沃尔玛可持续发展分析报告.docx
《沃尔玛可持续发展分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛可持续发展分析报告.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
沃尔玛可持续发展分析报告
沃尔玛可持续发展分析
一．沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析
1.优势Strengths.
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年有明显增长,并且在全球化的围进行扩.（例如,它收购了英国的零售商ASDA）
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国围的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2.劣势Weaknesses
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3.机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
4．威胁Threats
沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域造成了通货紧缩。
恶性价格竞争是一个威胁。
二．沃尔玛可持续发展分析
可持续发展的提出是上个世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。
1992年在里约热卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。
1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。
同年，布伦特兰夫人（MsGroHarlemBrundtland）在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。
此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。
其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究容和研究途径。
随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。
而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。
随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。
企业可持续发展也愈发被重视，从而得到了长足的发展。
企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间长盛不衰。
企业可持续发展战略非常繁杂，但是众多理论都是从企业部某一方面的特性来论述的。
根据国外研究者和实际工作者的总结，可以把企业并购区分为以下几种类型。
企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略，制度可持续发展战略，核心竞争力可持续发展战略，要素可持续发展战略。
（1）创新可持续发展战略
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。
[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。
只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。
横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
（2）文化可持续发展战略
所谓纵文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。
企业面对纷繁变化的外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
（3）制度可持续发展战略
所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
（4）核心竞争力可持续发展战略
企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。
而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
（5）要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：
人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
沃尔玛于1996年8月12日在开设首两家商场，截至2010年8月19日，在全国103个城市经营191家商场，超过50,000名员工。
毫无疑问的成为中国零售业的寡头，然而作为中国零售业的标杆，沃尔玛也承受着太多的压力，至此，寻求沃尔玛的可持续发展则被提上了公司警讯！
2008年10月22日在召开的可持续发展峰会上，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的战略目标和可持续发展愿景，沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官斯阁（LeeScott）表示：
“可持续发展将带来更好的业务表现。
作为零售商，可持续发展是我们未来成功的关键，也是满足顾客更高需要的基础。
无论是现在还是未来，保持并巩固顾客对我们的信任与不断改进供应商工厂的生产水平、提高产品质量是密不可分的。
”
沃尔玛的可持续发展战略也是从五个方向做起的：
一．沃尔玛的创新可持续发展策略
企业可持续发展的核心是创新。
沃尔玛的创新可以分为制度创新和理念创新。
1.沃尔玛的制度创新
下图为沃尔玛管理组织结构图：
下图是沃尔玛商店结构图：
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
在缩减管理层次的同时，进行了专业化分工，降低了管理成本，为他的低价策略赢得空间！
2沃尔玛更大程度的创新是在它的经营理念上：
沃尔玛首开“天天平价”之先河，它之所以能够做到这一点，应该归功于它独特的低价管理成本和全球最为先进的物流系统。
低价策略充分利用了人的短视心里，制造了消费点，通过对需求价格弹性的研究，对于某些商品进行降价促销，从而在量上弥补因降价导致的利润亏损，最终实现盈利。
需求的价格弹性（priceelasticityofdemand）:
Ed=-（ΔQ/Q）/（ΔP/P）
（1）Ep＝1（单位需求价格弹性）。
说明需求量变动幅度与价格变动幅度相同。
即价格每提高1％，需求量相应地降低1％。
反之则反是。
需求曲线特点：
等轴双曲线或正双曲线。
需求方程：
PQ＝K（常数）。
（2）1＜Ep＜∝（需求富有弹性）。
说明需求量变动幅度大于价格变动幅度（ΔP／P＜ΔQ／Q＝。
即价格每变动1％，需求量变动大于1％。
需求曲线特点：
比较平坦（斜率较小）。
（3）0＜Ep＜1（需求缺乏弹性）。
说明需求量变动幅度小于价格变动幅度（ΔP／P＞ΔQ／Q）。
即价格每变动1％，需求量变动的百分率将小于1％。
需求曲线特点：
较陡（斜率较大）。
（4）Ep→0（需求完全无弹性）。
此时，意味着ΔQ／Q＝0。
在这种情况下，需求状况具有如下特点：
需求量不随价格的变动而变动。
需求函数的形式为：
Q＝K（任意既定常数）。
在二维空间图上，需求曲线是一条垂直于横坐标的直线，在横坐标上截距等于K（＝Q0）。
这表示不管价格怎样变动，需求量总是固定不变。
即不管ΔP的数值如何，ΔQ之值总是为零。
这种情况是罕见的。
（5）Ep→∝（需求完全有弹性），此时，ΔP／P→0。
在这种情况下，需求状况具有如下特点：
在既定价格之下，需求量可以任意变动。
需求函数的形式为：
P＝K（常数）。
需求曲线将是一条与横坐标平行的直线，与横坐标的距离，既定为常数K（＝P0）。
这种情况也是罕见的。
在现实生活中，自由市场上某些同质的产品，由于竞争的结果，都按同一价格出售，基本属于这类需求曲线的例子。
若Ed>1,我们可以成这件商品的需求富有弹性。
如果某种商品的需富有弹性的，那么该商品的价格下降时，需求量（销售量）增加的比率大于价格下降的比率，销售者的总收益会增加。
沃尔玛的薄利多销也就是从此而来，在高效率和低成本的条件上沃尔玛才会做出“天天平价”价格策略。
二．沃尔玛的制度可持续发展战略
沃尔玛是一个有许多优点的企业，但是制度优势是其核心优势之一，我们在沃尔玛的时候，经常用“如果没有小偷，沃尔玛可以不需要人”，事实确实如此，沃尔玛是一个“以自我为中心”的企业，因为它的制度很完善。
在此我不想说沃尔玛如何建立一个制度的办法，我们可以一起探讨沃尔玛的一些制度文化，为什么沃尔玛能够建立起如此的完美的制度以及如何让制度真正发挥作用？
A制度面前人人平等
任何企业都会有些制度，但要让这些制度发挥作用，就必须严格执行，力求“制度面前人人平等”，如果有人成为制度的例外，这个制度就有失公正，公平。
沃尔玛中国有这么些案例可供一读：
一位副总因为某种原因带走了一支价值2元的商品铅笔，出门时被防损发现，就地免职。
某月末一个总经理得知只差5000元销售就能完成当月的销售预算时，在当天营业结束前自己掏钱买了5000元商品，隔天又办理退货，事后被防损部发现，这位总经理被解雇。
某个采购接受回扣15万元后被发现，在其交出了赃款后，沃尔玛仍然坚持把他送进监狱。
在沃尔玛的词典里，诚实是沃尔玛的最大财富之一，如果一个人有诚信问题，那么就在沃尔玛没有立锥之地。
正因为沃尔玛严格执行每一项制度，所以沃尔玛的制度不管完善不完善，总是非常有权威。
B不鼓励打擦边球
任何公司包括沃尔玛在，不论怎样努力，总是存在制度管不着的地方，这就是空白或灰色地带，也是有文章可做的。
在沃尔玛我们不鼓励打擦边球，因为公司的文化认为“常走是非路，必定会失脚”。
尽管公司不会给打擦边球的人穿小鞋，但是会认为他是个喜欢投机取巧的人，这在沃尔玛不是一个好的称谓。
正确的做法就是当出现无章可循的事情时，立刻请示自己的上级。
C判例的原则
如果有些问题不能及时形成制度，或者根本就没法制度，那么该怎么处理呢？
判例原则，也就是参照相同或相似的过往的案例进行处理,因此在这里,判例实际上就是沃尔玛的不成文的制度,这对于处理突发事件尤为重要.
D行事不如建制，建制不推广，不如不建设
在许多企业中，有许多人善于或者喜好发现问题，然后报告老板，然后解决问题，就此为止,（通常这样可以博得和老板见面的机会和好感）。
但在沃尔玛我们还会要求就事论制度，既然在你的岗位发现了问题，那么就请把解决问题的办法制度化，这样以后大家就可以按新制度办事，也就不用再请示了。
如果你不这样，就不是很负责的表现。
但问题是有的企业虽然也建立了制度，但是除了当事人外，没有人知道这个制度的存在，于是不断有人在同样的事情上犯同样的错误，或做同样的请示，结果老板给累坏了。
沃尔玛就不一样，他还要求当事人或者其部门去推广这个新制度，以便每一个相关的人都知道有了哪些改变，然后每一个人在新制度上签名表示真正了解新制度的精神。
在沃尔玛看来如果一个新建立的制度如果不去推广它的话，肯定会有人不断的在同样的问题上犯错，那么这样会严重有害于制度的严肃性和权威性，还不如没有这个制度！
E权力制衡
说到底,一种制度的形成和实施实际上就是权责利的分配,沃尔玛秉承了美国的立法精神,在设计任何制度的时候,总是考虑配套的制衡办法,以免出现”一权独大”的局面,美国人从骨子里认为“没有约束的权力一定会产生官僚”
F制度成档
沃尔玛认为制度就是为大家服务的，因此一定要归类成档，以便每一销售文件、财务文件、管理类、技术类文件。
太容易了，全部非常明晰地被集中在总经办或HR。
如果有任何新的制度建设或改变，沃尔玛会第一时间在制度文件档中补上一页，通常旧的制度文件会保留相当长的时间，以便查询渊源！
G制度VS例外
“有法必依”是最基本的制度精神，所以一般情况下不容许有例外。
如果一项制度经常要例外，那么不是制度本身有问题，就是执行有问题。
如果是制度本身有问题的就应该改变制度，这时例外可能就代替制度本身成为常态。
以万和为例，如果大伙都申请某个商品特价，就说明现有的价格有问题，特价之价本身就应该是正常价。
一项制度经常有例外，在实际工作中，就给到很多人钻营的机会，企业也会因此形成钻营的风气，这时企业就应该拨乱反正。
正是上述的制度文化下，才孕育出了沃尔玛的企业管理制度，从而实现沃尔玛的长期发展。
三．沃尔玛的文化可持续发展战略
沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
1、重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
2、提出“员工是合伙人”的企业口号
萨姆非常重视人的作用，他说：
“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。
”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：
利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
3、充满朝气和活力的沃尔玛文化
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
沃尔玛人鼓励人们打破规和单调生活，去努力创新。
“为了工作更有趣。
”这就是萨姆·沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
4、别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。
每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。
这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。
为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
5、培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。
如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。
沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。
沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。
培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。
所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。
沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
沃尔玛的企业文化体系容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。
仔细研究这些企业文化原则，对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。
如日落原则。
这是沃尔玛公司的标准原则之一，它是指今日的工作必须在今日日落前完成，对于顾客的服务需求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。
现在，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要组成部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。
合作的团队精神是企业成功的保证。
沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是：
“尊重个人”。
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。
在沃尔玛部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。
培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分，国外大企业在塑造企业文化过程中，都十分重视培养团队精神。
当今世界，生存与发展是企业永恒的两大主题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。
因此，让管理亲和于人，让管理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
四．沃尔玛的核心竞争力可持续发展战略
（一）现代信息技术。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。
这是因为，沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享与集成高度依赖现代信息技术。
电子数据交换技术、快速反应技术、高速扫描仪等信息技术以及自动化分销中心、数据仓库、卫星通信系统等信息化设备，确保了供应商、配送中心、各分店等部门的快速反应、有效预测和高速协调运行。
完善的信息技术还加快了整个物流作业流程的快捷，让它在同一行业的竞争处于有利优势。
（二）物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。
也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。
每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。
（三）以顾客为中心、低价格的经营理念。
“作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃尔玛的经营理念。
这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。
沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。
它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
（四）高效率的组织协调技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业部各环节之间有着高效的组织协调技能，形成独特的业务流程。
沃尔玛与其供应商通过电子数据交换（EDI）共享信息，即供应商能通过计算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整它们的生产和销售计划，从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低了库存成本。
沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能完成“填妥定单——各分店定单汇总——送出定单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。
这样的高效的组织协调技能也就成为了沃尔玛的另一重要的核心竞争力。
沃尔玛通过现代信息技术，让每一个供货商了解到沃尔玛储存货物量，及时适量供货，既缩短了供货周期，也减少了货损，仓储费用，并通过它的全球化的物流网络，利用供应链管理实现全球围的最廉价供货，降低了成本，赢得了更大的生存空间。
“顾客至上”的服务信条为沃尔玛赢得了最高程度的顾客满意度，而高效率的组织协调能力降低了管理和运营成本，进一步增强了沃尔玛的竞争力，保证了沃尔玛的高速发展。
五．沃尔玛的要素可持续发展
企业发展取决于以下几种要素：
人力，知识，信息，技术，领导，资金，营销
下图分别为对沃尔玛与家乐福的调查问卷表及结果分析
要素
人力资源
管理活动
资金运作
营销方式
信息技术知识
总分
权重
0.3
0.2
0.1
0.2
0.2
1
单项得分
升级会员 