集团企业文化三年塑造规划.docx

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集团企业文化三年塑造规划

沿海集团企业文化三年塑造规划

（2005-2007年）

集团人力资本经营部

2005年10月

一、目的

●解决当前企业文化建设中存在的问题；

●培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；

●有效地支撑集团三年策略目标的实现；

●为集团实现文化治理奠定基础。

二、现状分析

1、成绩

●产品：

产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项；

●品牌：

进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名；

●治理：

差不多完成了各业务活动和内部治理的制度建设；

●人力资本：

有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的职员；

●文化氛围：

形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围；

2、不足

●产品：

与“构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大；

●品牌：

企业知名度偏低，顾客中意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；

●治理：

以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；

●人力资本：

忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；

●文化氛围：

理念超前，但没有转化到职员日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距；

三、指导思想

3、用”梦”、“魂”指引思维、行为、适应和个性，统筹企业文化的建设

企业的“梦”：

中国房地产的典范企业；

企业文化的“魂”：

顾客行为，追求卓越。

4、以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线

●客户：

为客户提供优秀的产品和服务，制造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；

●职员：

为职员提供良好的进展空间、富竞争力的酬劳、和谐的工作氛围，打造优质人力资本；

●股东：

为股东提供理想的投资收益和回报。

5、人是关键要素

●企业文化塑造是各级干部的第一课题；

●任用的干部要符合我们所构建的文化要求。

6、内外结合、软硬结合

●从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围；

●制造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；

●从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。

四、愿景

企业的“梦”：

中国房地产的典范企业

企业文化的“魂”：

顾客行为，追求卓越

五、战略目标及子目标

1、战略目标

通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，职员的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化治理奠定基础。

2、目标与成效测量标准

（1）流程制度80%得到执行；

关键流程制度100%得到执行；

（2）时效性（打算性）达标85%；

（3）顾客中意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；

（4）品牌与增长率保持在10名之内；

（5）60%业务指标达到行业先进水平；

（6）8亿的盈利目标实现；

（7）2008年6月市值达50亿。

3、子目标

●产品：

提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；

●品牌：

保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜亮的品牌个性；

●治理：

完善流程体系并能100%有效执行关键流程；

●人力资本：

建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队；

●文化氛围：

职员高度认同企业文化并能转化为工作适应，行为职业化，建立良好的工作氛围。

六、策略措施与考核评价标准

1、产品

（1）目标：

为顾客提供优秀的产品和服务，制造顾客价值：

建筑规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符事实上的推动者

●规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平；

●集成住区的规划理念能得到社会的认可；

●产品设计系统的内部治理机制建立健全；

●基因工程建设取得成效；

●建筑质量一流，无隐患。

（2）措施：

●加强对社会资源的整合，建立策划及设计时期的策略联盟系统；

●对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品操纵标准；

●加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能；加强设计治理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的治理能力；

●加强基因成果运用，加强设计系统内专业人才的培养。

（3）测量描述：

●集成社区的规划理论；

●重点项目规划设计奖项；

●产品性价比、缺陷率、美誉度；

●企业产品操纵标准；

●建筑部品标准化；

●治理制度执行情况。

（4）评价标准：

●集成社区的规划理论得到国家级行业权威机构的认可；

●性价比，缺陷率，美誉度方面：

以年度调查报告分析确定，纵向对比改进率达70%，横向与同行对比所处地位提升率60%；

●重点项目应获得国家级的规划设计奖项，若干项建筑部品、物理技术达到国内一流水平；

●设计治理制度严格执行，无不合格项发生，由知识治理部检查评估；

●企业产品操纵标准建立并在项目中实施，产品内在质量合格率100%；

●5项以上的健康住宅技术标准为政府所批准，成为行业标准。

2、品牌

（1）目标：

赢得顾客心，打造知名品牌：

保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜亮的品牌个性。

●形成完善品牌体系；

●形成鲜亮的品牌个性；

●品牌知名度和美誉度大幅度提升；

●内外部顾客的品牌荣誉感大幅度提升；

●初步形成沿海“健康地产”或“绿色地产”模式。

（2）措施：

●全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念；

●推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客；

●制定项目社区文化建设活动大纲，增加公共传媒的宣传报道次数。

（3）测量描述：

●新开发项目申报健康住宅建设试点项目；

●客户中意度、忠诚度；

●客户投诉关闭率，维修服务及时率和中意度，社区文化活动季平均次数；年度各媒体报道次数。

（4）评价标准：

●所有申报项目都成为健康住宅建设试点项目，所有试点项目都成为健康住宅示范工程；

●集团总体客户中意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；

●品牌与增长率保持在10名之内；

●其他评价指标（客户投诉关闭率，维修服务及时率和中意度，社区文化活动季平均次数，年度各媒体报道次数）接近标杆企业。

3、治理

（1）目标：

推进以顾客为中心的流程制度建设：

完善流程体系并能有效执行

●完善流程体系并能有效执行

●制度流程与企业文化高度契合；

●关键流程制度100%执行。

（2）措施：

●建立与标杆企业对比的指标体系；

●建设适合集团新组织架构的流程制度；

●将核心价值观的要求贯彻于总部、区域培训之中；

●分析制度对文化的阻碍，用公司的核心价值观来指导公司治理制度的修订与完善；

●通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力。

（3）测量描述：

●与标杆企业进行比较，建立各类业务的指标体系；

●按时刻节点完成流程体系建设；违反流程制度的次数，内外审严峻不合格项；

●地区软体建设总体情况；

（4）评价标准：

●建立财务、设计、营销、工程治理、品牌、人力资本、客户服务类等指标体系；

●2005年10月1日正式实施2005版流程制度，2005-2006年部分区域完成ISO9000体系建立，2007年其他区域完成体系建立，按时刻节点要求完成流程制度建设，无违反流程记录、内外审严峻不合格项为0项；

●依据每年度地区公司软体建设评估报告进行评估。

4、人力资本治理

（1）目标：

打造优质人力资本，建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队。

●人才队伍结构优化和人力资本回报提升；

●具有共同愿景和共同价值观；

●建立适合国情和集团文化的激励奖惩治理体系；

●建立人力资本培育、开发、储备治理体系；

（2）措施：

●依据集团人力资本三年进展规划，调整人员结构、成本、比例、数量、素养，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备打算；

●优化薪酬治理制度、奖惩制度、绩效治理制度；

●建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度；

（3）测量描述：

●结构目标，人力资本回报指标；

●职员敬业度；

●人才培养和储备数量，人均培训学时。

（4）评价标准：

●结构目标，人力资本回报指标

A.平均年龄为32岁，一把手平均年龄45岁以下；

B.本科占55%，硕士及以上占35%，专科及以下占10%；

C.专业：

治理：

其他=65：

25：

10；（其他指后勤辅助人员）

D.人力资本投资回报率：

4.9；

E.人均利润：

92万元/人。

●激励体系：

2007年读职员总体敬业度80%以上。

●人才储备及培养目标：

A.吸纳或培养5名地产行业内知名人士；

B.培养和储备地区副总经理以上人员5-10名；

C.总部和地区培养15名高级经理；

D.人均培训学时100小时/年。

5、企业文化氛围

（1）目标：

打造优质人力资本：

职员高度认同企业文化并能转化为工作适应，行为职业化，建立起良好的工作氛围。

●建立奖罚分明的机制；

●职员遵守流程制度，具有优秀的执行力；

●形成关怀人、爱护人、理解人、关心人、培养人的相互协作、和谐的工作氛围。

（2）措施：

●编制《企业文化手册》、《企业文化案例》，使企业文化、价值观形象化，让职员理解企业所倡导的价值观，并加强培训；

●将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，通过鼓舞和反对某种行为，达到阐释核心价值观的目的；

●开展象征性的企业活动，如活动月、仪式、纪念活动，表彰优秀职员、树立典型人物。

（3）测量描述：

●职员对企业文化的认同度；

●职员的工作成就感、荣誉感；

●职员职务行为规范遵守度；

●企业文化活动开展情况。

（4）评价标准：

●认同度由职员中意度调查确定，认同度达80%以上，工作的成就感、荣誉感大幅度提升50%以上；

●90%以上职员能专门好地遵守流程制度和行为规范，差不多无违反流程情况发生；

●总部及各地区每年度按打算开展企业文化活动，职员活动参与率达90%以上，活动的中意度达75%以上。

七、企业文化塑造行动打算

（详见附件）

八、企业文化塑造的绩效治理程序（定期文化体检）

1、确定文化绩效治理的主体和职能

●在集团绩效促进委员会下设企业文化监督委员会；

●建立健全委员会的职能。

2、按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效打算

3、年度文化绩效打算的监控

4、年度文化绩效打算的评估

●KPI融入文化考核体系；

●领导的行为是关键。

九、结束语

企业文化无所不在。

你的一切，竞争对手改日就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。

企业文化的塑造需要各级干部统一价值观，坚决信念，相信在我们的努力下，我们的目标一定会实现！