企业基础建设实施方案.docx

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企业基础建设实施方案

企业基础建设实施方案

前言

一、班组建设工作形势要求与现状分析

（一）形势要求

（二）现状分析

1．班组结构现状

2．班组建设历程回顾

3．近三年主要开展的工作

（三）班组建设存在的问题

二、班组建设工作三年规划总体目标

（一）总体目标

（二）九项重点任务目标

三、推进班组建设应把握的策略、原则

四、三年规划年度分解实施目标、工作要点及措施

（一）2009年度目标、工作要点及措施

（二）2010年度目标、工作要点及措施

（三）2011年度目标、工作要点及措施

前言

班组是企业生产经营管理活动的最基本单元，是推动企业发展的基础，也是员工学习技术、提升素质、发挥作用的基本场所。

企业的执行力要在班组体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要通过班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。

班组活则企业活，班组强则企业强。

近20年来我公司始终坚持抓企业管理从基础抓起，从基层班组抓起的企业管理战略，从1988年起至今，持之以恒地致力于班组建设。

客观地讲不同时期的班组管理对加强企业管理工作、夯实企业发展基础起到了积极的作用。

但随着外部环境的不断变化，随着各个时期企业管理中心和重心工作的转移，原有的班组建设管理方式、原有的班组管理方法、手段，已与企业管理提出的新要求不相适应，显得陈旧和落后。

为此，班组建设只有不断适应外部管理的新要求，适应公司转型、转制的变化，不断调整班组建设工作思路、不断赋予班组建设新的内容，为班组管理输入新的血液，激活班组管理细胞，班组建设工作才具有持续的生命力，才能为企业的发展、企业的改革起到基础保障作用。

一、班组建设工作形势要求与现状分析

（一）形势要求

近年来，随着企业组织形态和管理理念的不断创新和应用，国家有关部委和行业主管部门就班组建设工作提出了一系列新的工作要求：

2006年4月27日国资委组织召开“中央企业加强职代会制度建设和班组建设工作座谈会”，提出了“力争经过三年左右时间，把班组长普遍培训一遍，使中央企业90%以上班组成为合格班组、90%以上班组长成为合格班组长，并培养和选拔一批优秀标兵班组、优秀标兵班组长，加强职工素质建设”的具体要求；

国家电网公司提出的“进一步加快建设‘一强三优’现代公司步伐，加大‘两个转变’工作力度，落实‘三抓一创’工作思路”的要求为班组建设工作赋予了新的使命；

甘肃省电力公司着力实施的“绩效管理、市场开拓、文化塑造”三大工程，为班组建设工作提出了新的任务目标。

如何将公司战略任务与班组建设工作有机结合成为班组建设工作面临的紧迫课题；

贯彻落实省公司提出的班组建设“563里程碑计划”即深入开展创建“六型”班组即学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型班组，创建“五星”级班组以及实施班组建设三年规划战略的需要。

（二）现状分析

1．班组结构现状

白银供电公司下属16个二级单位（5个中心、5个分公司、3个变电工区和3个送电工区），6个代管县供电企业。

目前在册正式员工1578人。

其中生产性班组员工665人，占公司员工的42%；营销班组员工332人，占公司员工总数的21％。

公司共有班组108个，生产班组51个，营销班组41个，综合班组（含办公室）16个。

其中：

变电运行班组5个、保护班组4个、变电检修班组6个、调度（含方式、远动）班组8个、输电运行班组6个、输电检修班组6个、通讯班组3个、配电运行（含急修）8个、配电检修5个；营业所25个、大客户所（含报装）7个、计量班组5个、服务、电费班组4个。

公司目前共有班组长110人。

近三年来接受省公司培训88人，班组长培训率为80%。

2．班组建设历程回顾

我公司班组建设的发展历程分为四个阶段，第一个阶段（1988年—1990年）主要开展班组建设年、班组建设补课年；第二个阶段（1990年—2000年），开展班组标准化，主要以开展班组晋等升级活动为载体的班组建设。

第三个阶段（2002年—2004年），主要以创建一流供电企业为企业管理主线和省公司再次提出的“班组建设年活动”为主题的班组建设工作；第四个阶段（2006年---至目前）新一轮班组建设阶段。

3．近三年主要开展的工作

（1）稳步推进，积极探索符合班组的新型管理模式。

2006年围绕探索新时期班组建设的定位问题，开展了试点工作。

经过半年多的实践，明确了班组建设新的内涵和要求，改进了推进的方法和手段，构筑了班组新规范化建设实施标准的框架，初步解决了新时期班组建设的定位和导向。

2007年在总结试点工作的基础上，提出了“以提升班组安全生产管理水平、提升经营效益和服务水平为宗旨，以突出务实、有效为工作导向，以班组“增责、减负”为主题，以实施“四个一建设”（即：

制订一套适合班组并能够保证执行的制度、建立一组有针对性的班组试题库、实施一个符合班组实际的绩效考核办法、建设一支有凝聚力的战斗团体）为主线，实现班组管理内延与外延的有机结合，推动班组建设整体管理水平不断递进上升”的工作指导思想。

并明确了我公司开展班组建设应遵循的六项原则：

即“层级管理的原则、内延与外延相结合的原则、全员参与的原则、专业管理为核心的原则、执行力与管理引导的原则、循序渐进、递进提升的原则”。

在推进过程中结合公司实际制订了《白银供电公司班组建设管理规范》、《新规范化建设实施标准》（通用部分），以此作为新时期班组建设的基本规范和基础标准。

（2）开展大规模的班组基础工作梳理，优化班组基础工作。

2007年班组建设立足规范班组基础工作，班组全面开展了各种流程、规章制度、记录的清理，提出了“四个梳理”即：

“对执行的技术规程、规范进行梳理、对班组的所有记录进行梳理、对作业流程、管理流程进行梳理、对执行的作业指导书进行梳理”，通过筛选、清理建立了以“四个清单”即：

“技术标准、规程类清单、专业管理文件类清单、记录类清单”为主的《班组基础工作目录》，使班组班组基础管理结构合理、层次清晰。

（3）实施“瘦身法”，开展班组减负工作。

2007年围绕班组减负增责，公司以班组记录减负为突破口，开展了从上至下、上下结合的班组记录梳理，经整合后19个专业加2个班组管理通用记录共333种，原约460余种，精简了28%，并正式下发了《生产营销班组记录整合、优化方案的策划及结果说明》。

对班组记录的减化和优化，解决了过去记录重复、不适用、一会多记和共性管理要求在班组内不一致等问题，这是我公司近几年来对班组记录所进行的一次大规模、系统、全面的梳理。

（4）建立班组建设常态化机制。

2007年公司正式启动了星级班组创建工作，制定了《白银供电公司创建星级班组评价及管理办法》。

此办法在考评的内容上突出刚性标准的考核，在划分责任主体上融入了层级管理的思想，在考评权重上，突出了核心业务的原则，整个评价体系上较过去有实质性的突破。

为使创星工作健康发展，公司坚持高标准、严要求，不搞一哄而上，严格按照程序和标准认定。

截止目前在公司范围内命名四星级班组5个，三星级班组12个，实现了创建星级班组工作的起步上路。

（5）在班组建设中导入精益化管理。

2008年在班组建设中提出了精益化管理进班组新的推进思路，在公司层面选择了12个基础管理好的班组作为精益化管理试点班组。

围绕如何在班组开展指标管理精细化、业务流程精细化、基础管理精细化等事项，公司组织召开了不同层次人员的研讨会，在实施过程中，各试点班组结合自己的实际，从细节入手，确立了实施精益化管理的具体事项，并树立以问题为导向的改进思想，对指标管理、业务流程、基础资料、班组制度等方面进行了细化和完善，建立了《班组标准化工作手册》，通过开展精益化管理的试点，使班组对精益化管理有了进一步的认识，并逐步应用这种思想指导工作的开展，加快了班组管理向科学化、标准化、精细化发展的步伐。

（三）班组建设存在的问题不足

1.对班组建设缺乏正确的认识。

在一些基层领导和管理人员的认识中，认为班组建设是游离于专业管理、游离于班组日常工作之外的一项工作。

由于这种认识上的误区，思维方式的偏差，造成不能够正确引导一个基层单位班组建设的开展。

2.管理的头绪太多。

推动企业管理载体活动名称的多样化，对班组管理要求呈现多条化、使班组感到迷茫和困惑，造成班组出现疲于应付的现象。

3.层级管理作用未得到充分发挥。

归口牵头部门与专业职能部门的协同问题、基层单位的责任主体与职能部门作用有效发挥问题，以及基层单位习惯并依赖于上面推动的问题，仍未得到彻底解决。

4.管理的要求过于繁琐、班组负担仍很沉重。

不同时期的管理可以说只增不减，导致对班组的要求越沉淀越多，负担愈来愈重。

另外，还存在有本该二级管理人员做的工作也下放到班组，使班组无形中要承担本不属自己的工作量。

5.班组长仍未彻底从纯生产型向生产经营管理型的转变。

大多数班组长擅长解决技术问题，但管理知识、管理技能的缺乏，难以适应多变的新的管理要求，制约和影响了班组管理工作。

6.在专业之间、单位之间班组建设开展不够平衡。

在公司范围内呈现出变电专业班组好于输电专业班组，营销专业班组好于配电专业班组，大的单位工作开展好于小的单位工作开展，单位之间班组建设发展不够平衡。

二、班组建设工作三年规划总体目标

（一）总体目标

以科学发展观为指导，坚持以人为本，紧紧围绕“规范化管理、精细化设计、标准化建设、人性化监督”的思想，以健全班组建设管理体系，提升班组管理水平，提高一线员工素质，夯实企业管理基础。

建立完善班组建设长效机制，实现“管理理念成熟，组织体系完备，职责权限清晰，评价体系健全，员工素质提升，技术装备先进，班组运转高效”的总体目标，培育“六型”班组（六型班组指：

学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型）管理新模式，实现班组与员工共同发展，为加快建设“一强三优”的白银供电公司奠定坚实的基础。

（二）九大重点任务目标

以本规划为指导，于2011年实现以下任务目标：

1.管理思路更加清晰——引入先进管理理念，突出班组标准化建设，科学运用管理手段，应用闭环管理、现场管理、质量管理、OEC（日事日毕，日清日高）、标准化管理等现代化管理工具，贯穿班组管理全过程，健全完善班组建设管理体系，创新班组管理方式，加强诊断分析和经验推介，创新活跃理论研究，每年在省部级刊物上发布相关论文不少于1篇，班组管理的理论研究成果在省公司范围内具有一定的影响力。

2.发展方向更加明确——使班组朝着学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型（六型）方向发展，每年工作都有新进展、新措施、新成效。

在三年规划期内，在“五星”级班组考评的基础上、分别塑造一批具有“六型”管理特色、具有不同管理风格的标杆班组。

3.管理体系更加科学——初步实现制度规范化、管理科学化目标，建设具有白供特色的班组建设新管理体系，分层次、分类别，将班组建设工作的组织体系、制度体系、考评体系统筹考虑、有机结合，促进班组的健康发展，使班组管理体系处于省内领先地位。

4.素质提升更重实效——结合不同时期管理工作的新要求，公司内部每年至少举办两期班组管理适用性技能提升培训班，力争三年内对班组核心骨干（五大员）进行培训一遍，提高班组核心人员素质。

5.基础管理更加完善——制度构建科学、条例清晰、简便易行，可操作性强，每两年对班组建设标准、制度、办法等进行动态修订和完善；各类技术标准、管理标准、工作标准及时更新完善，各类专业部室下发的制度、办法等由制定部门负责有效整合和清理，每年各专业发布年度所执行的有效规程制度目录清单，使班组建设有据可依。

6.信息化及装备水平更加提高——加强班组信息化建设，80％以上的班组基础资料实现电子化，实现个人工具及仪器仪表按寿命配发和更换，更新配备现代化的个人工具和设备。

7.考核评价更加合理——构建起以班组建设通用部分考核标准和专业管理考核标准两部分构成的考核评价体系；探索建立职能部门、基层单位、班组三级联动考评机制。

通过建立一体化的班组建设考评机制，真正形成抓班组建设的合力，三年内不断实践、改进、完善。

8.星级激励更具成效——三年内公司系统五星级班组数量占到班组总数的13％，四星级班组数量占到班组总数的38％，“六型”标杆班组数量占班组总数的18％；三星级以上班组占到班组总数的80%。

依照管理层级划分考评权限，三、四星级、五星级班组由公司组织认定命名，二星级及以下班组由二级单位组织认定命名。

“六型”标杆班组需在取得五星级班组荣誉称号后，根据班组管理特色，按照“六型”班组精细化设计方案要求，在形成班组特定管理风格的基础上考评命名。

“六型”标杆班组分布视班组考评和管理状况不予硬性规定。

9.班组文化建设更加鲜明——探索实践富有白供特色的班组建设管理新思路和工作新模式，以员工职业道德水平的提高为标志进行衡量，实现班组管理水平和员工素质成长的和谐共赢；实现班组管理制度和员工行为养成的和谐共赢；实现公司装备水平和员工技能手段的和谐共赢；实现公司文化建设和班组管理创新的和谐共赢。

三、推进班组建设工作应把握的策略、原则

1.循序渐进、递进提升的原则。

注重长期工作工作与短期工作的相结合，坚持高标准、严要求，不搞一哄而上，确保创“六型”、创“五星”班组工作的健康发展。

2.坚持层级管理的原则。

明确纵、横向层级职能管理，在推动公司班组管理中赋予各自的职责，形成各负其责、目标一致抓班组建设的合力。

3.坚持专业管理为核心业务的原则。

在班组建设中应主次分明，建设主线清晰，明确核心业务的主过程与各管理支持的子过程，通过班组建设提升班组的安全效益、经营效益和优质服务水平。

4.执行力与管理引导的原则。

在工作整体推进中应充分考虑基层单位之间的基础管理水平的差异，一切从实际出发，不搞齐步走，不搞一刀切，实现梯级滚动创建，对基础薄弱的班组，给予成长发展的机会。

5.坚持班组建设与其他工作相结合的原则。

把班组建设工作与创建工人先锋号相结合，与节能减排相结合，与提高班组整体素质相结合、与企业文化相结合。

四、三年规划年度分解实施目标、工作要点及措施

（一）2009年度目标、工作要点及措施

1.创“六型”、创“五星”目标

----六型班组：

确保4个班组力创省公司级六型班组，10个班组达到公司级六型班组。

----五星级班组：

确保5个班组力创省公司级五星级班组，8个班组达到公司级五星级班组，占班组总数的5%。

----四星级班组：

四星级班组力争20个达到公司级四星级班组，占班组总数的20%。

----三星级班组：

力争30个班组达到公司级三星级班组，占班组总数的27%。

----一、二星级班组：

力争全公司85%的班组达到单位级一、二星级班组；2009年班组实现创星工作的全面起步。

2.2009年班组建设工作要点及措施

---全年工作主题

确立2009年为“六型”班组创建起步年、创“五星”级班组提速年。

---班组建设工作指导思想

全面贯彻落实省公司工会工作会议精神，以实施班组建设“563里程碑计划”为全年班组建设工作主线，确立2009年为“六型”班组创建起步年、创“五星”级班组提速年。

全面启动“六型”班组创建活动，创新工作方法，应用有效载体，实施“八项措施”，实现创建“六型”班组的起步、创“五星”级班组的提速发展。

---工作要点及措施。

1.坚持以明确的目标任务推进创建工作。

在创建工作中引入目标管理，并将创建工作纳入基层工会考核工作考评中。

3月份由计划经营部、工会负责对各单位创建“六型”班组、“五星”级班组晋级目标、指标的分解并下发文件，使公司创“六型”、创“五星”级班组大目标、着陆小班组。

2.大力推进“三项创建工作”。

一是全面启动创建“六型”班组工作，确立四月份为启动“六型”班组“宣传月”，由计划经营部负责在白银供电报刊登有关“六型”班组创建方面的相关知识，供班组了解和学习。

二是根据省公司班组建设“563里程碑计划”，由计划经营部负责组织制定我公司《班组建设三年规划（2009-2011）》，此项工作于3月底前完成。

三是成立公司“六型”班组创建工作领导小组、成立课题组，负责创建标准的制定、创建工作的辅导及考评认定工作，由工会制定创建工作领导小组文件，计划经营部配合实施工作。

并按照专项创建，分别由生产技术部、安全监督部、营销部、思想政治工作部、人力资源部、计划经营部等职能部门各自牵头负责组织日常创建工作，公司联合统一组织认定。

3.深入开展星级班组创建工作。

一是修订、完善《白银供电公司创建星级班组评价及管理办法》，在创星等级上实现与省公司标准的对接，同时，将“六型”班组创建纳入考评体系，并结合近两年实施的情况，对认定标准条款进行适当调整修改。

此项工作由计划经营部会同工会等相关部门在5月前完成。

二是将“星级班组创建”工作，向农电企业延伸，采取试点先行，逐步推开的推进思路，2009年首先选择管理基础好的1-2个县供电企业作为试点，开展创星级班组工作，以提升县供电企业的班组管理水平，逐步实现与公司班组管理的接轨。

6月份启动试点县供电企业星级班组创建工作，并由计划经营部、工会不定期开展创建辅导、指导、督导工作。

4.建立工作协调机制，形成单位、部门联动的合力。

一是建立例会制度。

基层单位每季度召开班组建设工作例会（可与其它会议一并进行），公司召开半年班组建设工作会。

二是实施创建工作责任制。

各二级单位可通过领导和管理人员挂点班组等方式，建立起与班组的常态化沟通机制，沉下身子，深入班组，及时协调、解决创建工作中的遇到的问题，动态掌握创建工作的进展，确保工作按计划推进。

5.以“QC”活动的普及深入开展，“助推“五小”创新、创效，“三节约”活动。

各单位、班组通过召开“小例会”、征集“小提案”、布置“小调查”、鼓励“小创新”、解决“小问题”、发布“小成果”等多种形式的“小工作法”，将“五小”活动融入单位的日常工作当中、融入班组的日常工作当中，解决班组身边实实在在遇到的问题。

各单位应按照征集课题、注册课题、落实课题、督导实施、成果评估、总结发布等推进步骤，规范化开展QC活动。

对于好的QC课题，基层单位应在资金、人力、协调工作等方面给予支持。

各单位应每年至少召开一次本单位的《“五小”创新、创效及QC成果发布展示会》，对各单位推荐上报的优秀成果，将在每年初组织召开公司范围的QC成果现场发布，为班组提供广泛的学习交流平台。

同时，生产技术部、营销部、人力资源部对于具有推广价值的“QC”成果，应积极做好在公司范围内的推广和转化工作。

6.应用实际成果强化对创建工作的实践指导。

一是公司将组织开展优秀班组经验讲座，通过小实例、身边事，讲述解决问题的技巧，提升班组长解决问题的实际能力。

二是广泛搭建交流平台，深入开展跨区域、跨单位、跨专业之间的“缔约友好班组”活动。

各单位应充分利用这种载体，将这项活动深入广泛地开展下去，对于在公司范围内班组建设领先的班组，在二级单位、公司层面将积极搭桥引线，开展跨公司的“友好班组”缔约活动，借鉴和导入其他兄弟单位先进的班组管理经验，不断提升公司班组建设的水平。

7.大力推行“6S现场管理”,促进精益化管理在班组落地生根。

为辅助班组现场标准化作业向纵深推进，为全面推进班组精益化管理奠定良好基础，将在公司范围内推行“6S现场管理”，并作为今年班组建设的一项主要工作。

一是推广电能计量中心“6S现场管理”的实践经验，组织现场观摩，计划在5月份组织召开现场观摩会，以此启动公司班组“6S现场管理”，并按照由表及里、先浅后深，解决问题的方法，抓好各个阶段工作，抓好各个时期的改善工作。

二是公司将在10月份召开“6S现场管理”推进工作阶段总结会。

通过推行现场“6S现场管理”，为班组创造一个文明、有序的工作环境，整齐、清洁、舒适的工作现场，提高工作效率、改变班组作风，提升班组形象。

8.开展公司内部班组管理适用性技能提升培训。

针对公司目前班组长实际管理水平的现状，促进所学知识在实际工作中的转化和应用，进一步提升班组长的管理能力，今年下半年在公司层面将适时举办“两期”班组管理实用性技能提升学习班。

同时，公司还将根据基层单位的需求，扩大培训面，对基层单位班组骨干进行培训，提升班组核心人员的能力。

9.广泛开展企业文化进班组活动。

将公司开展的文化塑造工程，向班组延伸和渗透，思想政治工作部负责提炼班组文化，营销部、安全监督部等相关职能部门负责各子文化的推进实施。

各班组应在遵循公司企业文化建设的总体设计要求下，开展班组文化建设，鼓励班组形成适用于自身特点的班组文化，以班组文化凝聚团队力量，推进班组管理步入更高的管理境界。

10.加强班组团队建设，打造和谐班组。

一是深入开展建小家活动，培养“团队讲齐心、工作讲细心、互助将爱心、出事讲公心”的和谐氛围，坚持讲真情情理交融，塑和谐开展“三访”,即有困难必访、红白喜事必访、生病必访。

二是深入推进班务公开，改善班组民主管理作风。

在班组园地开辟班务公开栏目，对班组民主决议的结果即时公布，推行透明化的班组管理。

（二）2010年度目标、工作要点及措施

1.创型、创星目标

----六型班组：

确保6个班组力创省公司级六型班组，15个班组达到公司级六型班组。

----五星级班组：

确保8个班组力创省公司级五星级班组，12班组达到公司级五星级班组，占班组总数的10%。

----四星级班组：

四星级班组力争30个达到公司级四星级班组，占班组总数的26%。

----三星级班组：

力争50个班组达到公司级三星级班组，占班组总数的45%。

----一、二星级班组：

力争全公司95%的班组达到单位级一、二星级班组。

2.2009年班组建设工作要点及措施

----2010年班组建设工作主题

“六型”班组全面创建年，形成具有鲜明特色的班组管理。

----2010年班组建设指导思想

根据公司发展变化的需要，以不断提高班组建设水平为目的，进一步优化班组管理和创先争优的平台，适时引入现代化管理思想，运用不同载体，统一考评口径，开展多层次、多工种、多形式的班组综合素质竞赛，展示班组管理风貌、员工技能水平、班组管理艺术，激发员工的潜能，提升班组综合素质。

----班组建设工作要点

1.修订、完善班组建设专业考评标准，形成以各专业考核标准为子体系的一整套完善的供电公司班组建设专业考评体系。

生产技术部、营销部，应结合当前专业精细化管理的要求，结合省公司下发的各专业类管理规范、标准等，从专业管理条例、具备的制度、具备的规程、具备的记录、具备的图表、具备的台帐、具备的三大标准以及填报的报表八个模块予以分类、分层建立。

明确我公司各班组所使用的专业标准体系，如个别需细化的可结合实际情况，建立满足上级专业要求，而又适用我公司自己的班组专业考评标准。

2010年8月前生产、营销两大职能部门完成专业考评体系的建立。

2.修订、完善班组建设通用考评标准。

对现行的《班组规范化建设实施及评定标准（各专业通用部分）》进行修订，依照省公司规定的通用考评标准子模块的设置，从组织建设、安全管理、基础管理、绩效管理、岗位培训、文化建设、民主管理、综合类八个方面去进行内容和要求的补充，力求考评标准具有可操作性。

此项工作由计划经营部牵头在2010年6月前完成。

3.深入推进创建“六型“班组工作。

按照学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型（六型）方向发展要求，因势利导，引导班组多样化发展，拓展“六型”班组的创建面，使创建工作全面铺开。

一是各课题组对创“六型”班组试点工作进行总结，分别组织制定学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型班组的创建考评标准，对创建等级、认定程序、考评周期等事项做出具体规定，以此规范创建工作。

二是10月份组织召开创建“六型”班组经验交流会，创新经验发布形式，试点班组介绍经验，配套显示工作过程影像，以纪实的方式展出工作举措，争取班组建设工作交流机制有新的突破。

4.做好已实现晋级班组的巩固和保持工作，防止滑坡。

对于已实现的“五星”级班组、“六型”班组，重点应做好保持工作。

防止晋星的班组有一劳用逸，完事大吉，放松的迹象出现。

各个管理层面应关注已晋