如何做好薪酬谈判.docx

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如何做好薪酬谈判

如何做好薪酬谈判

薪酬谈判要达到两个目标：

一是吸引与鼓励人材，即薪酬谈判的结果要表现招聘职位与人材的市场价值;二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要表现该职位与人材在企业内的相对价值。

这两点是薪酬谈判的起点，必需把握好二者的平稳。

　企业招聘人员常常有如此一种感受：

当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，内心的大石也落地了。

诸不知，跑百米半九十，最艰巨的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，若是处置不行就有可能前功尽弃。

薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方内心，以“读心”代“谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。

　　一、定薪原那么：

有据可依，内外兼顾

　　薪酬谈判要达到两个目标：

一是吸引与鼓励人材，即薪酬谈判的结果要表现招聘职位与人材的市场价值;二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要表现该职位与人材在企业内的相对价值。

这两点是薪酬谈判的起点，必需把握好二者的平稳。

　　第一，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确信薪酬。

某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关切与了解市场薪酬信息，专门是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情形下，坚持要求招聘人员之内部的标准去进行薪酬谈判，结果致使“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或通过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，可是应聘者已经在薪酬谈判的进程中产生专门大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后致使招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是费力不讨好的情形。

　　第二，薪酬要表现应聘者本身的市场价值，包括其素养、能力、体会与过往业绩状况。

若是候选人体会丰硕、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之那么适当降低。

如何科学衡量人材的市场价值，能够分成两个时期，一是在员工入职之前，二个是入职以后。

员工入职前，企业对应聘者并非了解，这时对应聘者的衡量，要紧确实是通过面试及甄选的进程实现的，那个进程的实质确实是对应聘者与职位匹配程度的考察。

比如企业招聘一名营销总监，通过甄选终于找到一名能够考虑的人选，若是该人选勉强能够任用，只是还不太中意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情形确实是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些;另一种情形是求职者的综合素养已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情形薪酬可高一些。

　　再次，薪酬的确信要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，幸免对内部员工造成较大冲击。

公司要招聘的是适合的人材，这种适合包括薪酬的适合。

招聘人员需要保护薪酬体系的相对刚性与稳固性。

因此，招聘人员要把握主动权，踊跃的阻碍应聘者同意公司的薪酬体系。

让应聘者熟悉到本企业的治理理念与原那么是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些情形是企业能够知足的，哪些是不能知足的，如此才能确保人材真正融入企业，能认可企业的治理机制，而非企业治理机制因个人而改变。

　　二、定薪策略：

离职在职，区别对待

　　针对已离职人员及在职人员两种情形，企业有着不同的定薪策略。

目前国内较多企业尚缺乏标准性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清楚的标准，有着必然的模糊性与灵活性。

在这种情形下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈进程，企业需要在有效操纵人工本钱的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。

　　一样情形下，关于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，而且有着较大的时刻与经济压力，其求职目标更偏向于“保级”，其心理预期是寻觅“相对平稳感”，即与前一工作差不多就好了。

　　因此，定薪原那么为：

比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。

比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出9-11万的薪酬水平。

至于那个薪酬区间（如9-11万）选择哪个薪点，能够依照一个外在性的指标来确信——应聘者可选择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小那么薪酬适当下调一些。

而应聘者可选择的空间，能够依照应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机遇多少）、应聘者求职的时刻紧迫性等等。

　　关于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时刻的压力，其求职目标更偏向于“晋级”，其心理预期是寻觅“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。

因此，定薪原那么为：

与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情形还可适当上浮。

比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出10-13万的薪酬水平。

至于那个薪酬区间（如10-13万）选择哪个薪点，能够依照一个内在性的指标来确信——应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强那么适当往下定薪，意愿较弱那么适当可往上定薪。

而应聘者意愿强烈程度指标，可依照应聘者对原公司的不中意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确信。

比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，若是是企业主动猎挖的，那么指标值偏低。

　　相关于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采取侃价行为，和原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其侃价能力。

这种应聘者与已离职人员专门大的不同在于其存在舍弃本钱，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的本钱，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机遇、年假、奖金、股权、工作地址、家庭关系等等。

　　两种不同的定薪策略

　　候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确信指标备注

　　离职人员保级、相对平稳感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必需在该职位薪酬幅度范围内，假设低于下限那么以下限为准，假设高于上限那么以上限为准。

　　在职人员晋级、相对溢价感0%～+30%应聘者意愿强烈程度

　　三、谈薪策略：

“压、拉、隐、放”四步走

　　在招聘中常常显现如此的情形，应聘者一路顺利晋级，到最后时期其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种超级为难的处境：

一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以知足的。

若是打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平稳的负面阻碍，这种情形若是多次发生就会对企业内部治理造成冲击，招聘领导该如何应付?

（一）“压”出谈薪空间

　　确实是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。

那个时期摸清楚对方的薪酬底线超级重要。

在招聘进程中，常常显现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判进程都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成份，因此招聘人员要勇于质疑其薪酬信息的真实性。

这是一场微妙的信息与心理搏弈进程，谁把握了更多信息，就取得更多的心理主动权。

　　一、招聘前期介入谈薪。

在初试时期就渗透薪酬谈判的意识，慢慢了解对方薪酬情形与心理底线，乃至进行初期谈判。

因为初试时应聘者竞争对手众多，其加倍关注公司的整体实力与工作平台，为了取得“入场券”，他可不能把薪酬抬得太高，而情愿作出必然的妥协。

招聘人员在那个时期能够尽快“锁定”对方薪酬，幸免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，能够取得更多的主动权。

另外，在初试时能够告知应聘者其原公司有员工在本企业任职（即企业能够随时做薪酬调查），也可幸免应聘者漫天开价;还能够预先告知应聘者公司在确信薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。

以上几种方式都能够给对方一个心理预警与暗示。

另外，在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好一样职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，关于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。

　　二、拆分原薪酬结构。

当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构能够分析出更多的信息。

一样来讲，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不必然也很高，因为相当一部份是浮动薪酬或预期收益;而固定部份是候选人支持日常生活所需的部份，从理论上讲这是应聘者能够同意的最底线。

招聘人员必然要全面了解应聘者的收入情形，认真询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前仍是税后的。

要重点关注应聘者确信能够取得的薪酬，因为这代表了其平安性需求，关于不确信部份作为第二步考虑的，这是鼓励性部份，企业能够考虑用多种方式去知足。

　　3、告知定薪原那么。

有的应聘者以为企业是能够依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在专门大的灵活性，由此常常以为企业必然会支付等于或大于原薪酬的结论。

这时，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必需遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平稳;原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据;公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确信的。

这实际上是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：

企业的薪酬战略是领先、掉队仍是跟从;薪酬目标是吸引、保留仍是鼓励，偏重于内部公平仍是外部公平;付薪参考因素是职位、资历、能力仍是业绩。

　　4、弱化应聘者重要性。

强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，如此能够有效降低应聘者谈判筹码。

在必要的时候，企业能够点出应聘者的不足的地方来实现“压价”，比如可利用以下语言：

“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和体会。

若是你要求更多的薪酬，可能会致使咱们要从头衡量一下你要求薪水和你所具有的体会之间的平稳点。

”，“若是你看到了这份工作的前景，以后的薪酬增加，和整体的福利待遇，你能够体会出咱们的条件是很优越的。

当前，你不该该把薪酬看做是咱们所提供条件的所有价值。

”

（二）“拉”长企业优势

　　若是说是“压”是为了“避短”，“拉”确实是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。

　　一、展现“全面薪酬”

　　很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这实际上是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全数集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被挖掘与熟悉。

　　人材职业转换的阻碍因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽可能多的卖点，慢慢展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。

这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。

比如：

公司的规模与品牌、治理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人材选择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。

　　二、刻画进展期望

　　告知对方在本行业与本企业可取得的进展前景，比如行业增加空间、职业进展通道、薪酬提升等，能够举内部员工的实际例子来讲明，引导应聘者往前看。

要牵引员工看到个人的进展是如何与组织的进展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，若是个人能力、绩效提升了，薪酬也有机遇取得提升。

有些招聘人员以为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮忙其做出决策。

招聘人员是应聘者了解企业文化与人力资源治理机制的窗口，因此，他需要将公司的治理机制（专门在用人方面）的优势与特点转达给应聘者。

招聘人员第一要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。

　　3、抓住需求点，强力阻碍

　　每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点（薄弱点）进行重点说服，这往往能够打开谈判成功之门。

那么如何识别应聘者的需求点呢?

一方面能够从其离职缘故来分析，这确实是他在原公司不能取得知足的部份，在面试时能够问对方对原公司最不中意的地址，比如薪酬福利、工作稳固性、锻炼机遇、工作权限、团队气氛、工作时刻与地址、是不是加班，乃至试用期长短等。

另外应聘者的主动提问也是其关切的地方，抓住这些需求点施加阻碍，作出适当的吸引举措是很有效的。

比如有人很关注试用期的时刻与薪酬，就能够够采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等一样方式，这极可能就博得了人材的信任与青睐。

　　在施加阻碍力方面，还需要依照应聘者的心理状态，设身处地为对方着想，用情感感动他。

因此在谈判进程中要软硬兼施，专门是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。

比如关切对方职业生涯计划进展，关注对方生活需要稳固，关注对方经济压力较大，关注对方家庭离工作地址较远等……招聘人员主动去帮忙应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。

　　（三）“隐”去薪酬计算细节

　　在薪酬告知方式与技术上很值得注意。

笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告知对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每一个月税前、税后能够拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就感觉薪酬太低，当下就否决了该公司。

这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。

　　若是企业薪酬不是很具有市场竞争力，能够告知应聘者一个具有竞争力的数据（年薪或月薪），其他相关数据能够通过告知应聘者薪酬结构与计算方式就能够够了，比如固定与浮动部份的比例和发放时刻。

因此，在薪酬谈判时尽可能用比例与结构说话，尽可能少用数据来发言（除非是很有利的数据）。

在介绍福利时，也尽可能展现福利的项目，而非具体额度。

　　（四）“放”慢薪酬谈判节拍

　　一、由下往上分区间谈

　　当确信薪酬范围后能够从“下三分之一区间”开始谈，若是应聘者存在较强烈的异议再慢慢过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。

那个进程招聘人员是从“求”的角色转变成“施”的角色。

谈薪的起点超级重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，若是初步确信的薪酬与最终确信的薪酬相差过大，会致使应聘者的挫败感与不信任感。

　　二、设定冷却期

　　一样薪酬谈判都要通过2-3次以上，而非一蹴而就的。

在每一次薪酬沟通以后，若是应聘者有异议并要求薪酬提升，HR不该当即答复，最好有1-2天作为缓冲。

让对方明白企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。

当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方必然的考虑时刻，隔一段时刻再询问其意向，同时继续物色其他候选人。

　　3、最后“通牒”

　　若是候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难知足的情形下，能够要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申请，但如果是公司不同意就会舍弃该候选人。

招聘人员能够如此表达：

“此刻我不确保咱们能够争取到那个水平，但在我争取之前，你是不是能够给咱们100%的保证你会同意咱们的‘OFFER’。

你明白，我需要说服相关的人员来同意薪酬的转变。

除非你可不能再有别的要求而且绝对同意咱们的聘请，我才会为你再尽力一次。

”

　　招聘人员需要注意的是，除非自己能够百分之百确保薪酬提升的申请能够取得批准，才能够利用那个方式，最好在高层已经同意的前提下利用该技术，但绝对不要把那个消息透露给候选人，直到他们绝对预备同意聘请。

那个方式能够使应聘者选择其他一样水平竞争对手的机遇降低到最小，而且有效地阻止了应聘者的再次讨价还价。

　　总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与聪慧并存，它源于对两边信息的充分把握，对两边心理的准确捕捉，以充沛的信心、坚决的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功!