如何做一个好下属笔记.docx
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如何做一个好下属笔记
第十二讲职场规则：
上司就是企业文化（下）
洞悉职场规则
（二）
职场规则三：
业绩自动折旧
业绩自动折旧，这是针对企业的老员工说的。
企业中有一些老员工，跟着老板打江山，跟着上司干了很长时间，总觉得自己没有功劳也有苦劳，现在招个新员工都比自己的工资高，不服。
尤其是跟着老板创业的员工，要认真思考该如何面对未来、面对现实。
正确的做法是，作为一个职业人，作为下属，不要抱怨上司、企业对你照顾得少，最主要的是要自我要求自己，与时俱进，跟上这个时代发展的步伐，跟上企业这列高速奔跑的火车，不要掉队，不能倚老卖老，业绩是会自动折旧的。
【案例】
在中国的历史上，当那些老皇帝要退位的时候，总是把一些功臣贬下去，或者是发配到边疆。
老皇帝做这个动作，就是给小皇帝清理一下未来执政道路上的障碍。
小皇帝坐稳后，如果这些功臣服气就会被重用，把他调回来；如果不服气，皇帝就会把他杀掉。
在中国的历史上，基本上都是这样一种模式。
在电视剧《汉武大帝》里边有一个人叫周亚夫，是跟着汉景帝的一个功臣。
后来汉景帝退位后，周亚夫非常狂傲，不把准备继位的小皇帝放在眼里。
汉景帝就以私藏兵器为借口，将周亚夫逮捕入狱。
周亚夫的性格也耿直，最后在监狱里饿死了。
点评：
周亚夫是汉景帝当皇帝时的一个功臣，最后却招来杀身之祸。
事实上他就是输在性格上，他不会做下属，不懂得业绩会自动折旧。
职场规则四：
升职必先升值
升职必先升值，就是说当你的职位上升了，你的价值也必然相应地要跟着提升。
如果你光升了职位，而你的价值没有提升，那你的上司就要不断地找你的麻烦。
企业中经常会发生这种情况：
一个人原来做主管的时候好像还没什么事，一做了经理，就经常挨他上司的批评。
原因就是你升了职，你的工资也增加了，所以上司和老板对你的要求就会提高。
升职后，只有干更多的活、创造更大的价值，才能让你的上司满意。
所以在升职位、涨工资后你都要重新考虑自己给企业创造的价值有没有提升。
不同的企业有不同的企业文化，也就会有不同的潜规则，这就需要我们在实际工作中去感悟企业中的潜规则、感悟企业的文化。
上司就是企业文化
上司就是企业的文化，也就是说，一个企业做得怎么样，企业的文化好不好，首先从上司那里就可感觉到。
上司是企业文化，处处要以上司为师。
处处以上司为师
上司在一个人的职业发展中起着举足轻重的作用。
一个人到企业上班的第一天，不要想将来如何在企业中做个好领导，而是要先想一想如何找到一个好上司，跟对了上司，会缩短很多的职业生涯期。
自然界有两种能量，一个叫动能，一个叫势能。
动能是平行之间的移动，而势能是从高处往下，叫居高临下。
所以做下属的，在职业生涯发展的过程之中一定要会借势，要成为一个跳跃者。
首先要找一个好上司，再成为名将，然后再成为一个管理者，最后才能去带领一个团队。
不要一开始就想做领导。
找不准上司，自己的职业生涯将进展得很慢。
对上司充满感激
找到了好上司，要对上司充满感激。
下属常常无视朝夕相处的上司的种种恩惠，总是认为和上司之间是一种交换的关系，这种想法是不对的。
人们可以为一个陌生人的指路而感恩不尽，那做下属的就应对你的上司充满感激地说声谢谢。
过去常说“一日为师终生为父”，现在虽然不是这样说了，但大家至少是一种绩效伙伴的关系，起码应该是好朋友。
将上司尊敬到底
企业发生了大的错误，最大的责任承担者是谁？
是老板。
作为一个职业人，你可以离职走掉，老板走不掉。
同理，一个部门出了问题，最大的责任人是谁？
是上司。
所以要将你的上司尊敬到底。
有了荣誉你首先要学会让给你的上司。
如果你主动让给你的上司，而你的上司不要，又给了你，这就变成两个荣誉了。
有了荣誉给上司、有了责任你承担、将上司尊敬到底，这样上下级的关系才能处好。
帮助上司获得成功
上下级之间的关系是水涨船高，而不是水落石出。
如果你想办法把你的上司拉下来，那么，上司就会想，你把我拉下来了，反正这个位置你也坐不了，我下来之前先把你干掉。
因此，与其双输，不如想办法把你的上司托上去，你的上司做总监、你就做经理了；你的上司做经理、你就当主管，从而形成一种双赢的良性循环。
帮助上司获得成功，你最终自己也就成功了。
上司都没有成功，你就不可能成功，也不会有荣誉，因为你的荣誉是上司给的。
用一副对联来说就是，“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行；横批：
不服不行”。
在成就上司的过程中成就自己
做上司的如果总是想压住下属，不让下属起来；做下属的如果总是想把上司拉下来，两者都是错误的，这叫双输。
双赢则是做下属的把上司托上去，做上司的把下属拉起来，这叫“水涨船高”，如此才能形成双赢的良性循环，共同成长。
1.上司工作忙不过来了，需要找个帮手
2.企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身
五个常见误区：
“民意代表”……“同情者”
1.第一种表现：
跟着一块骂，表示同情
2.第二种表现：
沉默
3.第三种表现：
反对
4.第四种表现：
支持
“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的
当你认为一个制度或者是什么问题需要反映给上司的时候，不要以部门的意见，不要说这是我们所有下属的意见，你可以说是我个人的想法。
这样的话，如果上司采纳了，就采纳了；如果没有采纳，也不伤大家的和气。
2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的
在上司面前发表个人意见是没有问题的，但在同级和下属面前不能有个人意见，只能是职务意见。
你在下属面前所说的每一句话，都是你的职务意见。
面对问题，作为管理者仅支持是不对的，同情是不可行的，反对也是不可取的。
因此在与下属沟通时，可以尝试采用以下三句话：
Æ第一句：
既然公司制定了这项制度，肯定有它的合理性。
Æ第二句：
如果这个制度有问题，我相信公司将来会改正的。
Æ第三句：
在这个制度没有修改之前，我们所做的就是服从。
这样既保证了你的立场，又没与下属形成一种绝对的对立。
3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
在客户和供应商面前，经理人代表的是公司形象，是公司的代言人。
因此，在供应商面前只能是“职务意见”，而不能去讲自己的“个人意见”。
（四）误区四：
领主
很多经理人在扮演下属这个角色的时候，喜欢占山为王，划定自己的一亩三分地，而忽略自己角色的多维性。
以种种理由和借口不执行公司的制度，比如说公司要从你这个部门调一个人到别的部门去，这个部门的经理就会站出来说了：
不行，这个人是我们部门的顶梁柱，如果把他调走了，一旦部门出了问题我可不负责任。
这就是扮演了领主的角色。
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
不要去扮演领主，把自己当成下属的保护人是不对的，不能通过这种方式来保护他，而应该提升他的业绩、增强他的能力。
（五）误区五：
错位
1.向上错位，做上司对与错的法官
很多做下属的管理人员经常评价上司的对与错，其实，一个下属是没有资格评价上司的对与错的，上司的对与错会由他的上司来评价的，但是我们很多做下属的总是说，这个上司做错了，那个上司没有资格。
这是一种角色错位。
2.向下错位，不愿意下放权力
有些经理不懂得授权，凡事都自己去干，没有节假日，没有星期天，他的下属却变得越来越是什么都不会做。
因此，作为管理者要学会下放权力。
一个高层的管理人员有85%的权力可以下放，一个中层的管理干部有55%的权力可以下放，一个基层的管理干部也有15%的权力可以下放。
（一）你的职权基础是来自于上司的委托或任命
即你是上司的代言人，你是上司的帮手，你是经营者的替身。
上司既然给了你权力，同样也可以收回，你和上司之间是一种委托和代理的关系。
所以你不能越位，你必须多干，替上司去分担工作。
思考问题的时候，要站到企业的立场上、站到老板的立场上，这是你的角色所赋予你的职责。
（二）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
即你在所有的下属面前，在任何场合，所说的每一句话代表的都是公司。
在下属的面前是这样，在客户的面前也应该是这样。
（三）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）
即头脑里面不要有上司错了这个想法。
即上司说什么你都要认为正确，在态度上先认真服从。
如果上司真的错了，就通过在服从与执行的过程中把它做对。
（四）在职权范围内做事（不要错位）
很多企业常有一些错位的现象，例如，总经理去干副总经理的事，副总经理去干经理的事，经理去干主管的事，主管去干些员工的事，员工却整天想这家企业怎么发展。
老板坐基层，员工谈战略，这就是典型的角色错位。
作为下属，我们要找到自己的本职角色、扮演好自己的本职角色。
努力去改变自己、适应上司的风格、适应上司的做事方法，这样才能成为一个成功的下属。
在日常工作中，我们经常看到的只有上司管理下属，没有下属管理上司。
在这里我们提出让下属管理上司，是因为要成为一个成功的下属，首先要是一个管理上司的高手。
当然，这里所说的管理上司并不是用我们身上的权力，而是靠我们的影响力，影响他的情绪，影响他的观念，从而影响他的行为，这叫管理上司。
为什么要管理上司
之所以要管理上司，是因为上司手里拥有资源，通过管理上司可以从上司那里获得资源。
作为一名管理人员，要学会善意地讨好上级，千万不要抗拒上级，否则就永远没有出头之日。
所以要学会中庸之道，去缓解和上级的关系，甚至善意地讨好上级。
（一）没有上司的支持，下属的工作寸步难行
上司拥有资源，管理上司最主要的是可以从上司那里获得资源。
下属做事是要有资源的，没有资源怎么做事。
事实上，上司的支持就是在资源上的支持。
如果没有上司的支持，下属的工作寸步难行。
（二）上司掌握的“资源”不可能对每个下属平均分配
在企业中，不管是一个副总也好，一个总经理也好，一个经理也好，所掌握的资源都是有限的。
每一个下属都想去争取，但上司对所有的下属不可能平均分配资源。
因为上司也是人，也有七情六欲，因此，如果他认同你，那就可能在无形之中多给你一点资源。
同样，地方政府经常到上级政府去跑项目，也就是为了多拿一点资源，道理是一样的。
做下属的要管理上司，就是为了从上司那里获得更多的资源。
【案例】
《三国演义》中的诸葛亮，就是一个管理上司的高手。
诸葛亮本来是一个副手，但是，诸葛亮说什么，刘备都是言听计从。
因此说诸葛亮就是一个管理上司的高手，是一个值得下属学习的榜样。
（三）上司也是人，是人就有喜怒哀乐
如何管理上司
在和上司的沟通过程中，最重要的一点是管理好我们的态度。
只有在心目中去尊重上司，把上司放到上司的位置上，才能从心底里去尊重、去沟通、去服从。
（一）让上司知道：
主动汇报工作进度
管理上司，首先要向上司主动汇报工作的进度。
能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，实在没办法了再事后汇报。
上司有时候对下属产生怀疑，关键是下属没有做到位。
很多下属都是办完了事再汇报，先斩后奏，上司能不抱怨吗?
【案例】
在汉武帝时期，有个人叫卫青，他年轻的时候，为汉朝的江山立下了汗马功劳。
当然皇上对他也是不错，给他封了个很大的官，还娶了汉武帝的姐姐。
晚年的时候，有一次卫青和汉武帝一块儿出宫游玩，晚上就在郊外露宿。
结果被匈奴知道了，就派出了一支小分队偷袭汉武帝。
卫青发觉后，马上去调兵保护皇上。
但汉朝的规定是用兵的人不管兵、管兵的人没有办法用兵，所以要调兵必须要拿到调兵令才行。
当时卫青手里没有这个令，因此人家不发兵。
卫青没办法，情急之下，拿出来一个合符（合符是用木头刻的，就是过去人们说的令，而且是一个调兵的令。
卫青年轻的时候要带兵打仗，这个合符就是汉武帝当时封给他的，但由于汉武帝疏忽，一直没有把这个合符收回去。
），这样管兵的才允许发兵。
匈奴得知汉朝发兵了，这个刺杀汉武帝的小分队也就撤了。
第二天，卫青向汉武帝汇报工作，就说昨天晚上好险，匈奴派兵来刺杀你，多亏我们出兵及时，匈奴才退了兵。
汉武帝一听“发兵”马上就问：
你怎么发的兵，你怎么调动的兵啊？
卫青就说：
我有合符。
汉武帝追问：
你哪来的合符？
卫青就说：
年轻的时候你给我的，没有收回去。
汉武帝就说：
拿来叫我看看。
卫青就把合符递给汉武帝，汉武帝接过合符揣到兜里说：
哪里有这种事，你是不是想谋反？
两个人的关系这么好，汉武帝还怀疑卫青谋反。
点评：
案例中，汉武帝疑心太重，对下属不够放心；但卫青也有错，因为他没能让上司对所有的事情都了解。
假如卫青一面调兵，一面派人去通知汉武帝，让汉武帝看到匈奴退兵的过程，汉武帝对卫青就不大可能再有疑心。
因为卫青事前没有及时汇报，所以没办法做到事前汇报，但他可以在调兵的过程中通知汉武帝，即事中汇报。
但卫青用的是事后汇报，因而让汉武帝产生了怀疑。
（二）让上司轻松：
努力学习、了解上司的语言
作为下属，要努力学习、了解上司的语言。
很多做下属的不了解上司的语言，有些话上司没办法去挑明，但是作为下属要能听懂上司的话中话，了解上司的语言内涵，了解上司的做事风格。
（三）让上司省事：
同样的错误不犯三次
第一次叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意了。
也就是常说的，有再一、再二不要有再三。
如果犯同样的错误超过三次，上司就会说你没有一点进步，没有一点记性，不能让上司省心省事。
（四）让上司有效：
主动帮助别人
不忙的时候要去主动帮助别人。
你做的事情越多，为上司分担的就越多。
将来上司给予你的机会也就会越多。
很多做下属的，不懂得去帮助上司，总是按着自己的风格我行我素。
工作中，应该了解上司的风格，了解上司的行为，从细微之处管理好自己，永远在上司面前保持一个好的形象。
【案例】
某公司销售部的小张业绩不错，老板正准备把他提拔成一个总监。
但是他跟着老板出了两天的差回来以后，老板却不提拔他了，这是为什么呢？
跟老板去飞机场的路上，小张的手机就不断地响，这些电话不是谈工作的，都是些女孩子打进来的。
跟着老板上了飞机，等空姐过来提醒他关手机，他才把手机关掉。
两个小时后到了目的地，飞机还没有停稳，他又把手机打开了。
一会儿一个短信，一会儿又一个短信，跟老板出差了两天，他没事就玩手机，不是打电话、接电话，就是发短信，或者是玩游戏。
本来回来以后老板准备提他当总监的，结果却不提拔他了，因为实在不放心他。
小张不注意这些细节，老板心里对他就有了想法，所以下属在上司面前一定要注重细节。
什么是沟通
沟通是信息凭借一定的符号载体，从发送者到接受者之间进行传递，并获取理解的过程。
良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息的意义。
在管理上司的过程中很重要的一点，就是做下属的要学会和上司去沟通，因为语言的魅力是非常巨大的，沟通力就是影响力。
（一）沟通原理
沟通的原理是：
从信息的发出者，到信息的接收者，并且获取理解的过程。
沟通有三个环节，第一个环节叫表达，第二个环节叫倾听，第三个重要的环节叫反馈。
图3-1沟通三环节示意图
（二）沟通中常犯的错误
Æ沟通不是太难的事，我们每天不都是在沟通吗？
Æ我告诉他了，所以，我和他已经沟通了。
Æ只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。
Æ双方达成协议就是一次良好的沟通，良好的沟通是使别人接受自己的观点。
（三）沟通中的注意事项
沟通要注意以下三点：
Æ沟通中的角色
沟通之中要恰当地把握好自己的角色，要根据情况时时转变自己的角色。
要准确把握上司的角色是怎么样的，就是说上司是一个什么性格的人，要适应上司的角色去沟通。
Æ沟通中的态度
沟通中要注意自己的态度。
下属和上司之间相处的时候，有没有服从，有没有执行，事情做得好不好，很多时候就是靠一种态度。
Æ要注意沟通方式，尊重上司
（四）沟通的角色
Æ专业与非专业
Æ生活与工作背景
Æ地位环境
Æ习惯
（五）沟通的三种心态
Æ父母型——我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的。
Æ成人型——我行，你也行
客观的、理性的、平等的、双向的、主动性。
Æ儿童型——我不行，你行
弱势的、服从的、被动的，观点不敢发表。
（六）沟通的四种方式
Æ口头方式
Æ书面方式
Æ非语言方式
Æ电子媒介
（七）高效沟通的基本步骤
Æ步骤一：
事前准备
Æ步骤二：
确认需求
Æ步骤三：
阐述观点——FAB原则
Æ步骤四：
处理异议
Æ步骤五：
达成协议
Æ步骤六：
共同实施
上下级之间需要沟通
管理上司是为了从上司那里获得资源。
但管理上司并不是真正地管理上司这个人，而是管理上司的情绪，让他由父母型的调整到成人型的，从而做到平等对话。
上下级之间的沟通既是上级的需要，也是下级的需要。
上下级之间，应该是一个水涨船高的关系。
做下属的把上司推上去，做上司的把下属拉起来，从而使上下级在共赢的气氛中，共同成长。
上下级之间如何沟通
下属与上司沟通要注意以下三点：
调气氛，就是要学会赞美上司；搬梯子，要注重角色，甘做人梯，承认上司是对的，即我们要注重沟通的态度；带礼物，带给上司的不应该是问答题，而应该是选择题；不应该是单选题，而应该是多选题。
1.调气氛
调气氛就是管理上司的心情，把上司的心态调整好。
因为每一个上司一见到下属的时候，他的心态都是一种父母型的心态——我行，你不行。
所以下属要把上司的心态由一个父母型的调到成人型的，这就叫调气氛。
调气氛要学会以下三点：
Æ发现上司的优点,学会赞美上司
赞美是沟通中的一把金钥匙，一定要学会赞美别人。
人都喜欢听好听的话，所以要拿起赞美的武器，拿着放大镜找优点，而不要拿着显微镜去找缺点。
Æ赞美的时候要具体
赞美的时候要具体，例如，人家胖就不要再说胖，不要说别人敏感的话，要找到别人值得赞美的优点。
2.搬梯子
与上司沟通中要注意梯子怎么搬，要甘做人梯，承认领导是对的，错的责任在于下属，这就叫搬梯子。
承认上司是对的，由自己承担失误的责任，让领导在面子上过得去。
3.礼物
送礼物不是带着东西去，而是要把问题的解决方案带给上司，让上司去选择。
哪怕上司没采纳，认为这几个方案都不好，上司又说出新的方案，那上司也会说你动脑子了，你用心去做这件事了。
沟通需要以良好的品德为基础，否则掌握的技巧再好，再会花言巧语赞美上司，如果从心底里对上司不尊重，对上司看不惯，那就不能从根本上解决问题。
因此下属在和上司沟通的过程中，要尊重上司，真诚地与上司沟通，只有真诚才能换来真诚。
否则，技巧掌握得再好，都是虚伪的。
尊重上司，拿着放大镜找上司的优点，用同理心和上司沟通，只有这样才能让上司认同我们这个人、认同我们做的事。
工作中与上司沟通的四种境况
（一）如何接受指示
上级对我们下指示了，有命令了，我们应该如何接受？
对于这一点我们要注意以下两点：
Æ第一，我们要倾听，要听懂上司的话中话；
Æ第二，我们听懂后要给上司一个反馈。
在实际操作中，接受上级的指示时最好拿着纸和笔，这叫尊重上司。
听完后，要给上司一个反馈，我刚才听你说的第一点是什么，第二点是什么，第三点是什么，我理解的对吗？
所以接受上级指示的时候，要尊重上司，要用心去听，重要的一点是要给上司一个重复、反馈。
（二）如何汇报工作
汇报工作，要做到以下几点：
Æ第一，能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，不能事中汇报的还要事后汇报；
Æ第二，上司关注的是什么？
上司关注的是事情的结果，而做下属的都喜欢跟上司说过程，看看这件事我怎么做成的，在上司面前说一、二、三、四、五、六、七……上司根本没兴趣听，所以这种沟通没效果。
因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。
把结果说完了，再征求上司的意见，看是否需要了解过程。
（三）如何讨论问题
和上司讨论问题的时候要区别对待两种情况：
是上司找下属讨论问题，还是下属主动找上司讨论问题。
1.第一种情况，上司找下属讨论问题
上司找下属讨论问题，可能是这件事你知道应该怎么做。
如果这件事你知道，就不要有任何的隐瞒。
因为上司既然问你这件事了，肯定他比你了解的还要多。
就是不了解，你也不要有任何隐瞒，要如实地回答。
这种情形下要注意以下三点：
Æ不要说我还不知道，而应该说我马上去了解；
Æ要询问上司，了解上司对办妥这件事的时间要求；
Æ询问上司对这件事是否还有其他的交待。
2.第二种情况，下属找上司讨论问题
Æ要看一看当时的环境，要找一个恰当的环境
做下属的敲上司门的时候，一定要观察，要看看上司所处的环境、当时的心情。
上司心情不好的时候，不要找上司讨论问题。
如果必须讨论，要学会感染他的情绪、管理他的情绪。
Æ在讨论问题的时候，带给上司的不要单单是问答题，而应该把这个问题的可选答案一并带给上司。
Æ一定要避免和上司发生重大的争执。
有时候你的观点可能说服了上司，你可能赢了上司，但结果也只会是赢了观点，输了人情。
（四）如何发表异议
与上司观点不同时，如何跟上司发表异议呢？
首先要承认上司是对的，而自己的想法可能只是起到了补充作用。
如果上司采纳了自己的建议，也不要骄傲；如果上司不采纳自己的建议，就不要再坚持了。
当上司让自己发表建议的时候，可以任意地去说；但如果上司一旦决定了，作为下属就不要再说什么了。
否则，就不明智了。
很多下属在给上司提出建议后，上司如果不采纳，结果事情做错了，下属就会幸灾乐祸，或者一抱膀子，没有工作的积极性了。
这都不是好的下属。
一个好的下属应该这样：
向上司提了意见，上司采纳了，不喜形于色；上司没有采纳，也不灰心丧气，更不要在事实证明上司做错后幸灾乐祸。
作为下属，掌握了“认清角色”与“管理上司”还不够，因为这些都是虚的，是“软件”，还有一个硬件，下属必须要做好，也就是说，下属最重要的是在工作中提升执行力,把事情做好。
执行是什么
在企业中我们可以看到，有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得了成功。
有无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得了成功。
那作为下属如何去理解执行呢？
美国的一个学者曾经给执行下过一个定义：
执行就是在目标和结果中间缺失的一个环节。
（一）为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王
（二）西点军校的四条军规
世界上有这么一所军校，培养出来的董事长有1000多名，培养出来的副董事长有2000多名，培养出来的总经理以及副董事一级的有5000多名，这所军校就是美国的西点军校。
世界上还没有任何一个商学院能培养出这么多的企业家，一个西点军校之所以能培养出这么多的企业家，是因为它有以下四条军规：
Æ第一条军规叫责任
西点军校说，只有责任才能创造结果，一个负责任的人才能创造出结果，才能达成结果。
Æ第二条军规叫信赖
当你的战友在战场上负伤了，你冒着生命危险去抢救你的战友的时候，你和你的战友就建立了一种信赖的关系，这种信赖是鲜血造就的团队精神。
战友负伤了，没有人规定你一定要去抢救他，你冒着生命的危险去抢救他的时候，那你和战友之间就建立了一种血浓于水的关系。
Æ第三条军规叫自信
在上战场打仗之前，一定要相信自己是可以取得胜利的。
Æ第四条军规叫胜利
将在外军令有所不受，但是必须保证胜利。
责任、信赖、自信、胜利这四条规则，也是培养职业化员工的规则，所以西点军校才培养出了那么多的企业家。
（三）海尔：
从集体小厂到家电巨头
海尔原是一个非常小的街道企业，一次张瑞敏发现生产出来的76台冰箱，质量有问题，张瑞敏就说：
这76台冰箱不能出厂，要把它砸掉。
当时有员工跟张瑞敏建议：
现在冰箱这么紧缺，为什么要把它砸掉呢？
给它送到政府或者是便宜点卖给员工多好呀！
张瑞敏说，不行，如果今天允许这76台冰箱出厂，那么明天可能就是760台，一个月之后可能就是7600台。
海尔人含着眼泪，举着大锤，在一个操场上，把这76台冰箱砸成了废铁。
也正是在这次砸冰箱的事件中，海尔人砸出了志气，所以才能在家电行业做到中国老大。
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