餐饮业关键绩效考核制度.docx

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餐饮业关键绩效考核制度

湖南 XXX 餐饮物资管理有限公司

绩效考核管理体系

时间：

2013 年 1 月 10 日

1

第一部分 公司管理背景分析

第二部分绩效考核 KPI 设计

第三部分 绩效考核实施方案

第四部分绩效考核制度

第五部分 关键岗位绩效考核表

第六部分绩效管理课程设计心得体会

2

第一部分 湖南 XXXX 餐饮物资有限公司

绩效管理背景分析

一 公司简介：

湖南 XXXX 餐饮物资有限公司是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和

高校食堂为主业，辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省

内本土最具专业性的著名餐饮品牌。

注册资本为 201 万人民币。

公司始终坚持

“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想，坚持“以诚为本，

以技领先，以质优价廉”的发展战略。

在以 ISO9001：

2000 国际质量体系为标

准的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、

配送及其他餐饮服务公司注册资本为 201 万人民币，并建立了一支由 30 余名高

级厨师为骨干的专业技术队伍。

公司现拥有

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXXXXX

二 经营战略：

以诚为主 以技领先 以质优价廉

三 经营思想：

顾客至上 诚信守诺 精益求精 质量第一

四 绩效现状：

在公司发展的过程中根据公司实际情况，自己开发了部分十分简单的绩效考核

方法，并在公司内部已经实行了五年之久，虽然考核方法随着公司的发展和外

部环境的变化，作了调整，但从总体来看，还是基本维护原有的方法；如果从

现代完整的考核体系标准来判断，该企业根本没有一个完整考核体系。

该企业

准确的说是没有考核计划可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了

解和检验员工的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确定员工未来的晋升、

奖惩和各种利益的分配。

事实上公司的考核唯一目的是为了管理干部季度和年

度奖金的分配。

公司的绩效考核对象包括除公司董事会成员

外所有运营部门及运营部门各层员工。

现有考核内容总的来说十分简单，其一，

对高层管理者考核公司的经营管理情况，主要是经营目标的实现的方面；其二，

对基层员工考核主要为考勤指标和专业技能掌握情况，考核的结果直接与基层

员工的工资晋级和年终奖金挂钩。

所

以现有的考核内容没有和公司的发展有效的结合起来，也没有建立一个有效的

考核内容体系。

由于没有建立一个完整的目标体系，考核方法也就无从谈起，

现有的管理干部采取财务提供经营数据，按照计划指标对比的考核方式，由公

司行政人事部按照奖金分配方法提交具体的分配方案，报请董事会批准，由于

没有建立多纬度考核体系也没有考核小组，其实最终奖金的发放是由董事会按

照自己对管理干部表

3

现的印象，将奖金总额进行分配。

基层员工的考核方式为，由行政人事部按照

员工考勤情况，通过简单的算法（年底奖金＝出勤天数×1 或者 2）得出其年

底奖金；每季度安排一次工资级别升级考试，考试的主要内容以其岗位必须专

业技能和专业知识，考试合格者下季度则升迁岗位工资。

整体上讲没有正规的

考核方式和和考核程序。

对公司管理层考核完成后，公司领导会在年终总结会

上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管管理这里的管理者知道也需要将

考核与人事升迁、薪酬升降等方面挂钩，但由于考核者素质和考核数据的收集

等诸多因素导致最后的结果总是不了了之，一般没有任何下文。

对于一般员工

的考核则由行政人事部门自己掌握，公司会将业务人员的考核情况（通常是将

经营指标考核情况通报给本人，作为奖金分配的依据）反馈给个人。

公司考核

中层（主管）以上，即采用一个季度一次考核的方式，但是由于没有一个科学

的考核标准和体系，最终季度奖往往是按照平均主义分配了事。

当然，最后会

有一个年度总结，但基本上是由董事会的人按照印象给各位干部一个红包。

基

层员工的考核就更加简单，由于流动率居高不下，采用了每年考核一次从方式，

就是用出勤率代替考核。

由于没有完整意义上的考核，考核工具就是董事会按

照对管理干部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层员工。

五 绩效考核问题：

绩效考核目标不合适：

真到位公司现在处于高速发展时期，但是公司并没有很

完整的绩效考核制度，从高层管理人员和基层管理人员都没有一个很好的考核，

不能对他们的能力和业绩进行准确的评定，同样现在的考核目标与公司现在发

展阶段不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做视角，而应该以企

业发展战略为核心，着眼于开发员工的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。

考核信息来源缺乏：

在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从管理人

员的主观判断

没有具体的制度化的绩效收集制度。

考核主体合适：

（1）考核者不能正确认识考核的重要性。

大湘南公司没有做过真正意义上的绩

效考核，很对管理者都还认为绩效考核是老板和人力资源部门的事情，和自己

一点关系也没有。

甚至有些人还认为绩效考核就是和自己过不去，就是想方设

法扣自己的钱。

这些想法都是无知和片面的，如果考核者不能将观念改变过来，

考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。

（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。

公司没有推行过基础人力资源管理制

度，从而所有的管理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不知道如何通过

考核来提升自己和员工的绩效，更不知道如何通过目标和标准的设置来提升公

4

司业绩。

这样在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程中，管理者就无法

表达自己的意见，出现让部门绩效考核目标和指标由公司高层管理者单方面设

置的情况，这样也就无法保证其科学有效。

六 绩效问题出现原因：

总体来说是观念上和体制上的原因，第一，管理层对绩效考核的理解偏差，管

理层甚至在中国来说，所有的管理制度都是为了创造更大的利润，所以大部分

管理人员都是从创造利润的角度来推行绩效管理的。

第二，体制上来说绩效考

核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。

第三，我们从

公司的组织结构上可以发现，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只

有招聘和薪酬福利还在进行，人力资源专业员工缺乏。

七 绩效体系设计目的

（1）将公司的发展战略融入日常管理

（2）与其他人力资源管理工作

（3）衡量评价员工工作完成情况情况

（4）指导员工开展工作

（5）开发员工潜能

八 组织结构：

真到位组织结构图

董事会

。

。

。

。

采购部储运部餐饮部厨房部财务部人事部

5

指标

内容

制度建设

落实公司制度

改进公司制度

第二部分绩效考核 KPI 指标设计

一 确定关键成功领域

关键绩效指标体系通常采用基于战略管理的成功关键因素分析法来建立。

提取关键绩效指标的第一步便是确定企业成功关键领域。

确定企业成功关键领

域，明确三个方面的问题，这个企业取得成功依靠什么？

这个企业未来发展的

障碍是什么？

企业追求的目标是什么？

根据讨论提取企业关键成功要素。

员工满意度

客户服务人力资源技术支持

市场领先品牌效应利润与增长

优秀餐饮公司

二 确定关键绩效要素

3 客户服务

1、客户响应时间

2、主动服务

3、服务质量

应时间响应时

市场领先

1、市场份额

人力资源

1、员工满意度

2、员工开发

品牌效应

1、媒体正面报道

2、上级主管部门

表彰

技术支持

1、新菜品的开发

2、旧菜品的改进

3、技术的改进

利润与增长

1、资产管理

2、利润

优秀餐饮公司

三 绩效指标的确定

3.1 一般绩效指标确定

6

关键成功领域

关键绩效要素

关键绩效指标

优质服务

响应时间

服务态度

餐饮服务时间

主动服务

顾客满意度调查及时性

投诉旧菜品处理速度

服务质量

质量问题处理响应时间

质量问题处理成本

安全事故处理

技术支持

新菜品的开发

新菜品的开发计划完成率

新菜品开发成本

旧菜品的改进

投诉旧菜品改进完成数

旧菜品改进成本

技术的改进

与标杆企业菜品进行比较分

析

核心技术的开发

利润与增长

资产管理

资产负债率

股东权益比率

利润

销售利润率

销售净利率

成本费用超出率

人力资源

员工满意度

员工满意度调查

员工开发

绩效改进计划完成率

员工培训满意度

高级厨师的流动率

市场领先

市场份额

销售计划的完成率

营业额增长率

品牌效应

媒体正面报道

媒体正面报道

上级主管部门表彰

上级主管部门表彰

3.2 确定关键绩效指标

7

类别

目标

关键绩效指标范例

作用

财务指标

侧重于公司利

润的创造

资产负债率/股东权益

比率/成本费用超出率

确保企业盈利

经营指标

主要是指日常

运营中的价值

创造

销售净利率/      营业

额增长率/销售计划完

成率

确保近期和远期的侧重

点

服务指标

提高顾客对公

司服务的满意

度看法

客户满意度

提升客户服务体验

管理指标

培养与保留人

才

员工培训满意度/绩效

计划改进计划完成率/

对公司业绩的内部评判

技术指标

加快技术创新

新产品开发/旧产品改

进/技术改进

对企业核心技术的开发

职位/指标

财务类指标

经营/服务指标

管理指标

技术指标

食堂经理

70%

20%

10%

0%

采购主管

50%

30%

20%

0%

储运主管

50%

30%

20%

0%

财务主管

70%

10%

20%

0%

服务员

0%

100%

0%

0%

厨师长

30%

40%

10%

20%

四 绩效指标分配

8

信息

信息来

源

收集信息时间

财务类信

息

财务部

财务信息档案存档，并于每天财务核算

经营类信

息

餐饮部

日销售额送叫财务部，有财务部进行核算，每月 25 日

交人事部

服务类信

息

餐饮部

由餐饮部定期进行顾客满意度调查，每月 20 日交人事

部

技术类信

息

厨房部

菜品改进信息存档，每月 25 日交人事部，由文员进行

记录

管理类信

息

各部门

各部门将各部门的考勤信息汇总，有人事部文员记录

层级

方法

高层管理者

360 度信息收集

中层管理着

工作日志法、访谈法

基层管理者

文档记录

第三部分 绩效考核实施方案

绩效计划和绩效监控

1.绩效计划考核准备阶段

1.1 企业信息收集

收集企业管理制度，企业战略及目标

绩效计划沟通

沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。

在这个阶段，管理者与员工经过充

分交流，对员工在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。

（1）回顾收集阶段的信息

（2）确定绩效指标和标准等事项

（3）讨论主管人员提供的帮助

（4）结束沟通

2 绩效计划的审定和确认

2.1 检验双方是否达到共识

2.2 形成正式合约：

表格式或描述式

9

职位编

号

姓名

部门

时间

协议内容

层面

绩效目标

评价指标

目标值

权重

行动方案

财务

客户

管理

经营

技术

其他

双方达成共识，将对工作行为和绩效结果承担责任

本人签字

直接上级签

字

人事部签章

签字日期

方法

说明

书面报告

高层、中层、基层定期递交工作书面报告，了解员工的工作情况

遇到的各种问题，并提出建设性意见。

定期会面

定期进行一对一会面，记录会面的情况。

职位

周期

高层管理者

季度、年度

中层管理着

月度、季度

基层管理者

月度

沟通方式

（1）问卷调查法

（2）个案研究法

（3）面谈法

（4）经验总结法

（5）头脑风暴法

10

评价主体

/职层

高层（执行经理、

各部门经理）

中层（各级主管）

基层（各类基层员工）

权重

评价内容

权重

评价内容

权重

评价内容

上级

70%

绩效指标

70%

绩效指标

30%

绩效指标

下级

10%

领导、风

格

10%

自律、责

任

同级

10%

全局意识

10%

全局意识

10%

自律、主动性

本人

10%

工作成绩

10%

工作成绩

5%

工作成绩

客户

55%

服务态度

培训项目

说明

培训时间

管理者刚到任、绩效评价之前、修改绩效评估方法之后、

日常培训

培训形式

课堂讲授、实战培训、培训总结

方法

使用职位

高层管理者

个案研究法

中层管理者

面谈法 经验总结法

基层管理者

经验总结法

评价主体的的选择和培训

绩效评价主体的选择

内部评价主体外部评价主体

上级

同级本人

下级

客户

供应商

绩效评价考核方式

1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《关键绩效指

标考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不

符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

避免月底时凭主观

影响、记忆、随意考评。

2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、

指定的考核人进行对应考核。

并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考

核人、考核方式等详细情况。

11

等次

说明

分值范围

优秀

远超过工作要求

90-100

超等的绩效

有可能提升到上一级别

良好

超过职位要求

80-89

经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

合格

具有工作所需要的能力

70-79

能够完成岗位工作

偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

需要改进

勉强完成岗位工作

60-69

偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足

难以接受

不能完成岗位工作

59 以下

需要监督其工作

不得不考虑降职或转岗或辞退

3.次月 5 日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进

行汇总考评，得出上月的考评结果。

4.主管部门统一将被考核人的《关键绩效指标考核表》和《考核日常记录

表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。

5.人事行政部根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工

资、奖金计算的依据。

6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足

的原因，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。

7.人事行政部对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋

级、提薪、续签合同等的重要依据。

六、考核分值计算

1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管、下级、同级评、分

管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

2.年终评价得分

员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，

进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）

计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：

年终评价得

分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。

七、年终评价

年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、

“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果.

绩效结果的反馈和运用

绩效评价结果

12

部门

O（杰出）

B 优秀

A 合格

I 需要改进

N 不可接受

90~100

80~99

70~79

60~69

59 以下

人事、行政

及其他职能

部门

O 区

B 区

A 区

I 区

N 区

餐饮、采购、

厨房、储运

O 区

B 区

A 区

I 区

N 区

说    明

●远超过

工作要求

●超等的

绩效

●具有超

凡的工作

能力

●工作态

度极佳

●有可能

提升到上

一级别

■胜任本职

工作，工作

能力和工作

责任心可以

弥补偶尔的

不足

■有良好的

工作态度和

工作热情

■需要提高

工作业绩、

工作水平，

合理安排工

作计划，保

证工作顺利

完成

★能承受本

职位的风作

职责，工作

能力和工作

责任心能弥

补偶尔的不

足

★公平正义

能和团队友

好合作

★可以继续

留待本岗位

▲能够完成交

付工作，经常

表现出来的长

处可以弥补偶

尔的不足

▲取得良好的

工作业绩

▲具有工作所

需的能力需进

一步完善自己

▲需要调整自

身的工作态度，

提高工作热情

▼勉强完成

或不能完成

交付的工作，

需要监督其

工作

▼偶尔表现

出来的长处

不能弥补频

繁的不足

▼不得不考

虑降职或转

入其他部门

或辞退

项

目

时间

绩效反馈面谈地点环境

说

明

绩效考核结果形成

后三天

地点都在认识部门办公室

1、对各项考核内容评分一律 0－10 分

（考核成绩优秀最高评为 10 分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最

低评为 0 分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。

绩效反馈是使员工了解员工自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈是绩

效有效沟通最主要的形式，同时绩效反馈也可以成为一种绩效沟通的手段。

（1）绩效诊断和绩效改进计划，通过绩效反馈，明确出现绩效问题的原因，

协商改进计划。

（2）记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬

调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。

（3）对于年度绩效考核结果为“I 区和 N 区”的员工，除降低其工资等级外，

还进入“观察培训计划”为期 3 个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人

13

姓名

职位

时间

地点

绩效评价结果

财务

技术

服务

管理

经营

本期绩效不良绩效陈述

本期绩效不良绩效原因分析

影响绩效的原因

具体原因

原因分析

员工

知识

技能

态度

上级

辅导

其他

环境

内部

外部

绩效改进计划

计划采取措

施

预期目标

执行者

执行时间

对象签字

面谈者签字

事行政部组织的培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞

退处理。

（4）对于绩效考核考核连续两次为“N”的经理级以上管理者，穿规定降低

工资等级外，人事行政部门向领导提出免职或降级处理。

14

第四部分 绩效考核总则

一、目的：

为了加强管理，明确员工的工作职责，提高工作效率，形成激励机制，为

员工评比、提薪、报酬、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的发展奠定

基础。

二、考核原则：

坚持公平、公正的原则，确保考核方案的客观性、合理性。

考核结果坚持

以数据形式给予反映的原则。

考核人应实事求是，对于不重视绩效考核，不负责任、弄虚作假违反考核

原则的部门或个人经查明将给予纪律处分。

三、考核对象及范围：

考核对象为各部门人员及生产一线员工，不包括试用期的员工。

四、考核内容：

对照各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情况，形成考核内容及

细则，考核内容及细则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审

核后实行，考核内容随着被考核人工作内容的变动逐渐更改完善。

考核内容详

见《目标绩效考核表》和《行为绩效考核表》。

五、考核方式

1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《职位绩效考

核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合

事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

避免月底时凭主观影响、

记忆、随意考评。

2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、

指定的考核人进行对应考核。

并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考

核人、考核方式等详细情况。

3.次月 5 日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进

行汇总考评，得出上月的考评结果。

4.主管部门统一将被考核人的《绩效考核表》和《行为绩效考核表》、《考

核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终

审核确认。

5.人事部门根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、

奖金计算的依据，同时也为升、降职提供基础。

6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足

的原因，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。

7.人事部门对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、

提薪、续签合同等的重要依据。

15

等次

说明

分值范围

优秀

远超过工作要求

90-100

超等的绩效

有可能提升到上一级别

良好

超过职位要求

80-89

经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

合格

具有工作所需要的能力

70-79

能够完成岗位工作

偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

基本合格

勉强完成岗位工作

60-69

偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足

不合格

不能完成岗位工作

59 以下

需要监督其工作

不得不考虑降职或转岗或辞退

六、考核分值计算

1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管评、分管领导审核等

方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

2.年终评价得分

员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，

进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）

计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：

年终评价得

分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。

七、年终评价

年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、

“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果。

八、考核结果的使用

被评为“优秀”和“不合格”的员工各部门均应与员工沟通，并提供书面

记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，帮助后进员工进行

改进，提高工作效率的目的。

人事行政部根据每个员工年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按

分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。

绩效考核结果与当年的

年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。

公司每年年终根据部门级的优秀员工经综合平衡调整后评出公司级的