沃尔玛可持续发展分析.docx
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沃尔玛可持续发展分析
沃尔玛可持续发展分析
一．沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析
1.优势Strengths.
沃尔玛是闻名的零售业品牌，它以物美价廉、物资繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,同时在全球化的范畴内进行扩张.（例如,它收购了英国的零售商ASDA）
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范畴内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都能够清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和治理。
。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时刻和金钱对优秀职员进行培训并建立忠诚度。
2.劣势Weaknesses
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其庞大的业务拓展，这可能导致对某些领域的操纵力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加用心于某一领域的竞争对手存在劣势。
该公司是全球化的，然而目前只开拓了少数几个国家的市场。
3.机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，用心于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场〔如中国，印度〕能够带来大量的机会。
沃尔玛能够通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店能够使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
4．威逼Threats
沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
多种消费品的成本趋向下降，缘故是制造成本的降低。
造成制造成本降低的要紧缘故是生产外包向了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。
恶性价格竞争是一个威逼。
二．沃尔玛可连续进展分析
可连续进展的提出是上个世纪80年代随着人们对全球环境与进展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统进展模式进行长期深刻反思的结晶。
1992年在里约热内卢召开的联合国环境和进展大会〔UNCED〕把可连续进展作为人类迈向21世纪的共同进展战略，在人类历史上第一次将可连续进展战略由概念落实为全球的行动。
1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可连续进展的文章引起了国际社会的注意。
同年，布伦特兰夫人（MsGroHarlemBrundtland）在世界环境与进展委员会的«我们共同的以后»中正式提出了可连续进展的概念，标志着可连续进展理论的产生。
现在的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的和谐进展方面。
其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。
随着可连续进展的提出，人们对可连续的关注越来越紧密，而且从环境领域渗透到各个领域中。
而企业可连续进展理论的产生是比较晚但进展相对迅速的一个领域。
随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境专门难适应，而且随着众多企业失败的显现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依旧取得良好的进展势头，越来越引起企业的重视。
企业可连续进展也愈发被重视，从而得到了长足的进展。
企业可连续进展战略是指企业在追求自我生存和永续进展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和以后扩张的经营环境中始终保持连续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时刻内长盛不衰。
企业可连续进展战略专门纷杂，然而众多理论差不多上从企业内部某一方面的特性来论述的。
依照国内外研究者和实际工作者的总结，能够把企业并购区分为以下几种类型。
企业可连续进展战略要紧有创新可连续进展战略、文化可连续进展战略，制度可连续进展战略，核心竞争力可连续进展战略，要素可连续进展战略。
（1）创新可连续进展战略
所谓创新可连续进展战略，即企业可连续进展的核心是创新。
[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。
只有不断创新的企业，才能保证其效益的连续性，也即企业的可连续进展。
横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
〔2〕文化可连续进展战略
所谓纵文化可连续进展战略，即企业进展的核心是企业文化。
企业面对纷繁变化的内外部环境，企业进展是靠企业文化的主导。
〔3〕制度可连续进展战略
所谓制度可连续进展战略，是指企业获得可连续进展要紧源于企业制度。
〔4〕核心竞争力可连续进展战略
企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。
而企业核心竞争力可连续进展战略是指企业可连续进展要紧是培养企业核心竞争力。
〔5〕要素可连续进展战略
要素可连续进展战略认为企业进展取决于以下几种要素：
人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，职员总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2020财政年度〔2020年2月1日至2020年1月31日〕销售额达4050亿美元，2020财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2020年，沃尔玛公司再次荣登«财宝»世界500强榜首，并在«财宝»杂志〝2020年最受赞扬企业〞调查的零售企业中排名第一。
沃尔玛于1996年8月12日在深圳开设首两家商场，截至2020年8月19日，在全国103个都市经营191家商场，超过50,000名职员。
毫无疑问的成为中国零售业的寡头，然而作为中国零售业的标杆，沃尔玛也承担着太多的压力，至此，寻求沃尔玛的可连续进展那么被提上了公司警讯！
2020年10月22日在北京召开的可连续进展峰会上，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的战略目标和可连续进展愿景，沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁（LeeScott）表示：
〝可连续进展将带来更好的业务表现。
作为零售商，可连续进展是我们以后成功的关键，也是满足顾客更高需要的基础。
不管是现在依旧以后，保持并巩固顾客对我们的信任与不断改进供应商工厂的生产水平、提高产品质量是密不可分的。
〞
沃尔玛的可连续进展战略也是从五个方向做起的：
一．沃尔玛的创新可连续进展策略
企业可连续进展的核心是创新。
沃尔玛的创新能够分为制度创新和理念创新。
1.沃尔玛的制度创新
以下图为沃尔玛治理组织结构图：
以下图是沃尔玛商店结构图：
传统的零售企业组织结构为〝金字塔型〞层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权益和责任，中间为一个庞大的治理层。
该结构在稳固的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的进展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，专门是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的进展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和治理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的治理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别治理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面确实是庞大的分店；另设两个商店治理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直截了当对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行治理。
在缩减治理层次的同时，进行了专业化分工，降低了治理成本，为他的低价策略赢得空间！
2沃尔玛更大程度的创新是在它的经营理念上：
沃尔玛首开〝天天平价〞之先河，它之因此能够做到这一点，应该归功于它专门的低价治理成本和全球最为先进的物流系统。
低价策略充分利用了人的短视内心，制造了消费点，通过对需求价格弹性的研究，关于某些商品进行降价促销，从而在量上补偿因降价导致的利润亏损，最终实现盈利。
需求的价格弹性（priceelasticityofdemand）:
Ed=-（ΔQ/Q）/（ΔP/P）
（1）Ep＝1〔单位需求价格弹性〕。
说明需求量变动幅度与价格变动幅度相同。
即价格每提高1％，需求量相应地降低1％。
反之那么反是。
需求曲线特点：
等轴双曲线或正双曲线。
需求方程：
PQ＝K〔常数〕。
（2）1＜Ep＜∝〔需求富有弹性〕。
说明需求量变动幅度大于价格变动幅度〔ΔP／P＜ΔQ／Q＝。
即价格每变动1％，需求量变动大于1％。
需求曲线特点：
比较平坦〔斜率较小〕。
（3）0＜Ep＜1〔需求缺乏弹性〕。
说明需求量变动幅度小于价格变动幅度〔ΔP／P＞ΔQ／Q〕。
即价格每变动1％，需求量变动的百分率将小于1％。
需求曲线特点：
较陡〔斜率较大〕。
（4）Ep→0〔需求完全无弹性〕。
现在，意味着ΔQ／Q＝0。
在这种情形下，需求状况具有如下特点：
需求量不随价格的变动而变动。
需求函数的形式为：
Q＝K〔任意既定常数〕。
在二维空间图上，需求曲线是一条垂直于横坐标的直线，在横坐标上截距等于K（＝Q0）。
这表示不管价格如何样变动，需求量总是固定不变。
即不管ΔP的数值如何，ΔQ之值总是为零。
这种情形是罕见的。
（5）Ep→∝〔需求完全有弹性〕，现在，ΔP／P→0。
在这种情形下，需求状况具有如下特点：
在既定价格之下，需求量能够任意变动。
需求函数的形式为：
P＝K〔常数〕。
需求曲线将是一条与横坐标平行的直线，与横坐标的距离，既定为常数K〔＝P0〕。
这种情形也是罕见的。
在现实生活中，自由市场上某些同质的产品，由于竞争的结果，都按同一价格出售，差不多属于这类需求曲线的例子。
假设Ed>1,我们能够成这件商品的需求富有弹性。
假如某种商品的需求是富有弹性的，那么该商品的价格下降时，需求量〔销售量〕增加的比率大于价格下降的比率，销售者的总收益会增加。
沃尔玛的薄利多销也确实是从此而来，在高效率和低成本的条件上沃尔玛才会做出〝天天平价〞价格策略。
二．沃尔玛的制度可连续进展战略
沃尔玛是一个有许多优点的企业，然而制度优势是其核心优势之一，我们在沃尔玛的时候，经常用〝假如没有小偷，沃尔玛能够不需要人〞，事实确实如此，沃尔玛是一个〝以自我为中心〞的企业，因为它的制度专门完善。
在此我不想说沃尔玛如何建立一个制度的方法，我们能够一起探讨沃尔玛的一些制度文化，什么缘故沃尔玛能够建立起如此的完美的制度以及如何让制度真正发挥作用？
A制度面前人人平等
任何企业都会有些制度，但要让这些制度发挥作用，就必须严格执行，力求〝制度面前人人平等〞，假如有人成为制度的例外，那个制度就有失公平，公平。
沃尔玛中国有这么些案例可供一读：
一位副总因为某种缘故带走了一支价值2元的商品铅笔，出门时被防损发觉，就地免职。
某月末一个总经理得知只差5000元销售就能完成当月的销售预算时，在当天营业终止前自己掏钱买了5000元商品，隔天又办理退货，事后被防损部发觉，这位总经理被解雇。
某个采购同意回扣15万元后被发觉，在其交出了赃款后，沃尔玛仍旧坚持把他送进监狱。
在沃尔玛的词典里，诚实是沃尔玛的最大财宝之一，假如一个人有诚信问题，那么就在沃尔玛没有立锥之地。
正因为沃尔玛严格执行每一项制度，因此沃尔玛的制度不管完善不完善，总是专门有权威。
B不鼓舞打擦边球
任何公司包括沃尔玛在内，不论如何样努力，总是存在制度管不着的地点，这确实是空白或灰色地带，也是有文章可做的。
在沃尔玛我们不鼓舞打擦边球，因为公司的文化认为〝常走是非路，必定会失脚〞。
尽管公司可不能给打擦边球的人穿小鞋，然而会认为他是个喜爱投机取巧的人，这在沃尔玛不是一个好的称谓。
正确的做法确实是当显现无章可循的情况时，赶忙请示自己的上级。
C判例的原那么
假如有些问题不能及时形成制度，或者全然就没法制度，那么该如何处理呢？
判例原那么，也确实是参照相同或相似的过往的案例进行处理,因此在那个地点,判例实际上确实是沃尔玛的不成文的制度,这关于处理突发事件尤为重要.
D行事不如建制，建制不推广，不如不建设
在许多企业中，有许多人善于或者喜好发觉问题，然后报告老总，然后解决问题，就此为止,（通常如此能够博得和老总见面的机会和好感）。
但在沃尔玛我们还会要求就事论制度，既然在你的岗位发觉了问题，那么就请把解决问题的方法制度化，如此以后大伙儿就能够按新制度办事，也就不用再请示了。
假如你不如此，就不是专门负责的表现。
但问题是有的企业尽管也建立了制度，然而除了当事人外，没有人明白那个制度的存在，因此不断有人在同样的情况上犯同样的错误，或做同样的请示，结果老总给累坏了。
沃尔玛就不一样，他还要求当事人或者其部门去推广那个新制度，以便每一个相关的人都明白有了哪些改变，然后每一个人在新制度上签名表示真正了解新制度的精神。
在沃尔玛看来假如一个新建立的制度假如不去推广它的话，确信会有人不断的在同样的问题上犯错，那么如此会严峻有害于制度的严肃性和权威性，还不如没有那个制度！
E权力制衡
说到底,一种制度的形成和实施实际上确实是权责利的分配,沃尔玛秉承了美国的立法精神,在设计任何制度的时候,总是考虑配套的制衡方法,以免显现〞一权独大〞的局面,美国人从骨子里认为〝没有约束的权力一定会产生官僚〞
F制度成档
沃尔玛认为制度确实是为大伙儿服务的，因此一定要归类成档，以便每一销售文件、财务文件、治理类、技术类文件。
太容易了，全部专门明晰地被集中在总经办或HR。
假如有任何新的制度建设或改变，沃尔玛会第一时刻在制度文件档中补上一页，通常旧的制度文件会保留相当长的时刻，以便查询渊源！
G制度VS例外
〝有法必依〞是最差不多的制度精神，因此一样情形下不容许有例外。
假如一项制度经常要例外，那么不是制度本身有问题，确实是执行有问题。
假如是制度本身有问题的就应该改变制度，这时例外可能就代替制度本身成为常态。
以万和为例，假如大伙都申请某个商品特价，就说明现有的价格有问题，特价之价本身就应该是正常价。
一项制度经常有例外，在实际工作中，就给到专门多人钻营的机会，企业也会因此形成钻营的风气，这时企业就应该拨乱反正。
正是上述的制度文化下，才孕育出了沃尔玛的企业治理制度，从而实现沃尔玛的长期进展。
三．沃尔玛的文化可连续进展战略
沃尔玛专门的企业文化要紧有以下几点。
1、重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证
沃尔玛公司尽管仅有50多年的历史，但一直专门重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保证作用，增强企业的凝聚力和斗争力。
沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：
〝顾客是上帝〞、〝尊重每一个职员〞、〝每天追求杰出〞。
这也能够说是沃尔玛企业文化的精华。
沃尔玛公司重视对职员的精神鼓舞。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进职员的照片。
各个商店都安排一些退休的老职员，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老职员的一种精神安慰。
公司还对专门优秀的治理人员，授予〝萨姆·沃尔顿企业家〞的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓舞职员时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
2、提出〝职员是合伙人〞的企业口号
萨姆专门重视人的作用，他说：
〝这些高科技的设备离开了我们合适的治理人员，以及为整个系统尽心尽力的职员差不多上完全没有价值的。
〞他一直致力于建立与职员的合伙关系，并使沃尔玛的40万名职员团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前进展。
萨姆将〝职员是合伙人〞这一概念具体化的政策是三个打算：
利润分享打算、雇员购股打算、损耗奖励打算。
1971年，萨姆开始实施第一个打算，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的职员都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的职职员资的一定百分比归入那个打算，职员们离开公司时能够取走那个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股打算的内容确实是让职员通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的职员借助这两个打算拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%职员差不多上差不多上不够资格参与利润分享。
损耗奖励打算的目的确实是通过与职员共享公司因减少损耗而获得的盈利来操纵偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效操纵损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
3、充满朝气和活力的沃尔玛文化
不管是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
沃尔玛人鼓舞人们打破陈规和单调生活，去努力创新。
〝为了工作更有味。
〞这确实是萨姆·沃尔顿的〝吹口哨工作〞哲学。
4、别开生面的〝周六例会〞
沃尔玛的〝周六例会〞最能表达其企业文化。
每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大伙儿就公司经营理念和治理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的职员也会被请到本特维拉总部并当众夸奖。
这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
专门的企业文化，使每一位职员有一家人的亲切感。
为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
这种企业文化的建立充分展现了沃尔顿领导网络的艺术。
5、培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探究中，领会到人才关于企业成功的重要性。
假如想要进展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。
沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。
沃尔玛为职员制定培训与进展打算，让职员们更好地明白得他们的工作职责，并鼓舞他们勇于迎接工作中的挑战。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与职员之间的沟通。
培训不仅是职员提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
沃尔玛公司设立培训图书馆，让职员有机会了解公司资料和其他部门的情形。
所有职员进入沃尔玛公司后，通过岗位培训，职员对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。
沃尔顿这位杰出的领导者始终坚信职员是推动企业进展的原动力，并把那个道理传授给沃尔玛现在和以后的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
沃尔玛的企业文化体系内容纷杂，但要紧包括日落原那么、十步服务原那么、薄利多销原那么等。
认真研究这些企业文化原那么，对深刻明白得沃尔玛企业文化大有裨益。
如日落原那么。
这是沃尔玛公司的标准原那么之一，它是指今日的工作必须在今日日落前完成，关于顾客的服务需求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。
现在，日落原那么已成为沃尔玛公司企业文化的重要组成部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞扬的重要缘故。
精诚合作的团队精神是企业成功的保证。
沃尔玛企业文化中崇尚的三个差不多原那么的第一条是：
〝尊重个人〞。
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。
在沃尔玛内部，尽管各级职员分工明确，但少有鄙视现象。
培养团队精神是企业文化专门重要的一个组成部分，国外大企业在塑造企业文化过程中，都十分重视培养团队精神。
当今世界，生存与进展是企业永恒的两大主题，而企业能否生存与进展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业职员的积极性和制造性。
因此，让治理亲和于人，让治理者与职员融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发职员的积极性、制造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
四．沃尔玛的核心竞争力可连续进展战略
〔一〕现代信息技术。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。
这是因为，沃尔玛高效的组织和谐技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享与集成高度依靠现代信息技术。
电子数据交换技术、快速反应技术、高速扫描仪等信息技术以及自动化分销中心、数据仓库、卫星通信系统等信息化设备，确保了供应商、配送中心、各分店等部门的快速反应、有效推测和高速和谐运行。
完善的信息技术还加快了整个物流作业流程的快捷，让它在同一行业内的竞争处于有利优势。
〔二〕物流配送系统治理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商情愿为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率专门低。
也确实是在这种情形下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断进展壮大，配送中心的数量也不断增加。
配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情形。
繁忙时，传送带每天能处理20万箱的物资。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。
每个配送中心有600-800名职员，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好物资开出，许多商品在配送中心停留的时刻总计只是48小时。
〔三〕以顾客为中心、低价格的经营理念。
〝作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售〞，这确实是沃尔玛的经营理念。
这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。
沃尔玛职员的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领会。
它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有专门性，难于被竞争对手仿照，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
〔四〕高效率的组织和谐技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织和谐技能，形成专门的业务流程。
沃尔玛与其供应商通过电子数据交换〔EDI〕共享信息，即供应商能通过运算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情形，据此调整它们的生产和销售打算，从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低了库存成本。
沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能完成〝填妥定单——各分店定单汇总——送出定单〞的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。
如此的高效的组织和谐技能也就成为了沃尔玛的另一重要的核心竞争力。
沃尔玛通过现代信息技术，让每一个供货商了解到沃尔玛储存物资量，及时适量供货，既缩短了供货周期，也减少了货损，仓储费用，并通过它的全球化的物流网络，利用供应链治理实现全球范畴内的最廉价供货，降低了成本，赢得了更大的生存空间。
〝顾客至上〞的服务信条为沃尔玛赢得了最高程度的顾客中意度，而高效率的组织和谐能力降低了治理和运营成本，进一步增强了沃尔玛的竞争力，保证了沃尔玛的高速进展。
五．沃尔玛的要素可连续进展
企业进展取决于以下几种要素：
人力，知识，信息，技术，领导，资金，营销
以下图分别为对
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