变化，主动提交项目成本调整单

⏹项目成本经理的权力和责任均变大了。

⏹请龙湖提供目标成本调整审批流程、审批单据。

c）疑问

A.是否支持同时对多个费项发起目标成本调整申请？

B.是否支持费项结算功能？

C.本模块的功能是不是多了点，将目标成本调整的功能均包含了，是否合理？

3.2.4调整成本审批

a）关联知识点

⏹管理目标成本申请记录、审批流程处理。

3.3合同管理单元

3.3.1合同管理

a）业务流程

b）模块知识点

⏹合同项目归属：

项目无关、单项目成本、多项目成本。

项目无关的合同不允许选择合约规划，单项目成本和多项目成本的合同，必须选择合约规划。

◆无项目合同即为公司级签订的合同。

◆多项目合同多指采购类合同：

采购钢材、水泥。

◆单项目合同指和壹个项目关联合同。

80%的合同均属此类合同。

⏹合同信息：

合同编号（自动生成）、合同名称、所属项目、甲方单位、乙方单位、丙方单位、签约日期、签约金额、关联主合同、付款计划、关联合约规划。

⏹合同审批过程中，需要有人核对正式合同（审批过程中的附件）和审批表单（经办人录入的信息）的合同金额、甲方单位、乙方单位等重要信息是否壹致。

（通过流程设置及审批制度来保证，需要龙湖提供各合同类别的审批流程及审批表格）

⏹签订合同时，必须选乙方单位。

选择乙方单位时，需要提供模糊查找功能，如果于合作伙伴库里找不到对应的乙方单位，必须支持于线新增合作伙伴。

⏹合约规划和合同的关系

◆合约规划大部分情况下指按合同类别的规划的，部分情况下，壹个合同对应的是合同规划的壹部分。

举例如下：

图2.1

图2.2

建筑施工费项下的“主体工程合同”的规划金额250万，现签订了壹份合同100万，由经办人判断规划的“主体工程合同”是否已全部转成合同，如果是，系统会将“主体工程合同”