00项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆第5版自己完善0317.docx
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00项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆第5版自己完善0317
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆
综述十大领域
项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：
启动（2个）、规划（24个）、执行（8个）、监控（11个）、收尾（2个）。
2-24-8-11-2
十大知识领域过程数分布记忆法：
整合管理（6个）、范围管理（6个）、时间管理（7个）、成本管理（4个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（3个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）、干系人管理（4个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（667<对称>4343<相同>644），就记住了。
667-4343-644！
项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示。
这9个知识领域怎么记忆呢？
如下图：
在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
这下九大知识领域都记住了吧
4.整体管理
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
输入和输出
4.1【制定项目章程】：
找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），包括合同或口头协议。
既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
4.2【制定项目管理计划】：
拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等【其他过程的输出），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
4.3【指导与管理项目工作】：
做东西，提意见，记考核的过程。
根据【项目管理计划）及【批准的变更请求）做出点（可交付成果】出来；发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】；记考核就是每天收集（工作绩效数据】，并进行（项目管理计划更新】和（项目文件更新】。
4.4【监控项目工作】：
作报告提建议。
可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理结合【项目管理计划）、【进度预测）、【成本预测）、【确认的变更）以及【工作绩效信息）在台上做ppt讲演，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现场总结出【工作绩效报告）。
领导大赞，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】，并要求及时进行（项目管理计划更新】以及（项目文件更新】。
4.5【实施整体变更控制】：
审批变更。
提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？
根据【项目管理计划），通过拿和目前工作状况【工作绩效报告）一比较，就知道了，批准的话就有（批准的变更请求】及（变更日志】输出了，这个又可以去指导管理大家干活。
并进行（项目管理计划更新】以及（项目文件更新】。
4.6【结束项目或阶段】：
打包交货。
最后根据【项目管理计划），把【验收的可交付成果）包装一下，成了（最终产品、服务或成果移交】，并进行（组织过程资产更新】。
从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。
什么时候用什么呢？
专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。
5.范围管理
5.1【规划范围管理】：
通过【项目管理计划）和【项目章程），经过找（专家判断）和（会议），来生成（范围管理计划】和（需求管理计划】。
5.2【收集需求】：
拿着老板签字找客户收需求，定计划、记跟踪。
首先要通过【干系人管理计划）及【干系人登记册）找到相关干系人。
由于人太多，让相关人了解项目大概是什么，最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后根据【范围管理计划）和【需求管理计划）来收集他们的需求，记在重要的（需求文件】里,其他范围管理都要用到它，另外把从需求跟踪到客户的（需求跟踪矩阵】也做好了。
5.3【定义范围】：
在章程上填需求。
【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，对照【范围管理计划）和【需求文件）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成了（项目范围说明书】，同时进行（项目文件更新】。
相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书。
5.4【创建WBS】：
在范围说明书分解出WBS。
对照【范围管理计划）及【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，分解成（WBS】和（WBS词典】，，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准】，还进行了（项目文件更新】。
竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊。
5.5【确认范围】：
核实产品是否在范围内。
根据【项目管理计划），通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文件）最新后，并结合【工作绩效数据）去核实“确认过质量的产品”【核实的可交付成果）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】，与此同时，生成了（工作绩效信息】，并进行（项目文件更新】。
注意在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。
5.6【控制范围】：
控制工作是否在范围内。
根据【项目管理计划），首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，结合每日收集的工作状况【工作绩效数据），去对照【需求文件）得到工作做出的效果如何（工作绩效信息】，有问题就产生一个（变更请求】。
通过此活动，还可以进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及【组织过程资产更新】。
注意在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。
从技术工具层面上说，
收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）和（群体决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆根据（标杆对照）、（系统交互图）和（文件分析）做个（原型法）出来看看。
定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析
创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包
核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）
控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差
6.时间管理
时间管理是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。
6.1【规划进度管理】：
通过【项目管理计划）和【项目章程），经过找（专家判断）、（分析技术）和各种（会议），来生成（范围管理计划】和（需求管理计划】。
6.2【定义活动】：
范围基准上拆分活动和里程碑。
就是定义具体要做什么。
根据【进度管理计划），再找到WBS，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了。
6.3【排列活动顺序】：
参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。
活动有优先级的，要分先后轻重的，根据【进度管理计划），对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【项目范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用（紧前关系绘图法）（确定依赖关系），并设置好（提前量和滞后量），一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样，即为（项目进度网络图】。
并可以据此进行（项目文件更新】。
6.4【估算活动资源】：
参考资源日历给活动标上资源。
确定每个活动要用多少人。
排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，根据【进度管理计划），看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动属性）就知道要分配谁了，当然要兼顾【风险登记册）及【活动成本估算），并查【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要把分配的人分个类别（资源分解结构RBS】，这样很直观也好管理。
当然，要根据（专家判断）、（备选方案分析）、（发布的估算数据），（自下而上估算），并记录到（项目管理软件）中，并可以据此进行（项目文件更新】。
6.5【估算活动持续时间】：
参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。
确定每个活动花多久来做。
还是一样，根据【进度管理计划），找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动属性）并结合【活动资源需求）及【资源分解结构），例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【项目范围说明书）和【风险登记册）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推。
根据（专家判断）、（类比估算）、（参数估算，（三点估算）及（群体决策技术）和（储备分析），最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动持续时间估算】，并可以据此进行（项目文件更新】。
6.6【制定进度计划】：
汇总之前所有文档定出进度计划。
打开microsoftproject软件了，开始画进度甘特图了。
把之前搞出来的东西都录入进去，包括【进度管理计划）、【活动清单）、【活动属性），【项目进度网络图）、【活动资源需求）、【资源分解结构）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、【项目人员分配），再检查检查【范围说明书）及【风险登记册）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑没有包括在内，因为里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（项目日历】、（进度数据】及（项目进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是（进度基准】。
并可以据此进行（项目管理计划更新】及（项目文件更新】。
6.7【控制进度】：
控制工作在进度内。
这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【工作绩效数据）和【进度数据），结合【项目日历）及【组织过程资产），与【项目管理计划）及【项目进度计划）一比较就知道了，如果判断不出来呢？
可以结合（绩效审查）、（项目管理软件）、（资源优化技术）、（建模技术）、（提前量和滞后量）及（进度计划编制工具）来判断。
如果进度落后了，就需要使用（进度压缩）技术。
综合以上信息，最后得到（工作绩效信息】及（进度预测】，发现问题就提出（变更请求】。
并可以据此进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
7.成本管理
讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。
7.1【规划成本管理】：
通过【项目管理计划）和【项目章程），经过找（专家判断）、（分析技术）和各种（会议），来生成（成本管理计划】。
7.2【估算成本】：
参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。
既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急【项目进度计划）、人手够不够【人力资源管理计划），风险带来的损失【风险登记册）都会影响到成本估计及【成本管理计划）。
根据（专家判断）、（类比估算）、（参数估算）、（三点估算）、（自下而上估算）、（质量成本）及（群体决策技术）和（储备分析）、（卖方投标分析），将相关信息录入（项目管理软件）中，最后得到（活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算，还要有个备注（估算依据】，否则老板不知道钱为什么要这样花。
并可以据此进行（项目文件更新】。
7.3【制定预算】：
参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。
首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要备给老板看，再参考采购【协议）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？
【成本管理计划）及【项目进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没时间【资源日历）以及【风险登记册），做到天时地利人和，然后根据（专家判断）、（成本汇总）及（储备分析）及（历史关系），再考虑（资源限制平衡），这样就得到一个曲线（成本基准】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱。
并可以据此进行（项目文件更新】。
7.4【控制成本】：
比对工作和绩效考核花费。
同理控制进度和控制范围，拿每天收集的【工作绩效数据）和预算中的【项目资金需求）和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在【项目管理计划）里面。
最后得到（工作绩效信息】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（成本预测】，为什么要预测，怎么控制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改（变更请求】。
并可以据此进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
8.质量管理
管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。
包括三个过程，即规划质量管理、实施质量保证、控制质量。
8.1【规划质量管理】：
参考范围、时间、成本“三大基准”、风险及客户要求，来规划质量。
首先要通过【干系人登记册）找到相关人员，参考【项目管理计划）和【需求文件）问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来。
此外，质量好不好影响好售后，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），综合定出一个（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量测量指标】，网上下载一份本行业的（质量核对单】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，并可以据此进行（项目文件更新】。
8.2【实施质量保证】：
保证工作质量。
拿【质量管理计划）、【过程改进计划）、【质量测量指标）和【项目文件）与包括产品质量的【质量控制测量结果）一对比，就知道工作情况如何了。
如果发现产品问题了，只要提出（变更请求】就好了。
并可以据此进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
8.3【控制质量】：
确认产品质量，确认产品变更。
监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了。
根据【项目文件）、【项目管理计划）及【组织过程资产），拿【工作绩效数据）和基准【质量测量指标）、【质量核对单）一起去检查分析【可交付成果）质量如何，得到一个文档即（质量控制测量结果】，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品（核实的可交付成果】，没有达到就提出修改意见（变更请求】，这些构成了【工作绩效信息）；再使用变更控制委员会上【批准的变更请求）去检查产品是否按要求改了，如果改了即为（确认的变更】。
并可以据此进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
9.人力资源管理
就是去找人来干活。
包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
9.1【规划人力资源管理】：
定找人计划。
根据【项目管理计划）及进度管理得到活动对资源“人”的需求，即【活动资源需求），然后通过（专家判断）、（组织图和职位描述）、（人际交往）、（组织理论）及（会议）讨论，来定义出找人计划，即（人力资源管理计划】。
9.2【组建项目团队】：
去找人。
根据【人力资源管理计划），通过（预分派）、（谈判）、（招募）（虚拟团队）及（多标准决策分析），把人找来了整理成一个清单，即（项目人员分派】，并且把每个人具体可用时间写下来，形成（资源日历】。
并可以据此进行（项目管理计划更新】。
9.3【建设项目团队】：
提高团队士气提高凝聚力。
例如一起去唱个卡拉OK，通过【人力资源管理计划）及【项目人员分派）联系到所有团队名单，参考【资源日历）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。
在party上，进行（人际关系技能）的（培训），（团队建设活动）（认可与奖励）的（基本规则）培训。
项目经理通过（集中办公）和（人事测评工具）把类似所有的“腐败”的效果记下来，整理成（团队绩效评价】，并进行（事业环境因素更新】。
9.4【管理项目团队】：
解决团队成员间冲突，提高团队效率。
根据【人力资源管理计划），有【项目人员分派）这个名单就知道谁是谁，有【团队绩效评价）和【问题日志）就知道如何解决成员冲突了，再根据项目目前的【工作绩效报告），通过（观察和交谈）、（项目绩效评估）、（冲突管理）及（人际关系技能），来判断是否要需要提高团队效率，来管理团队。
如果有成员做得偏了，需要提（变更请求】，并进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】、（事业环境因素更新】及（组织过程资产更新】。
10、沟通管理
沟通管理就是和客户保持良好关系。
不要只是记得向老板汇报，其实经常向客户汇报，有效处理好客户问题也很重要。
我经常把干系人简化为客户，主要是为了好记，其实客户只是干系人的一种。
10.1【规划沟通管理】：
确定谁需要什么信息、怎么沟通。
通过【干系人登记册）和【项目管理计划），通过（沟通需求分析）、（沟通技术）、（沟通模型）及（沟通方法）和（会议），来定通过电话还是邮件沟通，上午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等，即（沟通管理计划】，并可以据此进行（项目文件更新】。
10.2【管理沟通】：
及时有序的公布项目信息。
项目经理要根据【沟通管理计划）经常把项目工作情况，就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt，即【工作绩效报告），通过运用（信息管理系统）及（报告绩效）等（沟通技术）、（沟通模型）及（沟通方法），来公布出来，达到（项目沟通】的目的，并进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
10.3【控制沟通】：
写汇报用的项目状况ppt。
通过分析【项目管理计划）、【项目沟通）、（问题日志）及平日收集的【工作绩效数据），通过（信息管理系统）、（专家判断）及（会议），综合得出（工作绩效信息】及（变更请求），并进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
11、风险管理
风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程，体现的是未雨绸缪，防范于未然的思想。
包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险。
输出比较好记，除了第一个是风险管理计划，其他都是“风险登记册”，即不停的往上面添加新内容，【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同决策”
11.1【规划风险管理】：
定风险管理计划。
根据【项目管理计划）、【项目章程）、【干系人登记册），通过（分析技术）、（专家判断）及（会议），得到（风险管理计划】。
技术工具：
进行（规划会议和分析）
11.2【识别风险】：
列出所有风险。
分析四大基础，即【范围基准）、【成本管理计划）、【进度管理计划）、【质量管理计划）及【人力资源管理计划），仔细研究一下活动成本【活动成本估算）和活动时间【活动持续时间估算），再找客户【干系人登记册）多聊聊，通过【项目文件）及【采购文件），通过（文档审查）、（假设分析）、（核对单分析）、（图解技术）及（SWOT分析）等（信息收集技术）及（专家判断），把风险都列出来，即（风险登记册】。
11.3【实施定性风险分析】：
对风险排序。
根据【风险管理计划），对【风险登记册）排个序，要排序当然要理解【范围基准），并通过运用（风险概率与影响评估）、（概率和影响矩阵）、（风险数据质量评估）、（风险分类）、（风险紧迫性评估）及（专家判断）来进行定性风险分析，最后进行（项目文件更新】。
11.4【实施定量风险分析】：
给风险标出发生概率。
根据【风险管理计划），对【风险登记册）标出发生概率，要算出发生概率，要用到成本和时间的数据分析，即用到【成本管理计划）、【进度管理计划），并运用（数据收集和展示技术）、（定量风险分析和建模技术）及（专家判断），得到一个标上概率的风险列表，并进行（项目文件更新】。
11.5【规划风险应对】：
定制应对风险的策略。
根据【风险管理计划），对【风险登记册）里面列出的风险一个个要通过（消极风险或威胁应对策略）、（积极风险或威胁应对策略）、（应急应对策略）及（专家判断）等制定应对策略，并进行（项目管理计划更新】和（项目文件更新】。
11.6【控制风险】：
考核风险处理效果。
风险处理效果，可以通过日常收集的【工作绩效数据）及汇报的【工作绩效报告）PPT，根据【项目管理计划），对【风险登记册）上的风险通过运用（风险再评估）、（风险审计）、（偏差和趋势分析）、（技术绩效测量）、（储备分析）及（会议）进行分析，把结果直接记录下啦即为（工作绩效信息】。
发现问题可以提出（变更请求】。
并进行（项目管理计划更新】、（项目文件更新】及（组织过程资产更新】。
12、采购管理
说的是为了做出产品区采购原材料，管理这个采购过程。
包括：
规划采购、实施采购、管理采购、结束采购。
12.1【规划采购管理】：
定采购计划、合同类型、自制或外购。
计划一下明天给老婆做饭去买菜，明天要做什么好吃的参考一下【项目管理计划），老婆来例假了说过不能吃凉的【需求文件），卖菜的张大妈和我关系好，已录入【干系人登记册），老丈人写过一条子列出煤气灶使用的注意事项【风险登记册），算算买菜大概要花多少钱【活动成本估算）,什么时候去【项目进度计划），谁去买菜【活动资源需求），最后通过（自制或外购分析）、（专家判断）、（市场调研）及（会议），定出一个买菜计划（采购管理计划】，另外写清楚都要买什么菜（采购工作说明书】，定出哪些菜从院子里自己种的获得（自制或外购决策】，把菜单用商务贴写上到时候直接给张大妈（采购文件】，万一张大妈不在可以找其他卖家，定一个卖方标准（供方选择标准】，这个季节有些菜没有卖的，要做出调整（变更请求】，并进行（项目文件更新】。
12.2【实施采购】：
找卖方，定卖方。
上午去菜场先侦察一下，葱就在自家院子里拔了【自制或外购决策），带上菜单商务贴【采购文件）、（采购工作说明书）及【项目管理计划），直奔张大妈摊位，果然张大妈生病一周没来，就去找其他摊位瞎逛，还好心里对
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