Me如何做好员工激励汇编.docx
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Me如何做好员工激励汇编
Me如何做好员工激励
（讲课提纲）
引子
讲课之前，我想说明三点：
一是为什么这课由我来讲而不请专家来讲。
我们的ME是搞加油站管理的，而加油站管理目前在社会上还没有形成比较完整的体系，专家的讲授必然缺乏针对性。
你不信叫一个教授，让他到加油站，他也一时半会弄不出个所以然来。
当务之急，我们目前所要研究的不是理论上和科学层面上的员工激励，而是加油站管理层面上的员工激励。
其方法应该是拿来主义：
如何针对我石油公司的特点，运用好激励理论和激励方法，建设一支优秀的加油站团队。
二是这节课是以讲理论为主，还是讲实践为主。
理论的东西大家都知道，即使不知道的，买一本书一看就明白。
实践的东西需要我们去理解和把握。
就跟厨师做菜一样，菜谱上写的是“放盐少许”，只有优秀的厨师才知道少许到底是多少。
我们加油站管理队伍中，也只有优秀的ME，才能知道加油站管理中的这个“少许”到底是多少。
我们没有那么多的制度和文件去规范所有的事，事实上这也不可能做到。
更多的是需要我们在实践中去体会和把握。
因此我觉得我们必须从研究加油站员工入手，从成品油零售的发展和规范化管理的要求出发，探索一个具有中石化特色的加油站员工激励体系。
我的体会是，只有ME，才具备把握、分析、摸索加油站员工管理的机会和条件。
只有将劳动人事管理的知识同零售管理的知识融合起来，再加上你们识人、爱才的心胸，才有可能将实践中的东西升华出来，形成湖北石油的员工激励机制。
三是这节课的要点在抛砖引玉，目的是引发广大ME的思考。
坦率地说，目前我们还没有形成一套完整的员工激励体系，目前仅有的只是一些感悟和设想。
这些感悟和设想是不是贴近现实，是不是能够发挥作用，还需要大量的实践活动来支撑。
我在人事部门工作了十多年，在零售部门工作了两年半，基本上没干过基层管理工作。
我不具备深入研究加油站员工的条件。
即使我具备这个条件，光有我一个人也是不够的。
我在零售口工作的两年半时间内，在领导的大力支持下，组成了一个十分优秀的零售管理团队：
一个没有命名的专家组。
这个团队的人员不多，既没有任职，也没有活动经费，但这支队伍十分精干，十分卖力，完全地被一种事业心和责任感所感召，召之即来、挥之即去，鞠躬尽瘁、无怨无悔，为零售口多次出色完成工作任务立下了汗马功劳，为湖北石油在销售系统赢得一席之地立下了汗马功劳。
比如百日竞赛的培训、指导和检查、汽油零售换算系数的更改、小站改革、加油站损耗管理办法的制订、偷油案件的侦破、《画说ME》的编写、《加油站管理案例分析》的拍摄等等。
我总结的经验是：
团队能够完成个人所不能完成的任务，团队需要激励、需要灵魂、需要领袖。
除了省公司有这么一个团队之外，我们还需要许多许多这样的团队。
如果我们每一个零售片区都组建出若干个团队，不仅员工会充满活力，我们的企业也会形成一股强劲的合力。
这种合力再加上适当的环境和条件，就可以形成零售系统无坚不摧的力量。
因此，本课程设置的目的只是探讨实践，而不是灌输知识。
我讲的内容很庞杂，可以说是一个大杂烩。
我寄希望大家从这个大杂烩中能够碰出一些火花来，在员工激励这个问题上形成一个百花齐放、百家争鸣的局面。
盘人是一门艺术，只有当我们真正彻底地了解了员工，才能研究和寻找激励员工的方法。
因此，我们必须有一定的空间，来集中基层的矛盾问题，把握基层员工管理的规律。
所以在讲课的过程中，大家可以随时插话，可以随时提出疑问，需要大家出主意时，不要有所保留。
这样即使时间短，课程中间不能解决的问题，我们课后还可以研究解决。
我们讨论的内容是加油站的员工激励，因此我们还是从加油站管理的矛盾入手，从ME最为关心的话题切入吧。
目前在加油站管理领域里面，有三个方面的观点很值得我们思考和分析。
一是工资太低，加油站劳动强度太大，留不住人；
毫无疑问，谈到员工激励，工资分配是主要的一种方法。
现在我们已经从计划经济过渡到市场经济体系中来，员工与企业的关系已经过渡到一种契约关系。
在这个契约关系中，维系这个契约关系的根本在于两个承诺：
一个是员工对企业的承诺，员工必须为企业提供有效劳动。
另一个承诺是企业必须提供员工必要的薪酬。
大家注意了，我们所说的薪酬包含工资，但不仅仅是工资。
工资不一定是最重要的需求，但一定是员工的第一需要。
因此我们必须把工资的问题处理好。
省公司领导班子已经作出决策，把解决加油员的工资收入问题纳入重要的议事日程，创造条件大幅度提高一线员工的收入。
但是，我们还要认识到一个问题：
是不是提高了员工的工资，一切问题就都解决了？
这个问题必须认真对待。
我们必须看到，在员工激励中，还有许多别的问题，在制约着我们的员工管理工作。
俗话说：
重赏之下有勇夫。
这句话的前提条件是“重赏”。
我们石油公司不可能开得出一个“天价”来“重赏”员工，天底下也不会有一个公司能够开得出。
那么，我们是不是就没有办法解决员工激励的问题了呢？
分析黄石现象：
一把手批条，才能当加油员。
分析川渝现象：
加油员争做管理工作谋求更大的发展机遇。
美国一个五星级宾馆服务态度非常好。
别人问这个宾馆的领导：
你们是如何培训员工的？
这个宾馆领导说，我们从来不培训员工的态度，我们只是招用那些态度好的人。
我到了广东一个埃索的加油站，见到了他们的一个ME，她介绍说，他们从来没有培训过员工如何搞规范化的服务，他们只是要求员工必须对顾客提供最好的服务，员工所做的是尽可能地迎合顾客的需要，而不是照规章办事。
结论：
我们靠什么来获得优秀员工？
我们可以提高员工的工资，但是非常有限。
我们必须找出我们的优势，另辟蹊径，让优秀的员工愿意加盟中石化加油站。
二是按规范做好是能办到的，但要长期坚持是困难的。
希望上级赶紧出台一个长效机制。
说到长效机制，我们也曾经作过许多探索，但是效果并不理想。
我所知道的是，一个员工，要他按规范做好，是可以办到的，关键是不能让他天天都做好。
你整天盯着他，逼着他，他就会造反，老子不干了总可以撒！
另外，即使是全部按照规范做了，做得不情不愿、不能有所发挥、缺乏灵性，一样让人看着别扭。
更何况，还有很多事情，尤其是在服务过程中，规范所不能包涵的内容层出不穷，员工在处理这些事情的时候是天马行空，各行其是。
让我们再看看外国人是怎么干的。
据说日本人收购中国的工厂，并不修改管理制度，只是强调要落实制度。
说明我们中国的制度是很全面、科学的。
关键在于我们落实不了，而人家能落实得了。
常言说，做一点好事并不难，难的是一辈子做好事。
他需要动力，需要持续不减的动力。
将心比心，讲员工管理，我们先分析分析自己。
是什么原因使得我们在座这么多人，长期坚持在石油公司的岗位上拼命的工作？
是一个什么东西在影响着我们？
我自己的体会是：
有三样东西在影响着我们：
一是在石油公司干了这么多年了，我们的思想、文化和企业的思想、文化已经融为一体了，现在到别的地方去，会很不适应，继续留下来干还是方便一些；二是老大不小的人了，在石油公司也是有头有脸的，工作中干不出个花样来，让人瞧不起，自己会很没面子，因此还是要千方百计把工作做好；三是企业在发展，收入在增加，没准有一天，老天爷的眼睛睁开了，也能够提高点工资、或者升个职什么的。
世界上没有永动机，要想开动，必须加油。
员工与企业共成长，才是企业生生不息的长效机制。
企业文化的特质是：
在员工思想和行为上打上中石化深深的烙印。
一支具有中石化特色的员工队伍，到别的地方会不适应。
结论：
经常给员工加油，让员工舍不得离开；让员工觉得不做好会很没有面子；让员工在思想上和文化上打上中石化的烙印，让他出去了不适应。
这就是我们的长效机制。
三是县经营部经理多数人不懂加油站具体业务，转行当ME，管不到位。
老实说，我刚到零售口工作的时候，很多人也这样说我。
在我离开零售口的时候，就很少有人这么说了。
我手下的一帮弟兄们，在技术上都比我强，有的甚至是销售公司的专家，但他们谁都没有瞧不起我。
反而非常贴心，愿意为我出主意，愿意为石油公司赴汤蹈火。
为什么会这样呢？
我自己总结，来自于相互尊重。
我尊重他们，他们也就尊重我。
如果我不尊重他们，有功劳是自己英明，出问题是他们糊涂，我相信早被他们“开除”了。
回想起来，有这么一些人的帮助，是我的福气，有这么一个环境和氛围，也是我的福气。
这，也是我非常舍不得离开零售口的原因。
因此，我觉得：
人是第一位的。
有了人才和人心，就再也没有什么其它困难了。
在中国，最难的是盘人，至于技术和管理细节，是很容易学的。
ME，就算全身都是铁，又能打出多少颗钉子来呢？
关键是靠带队伍。
技术上极其全面的人，恰恰不是优秀管理人才。
从管人入手，再逐步渗透到管理和技术的具体层面，应该是县经营部经理转行的基本步骤。
结论：
ME是管理的执行者，不是技术人员、操作人员，管理人员的最根本的素质要求是善用人，用好人，将站长和员工团结到自己的周围，放大自己的能量，必然能够无往而不胜。
针对这三个问题，我们的观点是：
1、工资分配要加强，但更为重要的是员工团队建设；
2、世上没有永动机，为员工“加油”才是硬道理；
3、县公司经理是用人的专家，不是管事的专家，扬长补短就一定能够把加油站管好。
一、管事用人，ME的工作方法
我们大家都明白：
ME不再是一级公司或经营部的领导，县公司经理原来所拥有的权力和责任的一部分已经被市州公司收上去了，从而又赋予了ME新的职能。
那么如何介定ME的地位和作用呢？
ME的定位是下一课的内容，由我们陈处长主讲。
但是有一个问题我要发表自己的意见，那就是：
凡是市州公司能够直接完成的工作，ME不再做了，比如说，下计划、发通知。
凡是市州公司伸手不能及的事，ME就责无旁贷，比如说，搞检查、抓队伍。
对上，ME是一个执行者，对下，ME无疑是一个领袖。
在基层，他就代表着市州公司零售管理部。
如果我们忽视这种定位，就必然会剥夺ME带队伍的权利。
ME如果不能带队伍，他就不可能很好地完成上级交给的工作任务。
如果你不给他权力，最好也别给他责任。
1、ME是管理执行者，同时也是带队伍的人
●管事用人，ME职能的变化与观念的变化
◆ME是管事的，而不是管人的。
⏹ME不能管人。
既不能管钱，又不能管帽子。
◆管理职责要依靠员工才能推进到位。
⏹ME必须用人。
对钱和帽子，最有发言权。
◆结论：
必须由监督性管理过渡到参与性管理
⏹参与性管理的特征是以顾客为导向，依靠沟通、将自己的理念和方法渗透到员工的思想和行为中，推动员工实现管理目标。
不直接管理钱和帽子，但间接还是要管。
除了钱和帽子，他还需要一些别的手段。
●管理执行者怎么管？
两个手段：
◆管即控制。
比如下达指示、检查监督等。
◆理即激励。
沟通谓之理；激发谓之理；协调谓之理。
2、员工管理的目标。
四个逐步递进的层次：
●为我所有。
必须有一支队伍。
现在大家都有一支队伍，只是需要发展和提高。
●为我所用。
这支队伍必须听话。
这就有了一定的高度了，需要建立良好的职业习惯和员工忠诚度。
●为我所谋。
这支队伍必须为我着想。
这是更高的层次，需要为员工输入智慧与能量。
他能出得了主意，他愿意为你出主意。
宜昌的高家堰加油站有一个员工叫刘曼，听说在一次加油过程中，被猪粪脏了头，但她一句话不说，硬是加完了油，送走顾客才去清洗。
这事湖北石油作了报道。
我们认为这个员工就到了为我所谋的境界。
●为我所信。
这支队伍必须依赖我、信任我，同时也必须赢得我的信任。
这是一种高度和谐的状态。
达到个人与企业的高度统一，形成一种员工与企业共成长这样一种相互依存的关系。
3、管和理在加油站管理中的不同表现形式
●加油站督查与神秘顾客访问----控制的典型形式。
⏹控制的原理是强迫。
你不干不行，不干好不行。
对员工来讲是被动接受。
通常称作“大棒”。
⏹控制的最佳效果：
为我所有、为我所用。
●通过启发、鼓动、参与、奖励等手段让员工自觉地执行规范----激励的典型形式。
⏹激励的原理是引导。
发乎内，行于外。
对员工来讲是主动参与。
通常称作“胡萝卜”。
⏹激励的最佳结果：
为我所谋、为我所信。
4、管理者自问：
我们目前处于什么样的管理层次？
●你希望有一个什么样的领导？
我们通常很不容易处理好这个问题。
即：
一方面我们对上级领导的一些做法不满意，另一方面，我们也在和上级一样让下级不满意。
比方说，我们不喜欢上级夸夸其谈、不切实际，但是我们回来后，自觉不自觉地，也搞一些夸夸其谈、不切实际的事情。
这样就形成了一种恶性循环。
其实解决这个问题很简单：
认真地回答下面两个问题，把握好“已所不欲，勿施于人”，就很容易把握管理者用人的基本原则了。
⏹你希望你的领导如何对待你？
每个人心目中都有个优秀领导的形象。
我们都希望自己的领导完美无缺、善解人意。
⏹你是如何对待员工的？
世界上三大快递公司之一的UPS公司被称为亚洲的最佳雇主。
UPS的亚洲区总裁讲过：
“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。
”
●你了解你的员工吗？
了解是员工激励的前提。
要激励员工，必先调查研究，对症下药。
否则就会陷入自以为是的旋涡。
事例：
武汉加油站督查时遇到抵抗。
⏹他们从哪里来？
不同的来历意味着不同的需求。
⏹到哪里去？
不同的追求同样也意味着不同的需求。
⏹喜欢什么？
他不喜欢的事情你别让他做。
⏹反感什么？
只有用员工的价值观才能激励员工。
⏹需要什么？
对于一个肚子饿了的人最好给他饭吃，而别给他爱情。
⏹擅长什么？
你要发挥员工的长处，必须知道他会干什么，喜欢干什么。
我们的ME，如果能够回答出每个员工的情况，就不可能搞不好员工激励。
●你激励员工了吗？
（是、否）
下面是著名激励大师们设计出来的一个问卷。
放之四海而皆准。
我们对号入座，就能够找出自己的薄弱环节，制订出自己的员工激励工作目标。
⏹员工是否清楚自己的工作职责？
⏹员工们是否互相认识并和睦相处？
⏹员工是否知道中石化？
是否知道湖北石油？
⏹站长和员工对目标认同吗？
目标能够量化吗？
⏹站长和员工的工作权限和工作条件足以实现这些目标吗？
⏹站长和员工都接受过充分的培训吗？
⏹他们获得了充分的认可了吗？
⏹你的员工重视你的评价与奖惩吗？
⏹你的员工是否看到了发展的机会？
⏹他们的表现得到定期的评估吗？
⏹花费了足够的时间倾听他的想法，给他提供建议了吗？
⏹员工受到的委曲得到了及时处理吗？
⏹员工觉得他们的工作对片区和全局有所贡献吗？
本章要点：
♦要管事必先用人
♦控制和激励是管理机车的两个轮子
♦ME必须把握企业用人的目标
♦理顺我们的思维方式，找出自己的薄弱环节
二、提升绩效，ME的工作目标
1、迈克尔.茨威尔的困惑
迈克尔·茨威尔，耶鲁大学人类学博士，拥有茨威尔国际公司和变革学公司。
茨威尔博士将社会学的精华引入人才招聘领域，研究和开发一种系统化工程程序，用它来分析企业文化、个性、工作合适性、人际关系和能力，在公司范围内建立起基于能力的选任机制。
他还建立了一种基于能力的绩效管理系统，其基础是这样一个显而易见的假设：
如果能力是我们所知道的最佳绩效预测指标，则应将其用于招聘的整个生命周期——聘用、考核、培养、继任计划、高潜所跟踪以及事业发展计划。
能力还应成为决定企业文化发展、组织变革等企业再造等方面战略战术的关键决定因素。
他提出了一系列的问题，这些看似简单的问题，多年来都是困扰管理者和企业家的挥之不去的恶梦。
◎为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
◎为何管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题？
◎为何管理者不通过培养下属使自己的日子过得更好些？
◎为何如此之多的管理者害怕直接、坦诚地与下属对话？
◎既然想挣更多的钱、获得更好的事业发展，却为何没有更多的员工对自身的提高承担起责任来呢？
◎为什么我们的员工不能更积极些？
◎为什么我们总是犯同样的错误？
◎为什么他们不去思考如何把工作做好？
◎为什么我们不能完成更多的工作？
◎为什么没有人为解决问题出主意？
◎为什么嘴上说做而实际上并不兑现？
◎为什么我们在工作中不能付出更多的努力？
◎为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
2、组织绩效的根本问题
上级考核ME的主要指标是工作绩效，因此ME必须把目标定位于提升本片区零售工作绩效。
那么，员工绩效从哪里来？
什么是影响员工绩效的因素，我们如何提升员工的绩效？
1、员工绩效来自于态度、知识、技巧。
决定业绩的三方面
态度知识技巧
●你在工作中的态度将决定着你的业绩。
当你要员工给你作出业绩承诺的时候，你要想想如何让他真心投入，如何给他创造条件。
◆让员工作出对企业的承诺。
有的人一下班就急于回家，事情没做完也不管。
你恨的牙痒也没办法。
我们要让员工作出承诺，
◆创造条件使员工顺利兑现绩效承诺。
你要员工连续工作24小时，你让员工饿着肚子工作，你让员工受了委曲，带着情绪工作，他怎么能够提供得了优质服务？
●专业知识是决定员工工作能力大小的一个重要因素。
当你给员工布置工作的时候，必须要确定，他有没有这方面的知识。
●准确地说，技巧是是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为。
技巧是你能否用好知识的一个关键。
比方说面对顾客，你明明知道是个什么道理，就是说不到位，这就是技巧问题。
2、组织绩效来自组织战略优化。
●分解绩效目标。
每一个人都完成同样的工作，那就不是团队了。
工作是需要协调和配合的，因此，工作目标的分解要科学。
你定位这个员工是负责做饭的，你就不要拿加油量来考核他，而是应该拿饭菜的质量来考核他。
●跟踪目标实现情况。
并不是每一个员工有事都愿意跟你说，ME不能当甩手掌柜。
当事情已经发展到不可收拾的时候，那就是你头疼的时候了。
●兑现企业对员工的承诺：
整体薪酬目标。
要想让员工向你兑现“绩效”承诺，你必须兑现你对员工的承诺。
我们这里所说的是整体薪酬目标，就是说，需要兑现的不仅仅是工资，还有你答应他的别的事情。
只要是你说了的，你就一定要做到。
3、打造员工的基本素质和技能
●规范化操作。
要点：
标准化、程序化。
整齐也是一种美丽。
十个驼子站在一起也很漂亮。
●规范化习惯养成。
要点：
氛围很重要。
女性的作用。
温柔、细心、啰嗦。
男性的作用：
说一不二、具有牺牲精神、大气。
还有一点是，让员工能够互相提醒，一个人做得不好，让全体承担责任。
●对品牌内涵的熟练掌握与运用。
你说中石化加油站好、油好，到底好在哪里？
多数员工说不出来，包括我们自己，有时候也说不出来。
这让我想到了零售整体营销中的那些标语。
其实我们还有，我们还需要投入力量去整理，并时时提醒员工，让员工能够心领神会。
●对技术要点的熟练掌握与运用。
技术是需要培训的，同时你要给员工实践的机会。
你比方说让我去修理加油机，我就搞不好。
你说要员工去做一个市场调查，他都不知道市场调查是个什么东西，又怎么能够完成任务？
这些事情都是加油站管理的基本功。
平时不抓训练，到时候自己就抓瞎。
●对企业文化的熟练掌握与运用。
这是管理和服务艺术层面的问题。
面对同一个问题，不同的文化有不同的解决办法。
比方说一个顾客晕倒在加油站，置之不理是不可能的，但到底是打电话报警、通知家人，还是送医院，这些，没有任何规范文件提到过。
没有一个统一的说法，也没有任何政策来支撑。
这个问题，估计在相当长一段时间都难以得到解决。
因为我们有些人把服务还看得太简单，企业文化的问题还仅仅只是停留在口头上，还没有人真正地去落实它。
4、影响加油站绩效的消极因素
●影响态度：
⏹拿很少的工资，而且经常被扣
⏹出差错的时候经常被训斥
⏹受到顾客的欺负，领导并不进行安慰
⏹不知道自己有哪些权益，个人归宿在哪里。
高管公司的一个副站长和计量员谈恋爱，因为要结婚，而离开了高管公司。
而因生小孩从宜昌公司离开的刘曼，一年后又重返岗位。
⏹要按照站长的要求应付领导检查
⏹不允许随便出入
⏹不允许谈恋爱或没有条件谈恋爱。
黄石公司大治片区经理（现在已是黄石的副经理了）安排两名员工成了亲，并亲自主持了他们的婚礼，让他们两个承包了一个小型加油站，两名员工感恩戴德，工作家庭都搞得红红火火。
⏹工资与销量挂钩，但加油站地理位置不好
⏹任务很重，根本完不成
⏹压力太大
●影响知识
⏹不知道企业的全局情况，更不知道自己在全局中的作用
⏹不知道企业品牌内涵和企业文化
⏹对品牌营销和规范要求知之不多
⏹在没有规范对照的情况下，随心所欲的处理
●影响技巧
⏹在处理公共关系方面缺乏技巧
⏹在处理矛盾问题方面缺乏经验
⏹在处理突发事件方面缺乏魄力
5、正视并解决队伍建设中的矛盾问题
●油站管理四大矛盾
⏹定编不科学。
用工的多少不科学，分配就形成苦乐不均状况。
劳动量的不平衡也导致许多浪费。
加油站编制人数的测定和加油站排班方式的选定是目前需要解决的重要矛盾问题。
⏹分配不公平。
宏观上，对零售员工工资总额的测定，有个基数偏低和用工不准的问题，隐性用工也在很大程度上降低了员工的实际收入水平；微观上，公司对加油站的收入挂钩方法有许多不切实际和不科学的地方，导致了积极性下降。
比如说，目前最流行的做法是工资与销量挂钩，但销量并不是与员工个人的主观努力成正比的。
⏹权责不对等。
比如较为普遍的飞单现象，假钞现象，都是加油员的责任。
比如员工工作服押金，员工在服务中遭受屈辱等，都没有很好的解决办法。
员工一个月几百块的工资，要承担很大的风险，经常受到呵斥和指责。
员工的权益得不到很好的保障。
⏹发展不同步。
企业近几年得到了飞速发展，但员工整体的进步微乎其微。
这与上级的主观思想密切相关。
●员工队伍三大危机
⏹素质危机。
对品牌、企业文化完全陌生，知识、技能总体水平欠佳。
持续减员中流失了一部分人才。
中、高级工基本离开了企业，客观上出现了操作岗位人才断层。
改革减员与企业规模拓展几乎是在同时期，但改革减去了大量企业不需要的员工，却并没有能够大规模引进企业需要的员工；由于鼓励减员的政策，一批有技术、有专长的员工走了，没有技术没有专长的员工留下来了。
从这些人里面再产生干部是十分困难的了；由于录用、培训、待遇、培养等多重因素影响，临时工素质偏低。
⏹信任危机。
员工没把企业当真，企业也没把员工当真，劳资双方整体处于不和谐状态。
临时工成为简单操作岗位用工的主体。
但客观上可以说，企业为了眼前利益，并没有采取笼络和培养员工的实际步骤。
在感情上还有距离，未把临时工真正当作自己的员工，而临时工也没有真正把自己当作企业的员工。
主要表现在工资上的不平等、保险上的不平等、培训上的不平等、干部提拔使用上的不平等。
大家都把这种用工当作一种过渡。
⏹文化危机。
没有共同的道德标准、行为准则、价值尺度。
员工中缺乏一种为企业献身的精神，甚至多数员工对企业情况也知之甚少；员工除了追求一点微薄的工资外，没有其它追求；没有建立一种共同的道德标准、价值观和行为准则、职业习惯。
因此，缺乏向心力、凝聚力，进而严重影响执行力。
三、提携员工，ME的制胜法宝
1、人才成长规律性认识
●人才的相对性。
●人才素质有高有低，有用的就是人才。
●人才在这里有用，到那里未必有用。
●要根据员工的特点来用人。
●要根据企业的需要培养人，造就人；
●人才的阶段性。
●人才有成长期、成熟期、衰退期。
●有计划地安排员工的进退去留，形成生生不息的链条。
●人才的独立性。
⏹员工都有自己的追求和独立人格。
⏹有追求的人往往都有自己的个性。
⏹人才的独立人格与个性不受尊重会很痛苦。
●人才的共生性。
●要培养人才，必须先营造文化。
●ME是企业文化的传承者，同时也是片区的精神领袖
●共同成长是人企结合的最佳方式，相辅相成是人企结合的最佳归宿。
●物以类聚，人以群分。
●哪些人才不会走？
●有着鲜明企业特色的人才不会走；
●受到企业重用的人才不会走；
●受到企业信任的人才不会走；
●深受恩赐的人才不会走；
●个人发展对企业依赖较
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