如何成为有效的管理者.docx
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如何成为有效的管理者
如
何
成
为
有
效
的
管
理
者
——彼得·德鲁克
来源：
哈佛商业评论
摘要
担心你不是一个天生的领导者吗？
你认为自己缺少感召力、与之相适应的天赋或者是其他秘密因素？
你需要知道的是：
领导力不关乎个性或天赋。
事实上，优秀的领导者们显示出极其不同的个性、态度、价值观和能力——他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的。
那么有效管理者的共同点是什么？
他们遵循了以下八条简单的原则并用正确的方法实施：
1.问一问自己需要做什么事
2.问一问对公司来说什么是有利的
3.制定行动计划
4.对决策负责任
5.对沟通负责任
6.聚焦机会而非问题
7.举办有成效的会议
8.以“我们”而不是“我”来思考和发言
严格地应用这些原则，你会获得制定理性决策，将知识转化为有效的行动。
通过你的组织获取可问责性这些你需要的知识。
在实践中的指南
获取你需要的信息
问一问自己需要做什么事
当杰克·韦尔奇成为通用电气的继任CEO。
他意识到抛弃没能进入所在行业前两名的通用电气公司的业务是十分必要的，而不是要急切扩张海外业务。
当你知道必须做什么的时候，识别你最擅长的任务并在一段时间都集中精力做这一件事。
在彻底完成这项任务之后，基于事实重设优先次序。
问一问对公司来说什么是正确的
你无需忧虑对于所有者、投资者、雇员或者消费者什么是最好的。
对公司正确的决定最后都将是对利益相关者最正确的。
将知识转化为行动
制定行动计划
制定计划并列出想要的结果和限制条件（做法合法并与公司的使命、价值观和政策相适应）。
包括登记和说明你将怎样运用你的时间。
并且根据新的机遇修正你的计划。
对决策负责
确保实施的每一个决策都有对应的人对它负责，还要明确谁将会受这项决策的影响，谁可以知道这件事。
定期回顾决策，尤其是所付费用和提升的部分。
这能够使你在发生实际损失前就改正糟糕的决策成为可能。
对沟通负责
从你行动计划中的上级、下属、同级别的人中获取信息。
运用好每一个知道你为完成一项工作所需什么样信息的人。
对上级和同级所需的信息给予同样的关注。
聚焦机会而非问题
你应该通过利用机会而非解决问题来获取结果。
识别组织内外的机会（新科技、产品创新、新的市场结构），问一问“怎样利用这一改变来使公司获利”。
确保公司范围内的责任
举办有成效的会议
明确每一次会议的目的（制作一个广告还是做一项报告）会议目标完成就要立即终止会议。
用简短的沟通总结讨论，说明新的工作分配并告知截止时间。
在20世纪中叶，通用汽车的首席执行官阿尔费莱德·斯隆举办的重要跟进会议帮助保住了通用汽车的行业领先地位。
以“我们”而不是“我”来思考和发言
你的权利来自于组织对你的信任，想要得到好的结果就要首先考虑组织的需求和机遇。
一位高效的管理者不需要是一位领导者，某种意义上来讲，“领导者”这个术语已经屡见不鲜。
比如，哈里·杜鲁门几乎没有号召力，但他是美国历史上最高效的首席管理者之一。
于此相似，在我65年的咨询职业生涯中，曾与一些优秀企业或者非盈利机构的首席执行官一起共事过，他们都不是刻板的领导者形象。
他们的性格、态度、价值观，优势以及弱点可以说是五花八门。
他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的，使得他们都如此高效的原因是他们同样遵循着以下八项做法：
1、问一问自己需要做什么事
2、问一问对公司来说什么是有利的
3、制定行动计划
4、为决策负责
5、为沟通负责
6、聚焦机会而非问题
7、举办有成效的会议
8、以“我们”而不是“我”来思考和发言
前两项做法为他们提供他们所需的知识，接下来四项做法帮助他们将知识转化为高效的行动，最后两项做法确保了整个组织负责可靠。
获取你需要的信息
第一项做法是去询问需要做些什么？
需要注意得是：
这个问题并非意味着“我想做些什么？
”去探索什么需要被完成，并且认真思考这个问题，这是管理得以成功的关键。
即使是最能干的管理者，如果他在这个问题上表现失败，那么这将把他渲染得低效无能。
当杜鲁门1945年当选总统时，他准确地知道他想做些什么——完成由于二战被推迟的罗斯福新政中的经济与政治改革。
随即，他便探寻什么是需要被完成的，即使杜鲁门认识到外交事务有绝对的优先级，他安排他的工作日以便从国防秘书编制的针对外交政策的学习指南入手。
结果，他成为美国曾经知道的外交中最有效的总统。
他在欧洲和亚洲遏制共产主义，用马歇尔计划，带动了50年的世界经济增长。
同样，杰克·韦尔奇意识到，作为通用电气公司CEO需要完成的工作不是他想推出的海外扩张。
而是应该抛弃通用电气公司的一些无法进入所在行业前两名的业务，无论这些业务多么有利可图。
问题“需要做什么？
”的答案几乎包含不止一个紧急任务。
但有效的管理者不会使自己投身多项任务。
如果可能的话，他们集中在一个任务上。
如果他们是这些数量可观的少数人之一，在他们的工作日的节奏变化中表现最好，就会选择两个任务。
我从来没有遇到过一个管理者一次处理两个以上的任务仍然有效。
因此，在询问需要做什么之后，有效的管理者设置优先级并向他们说明。
对于CEO，优先任务可以重新定义公司的使命。
对于单位负责人，可以重新定义单位与总部的关系。
其他任务，无论多么重要或有吸引力都要推迟。
然而，在完成原始优先级任务之后，管理者重置优先级，而不是从原始列表移动到第二。
他问：
“现在怎么办？
”这通常导致新的和不同的优先级。
再次提到美国最著名的CEO：
根据他的自传，杰克·韦尔奇每五年问自己：
“现在需要做什么？
”每次，他提出了一个新的和不同的优先级。
但韦尔奇也想到了另一个问题，在决定下一个五年集中精力的问题之前。
他问自己在他的列表顶部的两个或三个任务中的哪一个最适合他承担。
然后他集中在这个任务上；其他的任务会委派给他人。
有效的管理者会努力专注于他们做得特别好的工作。
如果他们知道怎么执行，他们就去执行，如果不知道就不执行。
有效的管理者的第二种做法与第一种一样重要，是问“这对企业来说是正确的吗？
”他们不问是否适合业主，股票价格，员工或管理者。
当然他们知道股东、员工和管理者是重要的支持者，如果选择是有效的，他们必须支持决策，或者至少默认。
他们知道，股价不仅对于股东而且对企业都很重要，因为价格/盈利比率决定了资本成本。
但他们也知道，一个决定不适合企业，最终也将不适合任何利益相关者。
这第二种做法对于家族企业或家族经营的企业的管理者尤其重要，每个国家的大多数企业，特别是在他们制作关于人的决定时。
在成功的家族公司，一个亲戚只有当他或她在同一级别上显著优于所有非亲属时才会得到提升。
例如在杜邦，所有高级管理者（财务总管和律师除外）都是家庭成员，在公司作为家族企业运营的早期。
创始人的所有男性后裔有权在公司获得入门级工作。
超越入门层面，一个家庭成员仅在主要由非家族经理组成的小组进行判断该人在能力和表现方面优于所有其他同级雇员。
在主导英国食品服务和酒店业的非常成功的英国家族企业J.莱昂斯公司（现为大型企业集团的一部分）这个规则被遵守了一个世纪。
问一问“什么对于企业是正确的？
”不保证将做出正确的决定。
即使是最聪明的管理者也是人类，因此容易存在错误和偏见。
但是，不问这个问题实际上确保了决定一定是错误的。
编写行动计划
管理者是行动者，他们负责执行。
对管理者来说知识只有转化为行动时才是有用的。
但在开始行动之前，管理者需要计划他的课程。
他需要考虑期望的结果，可能的约束，未来的修订，切入点，以及他将如何花费他的时间的影响。
首先，管理者通过问：
“企业在未来十八个月至两年内对我的期望是什么？
定义期望得到的结果。
我会承诺什么结果？
有什么期限？
”然后，他考虑行动的约束：
“这种行为是否道德？
在组织内是否可以接受？
是合法吗？
它与组织的使命，价值观和政策是否兼容？
”虚拟答案不保证该行动将有效。
但是，违反这些约束肯定会使它既错误又无效。
行动计划是一项意向声明，而不是一项承诺。
它不能成为束缚。
它应该经常修订，因为每一个成功都创造了新的机会。
每一个失败也是如此。
这同样适用于商业环境的变化，市场，特别是企业内部的人，所有这些变化都要求修改计划。
书面计划应该满足灵活性的需要。
此外，行动计划需要创建一个系统来检查违背计划的结果。
有效的执行官通常在他们的行动计划中建立两次这样的检查。
第一次检查在计划的时间段的一半;例如，九个月。
第二个发生在下一个行动计划结束之前。
最后，行动计划必须成为执行官时间管理的基础。
时间是行政人员最稀有和最宝贵的资源。
而组织（无论是政府机构，企业还是非营利组织）本质上是浪费时间的。
行动计划将被证明是无用的，除非它被允许确定行政人员如何花费他或她的时间。
拿破仑声称没有哪个成功的战斗是因为遵循了它的计划。
然而，拿破仑也计划了每一场战斗，比任何一位前任将领都做得更加精细。
没有行动计划，行政人员就成为一个事件的囚犯。
没有办法在事件展开时重新审查计划，行政部门无法知道哪些事件真正重要，哪些只是谣传。
行动
当他们将计划转化为行动时，管理者需要特别注意决策，沟通，机会（而不是问题）和会议。
我会一次性考虑这些。
对决策负责。
在人们知道之前做出决定：
•负责执行的人的姓名;
•最后期限;
•受决定影响的人的姓名，因此必须知道，理解和批准它——或至少不强烈反对它
•必须被告知决定的人的姓名，即使他们不直接受到决定的影响。
有一些组织因为这些基础没有涵盖而遇到麻烦。
我的一个客户，30年前，失去了在快速发展的日本市场的领导地位，因为该公司决定与一个新的日本合作伙伴建立合资企业后，从来没有清楚地告诉采购代理人，合作伙伴以米和公斤而不是英尺和磅来定义其规格——因为没有人能够传递这些信息。
同样重要的是定期审查决定——要事先商定好时间——因为它是在之前的地方仔细审查。
这样，一个不好的决定可以在它真正产生危害之前得到纠正。
这些审查可以涵盖从结果到做出决定的假设的任何内容。
这种审查对于所有决定中最关键和最困难的决定尤其重要，例如关于雇用或激励人的决定。
对人的决定的研究表明，只有三分之一的选择是真正成功的。
三分之一可能是中性的——既不是成功也不是彻底的失败。
三分之一是失败，纯粹和简单。
有效的管理者知道这一点，并检查（六至九个月后）他们对人的决定的结果。
如果他们发现一个决定没有想要的结果，他们不能得出该人没有表现的结论。
他们总结说，相反，他们自己犯了一个错误。
在一个管理完善的企业中，可以理解的是，在新工作中失败的人，特别是在晋升后，可能不是那些人的责任。
管理者也要向组织和他们的同事负责，不容忍在重要工作中不合格的个人。
他们表现不佳可能不是员工的过错，但即使如此，他们必须被开除。
那些在新工作中失败的人应该选择回到他们以前水平和薪水的工作。
一般来说，当职工们的雇主是美国人时，职工们基本都会自愿离开。
但当职工们有选择的余地时，结果往往有所不同，职工们不仅会自愿离开安全舒适的工作而且还愿意承担有挑战性的新任务。
一个组织的表现如何，很大程度上取决于员工是否愿意采取这种方式。
系统的决策审查也是自我发展的有力工具。
管理者们通过检查一个具有决定意义的结果来确定他们的缺点还有下一步需要改进的地方和需要不足的知识。
很多时候，因为管理者无法知人善用，所以决策并不能产生良好的结果。
“知人善用”这一点对管理者来说至关重要，许多管理者在考虑重要工作的胜任人选时因为优秀职工的工作强度已经超负荷而就此作罢，这十分可惜。
系统的决策检查还能够反映出管理者在其自身薄弱领域的弱点，而明智的管理者在其生疏领域不会轻举妄动，他们知道人无完人，行政全才是不可能存在的。
人们在对大多数的决策进行讨论时要么完全听从管理者们的意见要么管理者的意见占很大部分的比例，这种情况十分危险，决策应当遵从从基层员工开始的每一级员工的意见。
在组织良好的机构中，考虑基层员工意见的决策十分重要。
专项工作者（比如注册会计师）更加应当了解他们的专项领域而非其他，因为他们的决定可能会对整个公司产生至关重要的影响，因此组织良好的机构中每个人都应当掌握自己相应层次的关键技能。
对沟通负责。
一个优秀的管理者能够确保他们的职工正确地理解他的行动计划和信息需求。
具体的说，管理者应当与职工分享他们的计划，并且征求整个组织不同层次的人的意见，让每个职工了解自己需要完成的部分。
同时，管理者也需要重视同事与上司对决策的看法与意见。
我们通过切斯特巴那德的经典行政职能知道，组织内部的交流是通过信息而非命令来交流的。
大多数管理者都认为企业内部信息的传达是像会计师之类的专门职员的工作，结果当他们不仅拿到大量无用的数据而且还不知道如何高效使用极少数的有用数据，这个问题最好的解决办法就是让每个职工主动识别他所需的信息，并主动进行搜索。
聚焦机会。
优秀的管理者关注的是问题中孕育出的机会，当然，对于问题管理者们不能只看表面，要深入探究，学会利用问题而将决策改善地更加完美。
最重要的是，对一个优秀的管理者来说变革是一个提升的绝好的机会而非威胁。
他们通过系统地研究公司内部和外部的变化，并不断反省如何利用这种变化为企业创造机会。
一般来说，管理者会重视以下7种情况：
1.在自己的企业、竞争企业或行业中出乎意料的成功和失败
2.市场、销售、服务之间存在着哪些不足（例如，在十九世纪造纸业使用10%的木材成为木浆而剩下的90%全部浪费）
3.市场、销售、服务的创新
4.行业结构和市场结构的变化
5.人口统计
6.价值观、世界观、心态的变化
7.新技术的产生和发展
优秀的管理者能够确保问题的产生不会抑制机会的发展，在很多企业，月度报告第一页就有问题。
在第一页上列出机会并解决第二页的问题是非常明智的。
除非有真正的困难，管理会议上不讨论问题,直到机会得到分析和妥善处理。
员工是机会集中的另一个重要方面。
有效的管理者把他们最好的人放在有机会的地方，而不是问题。
工作人员机会的一种方式是要求管理小组的每个成员每六个月准备两个清单的机会的列表,整个企业和整个企业中表现最佳的人的名单。
这些讨论，然后融合成两个主列表，和最好的人配上最好的机会。
在日本，顺便说一下，这个方法被认为是一个大公司或政府部门的主要人力资源任务，这种做法是日本企业的主要优势之一。
使会议有效率。
在第二次世界大战的美国和其后几年，最明显，最强大，最有效，最有效的非政府执行官是商人。
它是弗朗西斯·红衣主教斯派曼，纽约罗马天主教大主教管区的头和几个美国居民的顾问。
当斯派曼接手时，教区破产，完全镇压。
他的继任者继承了在美国天主教会的领导地位。
斯派曼经常说，在他醒来的时候，他每天只有两次，每次25分钟：
当他在早上起床后在私人教堂说Mass时，和当他在睡觉前说他晚上的祷告。
否则，他总是与人在一次会议，从早餐开始与一个天主教组织，并在晚餐结束与另一个。
管理者不像一个红衣天主教教区的大主教那样受到监禁。
但是，对于管理者在工作日的每一个研究都发现，即使是初级管理者和专业人士也和其他人一起，也就是说，在某种形式的会议中超过一半工作日。
唯一的例外是一些高级研究人员。
即使与另一个人的谈话是一次会议。
因此，如果他们要有效，管理者必须做好准备。
他们必须确保会议是工作会议，而不是公牛会议。
举办有效会议的关键是提前决定是什么样的会议。
不同类型的会议需要不同形式的准备和不同的结果：
准备声明，公告或新闻稿的会议。
为了这样的会议，一个成员必须事先准备一份草案。
在会议结束时，预先委任的成员必须承担传播最后文本的责任。
为了公告宣布事宜的会议。
例如，组织变革。
这次会议应该与公告和讨论有关。
一个成员报告的会议。
仅仅讨论报告的会议。
几个或所有成员报告的会议。
或者应该没有讨论，讨论应该限于解释的问题。
或者，对于每个报告，可以进行简短的讨论，其中所有参与者可以提出问题。
如果是这样的会议，报告应该在会议之前分发给所有参与者。
在这种会议中，每个报告应限于预设时间，例如15分钟。
一个通知召集执行官的会议。
执行者应听取和提出问题。
他或她应该总结，但不做演示。
一个唯一的功能是允许参与者在执行官的存在。
斯派曼的早餐和晚餐会议是这样的。
没有办法使这些会议有成效。
他们是排名的惩罚。
高级管理者能够有效地阻止此类会议侵犯他们的工作日。
例如，斯派曼在很大程度上是有效的，因为他确定了这一会议早餐和晚餐，并保持他的工作日有空余。
使会议有成果需要大量的自律。
它要求管理者决定什么样的会议是适当的，然后坚持这种形式。
还有必要在特定目的完成后立即终止会议。
良好的管理者不会提出另一件事要讨论。
他们会自我总结和休会。
良好的跟进与会议本身同样重要。
我所知道的后续业务的执行最有效的企业主管是阿尔弗雷德·斯隆。
在1920年到1950年之间，他一周有六天时间都花费在会议上，有三天花费在正式委员会会议，其他三天与通用汽车公司高级管理者或者一小群管理者举行特别会议。
在正式会议开始时，斯隆宣布会议的目的。
然后他就听着。
他从来不记笔记，也很少说话，除非为了澄清一个困惑点。
最后他进行总结，感谢参与者并离开。
然后他立即向一位与会者写一份简短的备忘录。
在该备忘录中，他总结了讨论过程及其结果，并阐明了在会议上决定的工作任务（包括就此问题举行另一次会议或研究一个问题）。
他规定人物最后期限和决定负责任务的行政人员。
他把备忘录的副本发给出席会议的每个人。
正是通过这些备忘录——每个都是一个小小的主人——斯隆也使自己成为一个杰出且卓有成效的管理者。
有效的管理者知道任何给定的会议是富有成效的或是完全在浪费时间。
以“我们”而不是“我”来思考和发言
最终的做法是这样的：
不要空想或仅仅说“我”，而应善于思考和说“我们”。
有效的管理者知道他们的最终责任，既不能共享也不能委托。
但是他们有权威因为他们有组织的信任。
这意味着，在他们考虑自己的需求和机会之前，他们会优先考虑组织的需求和机会。
这听起来很简单;但它不是，它需要严格遵守。
我们刚刚回顾了有效的管理者的八种做法。
我将抛出最后一个，奖金措施。
这个很重要，我将会把它提高到一个规则的水平：
先听，后说。
有效的管理者在他们的个性、优势、弱点、价值观和信念上有很大差异。
他们所有的共同点是他们在做正确的事情。
有些人天生有才，但是，这个要求太高了，以至于非凡的人才也不能满足。
有效性是一门学科。
像每个学科一样，有效性可以学习并且获得。
拓展阅读
彼得德鲁克认为只有知道如何去领导和管理才是有效的行政部门。
哈佛商业评论强化了一个概念：
领导和管理是连续的工作。
同时它们扮演着相互交织的角色，如果管理者要提高其组织的绩效，所有这些都是必不可少的。
如何去看待和管理各种各样的角色呢？
首先，深刻地理解它的各个方面，在那篇经典的文章《管理者和领导者：
他们是不同的吗？
》中，亚伯拉罕·扎莱兹尼克认为领导所具备的特质包括包括激情，创新和对“大局”的敏锐意识。
他认为最好的领导者还应该有激励他人的天赋，拥抱混乱，迷人的想象力，并欢迎新的方法来解决问题。
他建议公司为员工个人的发展创造有利的条件。
在另外一篇经典的哈佛商业评论的经典文章《管理者的工作：
民间故事和事实》中，明茨伯格将重点转移到管理角色。
他认为管理者的工作远比教科书上所说的计划，组织，协调，控制要繁琐的多。
在现实中，管理者扮演这么多角色，很难在某个角色上做得特别突出。
工作超负荷可能导致浅层次的分析和过早的决定，从而在大局上出现失误。
为了克服这些挑战，停下来思考，反思你自然喜欢的角色。
根据现实情况，超越你最擅长的。
委派并利用内部分析师的优势，减少不可能的工作量。
最重要的是强迫自己做你认为至关重要的事情。
乔纳森·戈斯林和亨利·明茨伯格在《管理者的五种心态》中，将明茨伯格所重视的反思和分析做了升华，提出了管理的五种心态：
反思，分析，练达，合作，行动。
当你理解每种心智模式和并且能在这五种心智模式中灵活地转变，就能深化对组织挑战的理解，促进创新，加强协作，并采取更精确的行动。
将你的心智模式与你的同事相联系，你将增强对公司绩效的集体影响。
小组成员名单
161613090008李舒仪
161613090010刘燕
161613090011茅一钦
161613090019曾悦
161613090021蔡文杰
161613090024李灿灿
161613090025李冬冬
161613090033谭帆
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