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摘要：
核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，它有自己特定的内涵、特点以及影响因素。
而多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，是公司发展战略中的一种。
由于核心竞争力的延伸作用或资源共享作用，向相关行业的有限的多元化经营会使业绩提高，但是在一定条件下，一定时期内，企业所拥有的要素是一定的、有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的。
如果企业盲目的过度的多元化，营的主业过于分散，往往意味着核心产业投入的资源受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力，最终可能导致企业在主导产品或主营业务在竞争中失去市场和优势，核心竞争力遭到削弱。
本文通过对核心竞争力与多元化战略二者之间关系的理论研究，再结合巨人集团与索尼公司的具体案例，揭示出在核心竞争力基础上进行多元化战略的道理，实现二者之间的良性互动。
关键词：
核心竞争力多元化战略企业发展
Abstract:
Thecorecompetenceisformedinthecourseofbusinesscompetitorscannoteasilybeabletoimitatetheuniqueabilitytobringexcessprofits,itistheenterprisesintheproductionandmanagement,newproductdevelopment,serviceandotherdecision-makingandmarketingofformedhasitsownuniqueadvantagesofthetechnology,culture,orthedecisionmechanismandoperationoftheenergygiant'
scapitalstrength,ithasitsownspecificmeaning,characteristicsandfactors.Thediversificationstrategyistwoormorecompaniesoperatingatthesametimethebasiceconomicusedifferentproductsorservicesofadevelopmentstrategy,thecompanyisadevelopmentstrategy.Asanextensionoftheroleofcorecompetenciesortheroleofresourcesharing,limitedtotherelevantindustrydiversificationwillimproveperformance,butover-diversificationsynergieswillreduceanegativeimpactoncompanyperformance.Withinacertainrange,companyperformanceandthenumberofoperationswasapositivecorrelation,butoncebeyondthislimit,theresultsforthecompanyandhowmuchbusinessanegativecorrelationtrend.Basedonthecorecompetenciesandtherelationshipbetweendiversificationstrategytheory,combinedwiththegiantSonyGroupandspecificcasestudies,revealingthecorecompetenceinthediversificationstrategyonthebasisoftruth,toachieveboththepositiveinteractionbetween.
Keywords:
Corecompetence；
Siversificationstrategy；
Enterprisedevelopment
引言
20世纪50年代，多元化战略提出后，被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。
多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。
随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。
自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。
很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。
简单的套用西方投资组合理论，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。
建立核心竞争力并实施以核心竞争力为基础的多元化战略管理，是摆在中国企业理论界与实践界面前的一项重要议题。
在市场竞争日益激烈的今天，企业已越来越清醒地意识到核心竞争力的重要性，核心竞争力的开发与管理是现代企业竞争力战略的主要导向，也是企业在竞争优势中制胜的法宝。
本文通过对核心竞争力和多元化竞争的理论研究，运用核心竞争力理论分析企业的多元化战略，为企业正确的多元化战略提供借鉴。
第1章核心竞争力与多元化战略概述
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
而多元化是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
本章从核心竞争力与多元化战略的理论研究出发，阐述二者的概念、特征、分类、利弊等等，为下文打下基础。
1.1核心竞争力
1.1.1核心竞争力的概念
早在1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）就提出了核心竞争力的概念。
根据普拉哈拉德和哈默尔提出的定义：
“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”更为通俗地来讲，我们可以把核心竞争力解释为：
核心竞争力是指企业长期形成的、独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势并使企业在竞争中能够长期取得主动的核心能力，它实际上是隐含在核心产品里的知识、技能和它们的集合。
近年来，随着社会和经济的发展，原有的概念内涵又不断的的延伸和变化，并被赋予了很多新的意义。
由于普拉哈拉德的文章并未给出核心竞争力的准确定义，而仅仅给出了一个描述性的概念，这为学者们从不同的侧面、不同的角度和深度来诠释核心竞争力留下了足够的空间。
大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞，互不妥协。
其中具有代表性的定义如下：
（1）企业核心竞争力是组织独有的，能够创造顾客价值并得到了顾客认可的，超越竞争对手的一种能力。
（2）企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
（3）麦肯锡定义：
所谓核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；
对内、外部风险和问题的洞察能力；
组织对战略、决策的实施能力；
在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。
（4）循环定义：
企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。
1.1.2核心竞争力的特征
（1）企业核心竞争力的一般性质
所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。
①动态性。
企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。
②不可交易性。
企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能协调、结成统一有机整体而获得。
③相对性。
核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力
（2）企业核心竞争力的独有特征
一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件，这就是核心竞争力区别于一般竞争优势的区别。
①
要具备充分的用户价值。
也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。
如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
②
应具备独特性。
如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。
专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。
那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
③
应具备一定的延展性。
也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
④系统性。
它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。
它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。
这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。
单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。
⑤
持久性。
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。
1.2多元化战略
1.2.1多元化战略的概念
20世纪中期，美国著名战略管理学家安索夫认为从产品与市场两个维度考虑，企业成长可以采取四种不同的战略：
市场渗透、市场开发、产品开发与多元化；
当企业已经不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后，企业要实现成长的目标，就有必要考虑实行多元化战略。
多元化是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
多元化战略，指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈竞争的思想斗争。
但是安索夫认为：
“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。
”这个观点得到了许多人的认同。
由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。
1.2.2多元化战略的成因
当现有产品或市场不存在期望的增长空间是（例如受到地理条件限制,市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略。
多元化总是在逃避某些问题。
它表明企业只是对整个企业所发生的不良事件作出反应。
不管怎样，多元化已经成为日益常见的经营战略。
采用多元化战略有以下三大原因：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
这一点可通过差距分析来予以证明。
当前行业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或行业缺少灵活性。
例如，企业不可避免地依赖单个顾客或单个生产线。
②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
企业是喜欢将多余的投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达到平衡）。
③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
1.2.3多元化战略的分类
广义上，多元化有两种：
相关多元化和非相关多元化。
（1）相关多元化。
相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。
采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。
采用这一战略形式，企业主要经营的各种业务之间虽有区别，但有许多关联之处，这种关联具体表现在下述一些方面：
共同的技术，共同的人员素质和要求，共同的销售管理，共同的原材料及其供应者，类似的经营方法，相似的管理技术，互为补充的市场销售渠道，交叉的顾客群，等等。
这种发展战略实际上就是把企业原有生产经营的种种长处，往新产品和新市场的开发方向发展延伸。
当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
（2）非相关多元化。
非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。
这是一种互不关联的纯粹的多种经营。
如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。
采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
1.3核心竞争力与多元化战略的关系
1.3.1核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂
核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉。
在短期内，公司竞争力来源于现有产品的价格与性能。
但在长期内，竞争力来源于比竞争对手以更低成本和更快速率构建核心竞争力的能力。
多元化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品。
提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。
科学的思路是通过有选择的多元化经营，通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。
多元化发展本身并没有正确和错误之分，通过多元化战略获得成功的企业，在国内外都比比皆是，诸多失败的案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。
只不过多元化发展战略实施，需要一定的前提条件，即要以企业的核心竞争力为基础进行多元化发展。
传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。
然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。
前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用，即核心竞争力是具有延展性的。
核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。
掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司，实现范围经济效应。
1.3.2多元化经营是企业维持与发展核心竞争力的一个重要手段
如果公司始终专注于专业化生产或服务，那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。
因此，围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展，是维持与发展企业核心竞争力，保持企业长期竞争优势的重要渠道，另一方面，公司的核心竞争力是公司最重要的资产，并且具有极强的发散性，只有通过适当的多元化经营，才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。
1.3.3盲目的多元化战略会削弱企业的核心竞争力
多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化经营的企业都以失败而告终。
究其原因，可能是进入方式选择不当，企业没有根据自身的资源状况和目标行业的状况选择不同的进入方式；
也可能是目标行业选择不当，当所涉及的领域使企业在原行业的地位和优势迅速下降，而在新进入的行业里却没有找到立足之地，资源的分散使企业顾此失彼，处于被动的地位；
也可能是企业并没有积累起足够的人力、财力、技术力量和管理能力，其中笔者以为最主要的原因在于企业没有把多元化经营战略建立在核心竞争力的基础之上。
由于在一定条件下，一定时期内，所拥有的要素是一定的、有限的，心竞争力的影响范围也是有限的。
如果企业经营的主业过于分散，往往意味着核心产业投入的资源受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力，最终可能导致企业在主导产品或主营业务在竞争中失去市场和优势。
许多情况下，这种削弱不仅是能力方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果将会十分严重。
原有产业建立的核心竞争力是多元化经营的基础，新产业在初期需要这些能力的移植和支持，若原有产业核心竞争力受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
因为在多元化战略目标下，企业在不同领域的业务延伸的风险会大大超过单一业务领域的风险。
第2章多元化战略发展过程中存在的问题
核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用，即核心竞争力是具有延展性的。
本章先从理论角度出发再结合巨人集团的实际案例，揭示出多元化过程中存在的一些问题。
2.1多元化战略发展未建立在核心竞争力基础之上
稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。
企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。
世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。
紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。
因此，可以得出一个结论，即搞一些多元化经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。
国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。
主业和核心竞争力才是企业的生命。
一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的，如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。
当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。
总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏在新领域内的知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。
有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。
因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
也可能是企业并没有积累起足够的人力、财力、技术力量和管理能力，其中我以为最主要的原因在于企业没有把多元化经营战略建立在核心竞争力的基础之上。
前面已经说过，核心竞争力是多元化战略成功实施的基础与灵魂，未建立在核心竞争力基础上的多元化战略就像树枝脱离了树根一样，必定坚持不了多久。
2.2巨人集团案例分析
2.2.1巨人的兴起
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
1993年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1995年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
2.2.2巨人的衰退
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年初，巨人大厦动土，这座号称当时中国第一高楼的巨人大厦，投资也从2亿增加到12亿。
史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
1995年，巨人发动“
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