美世-岗位管理.pptx

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,岗位管理,内容,前言“岗位”的概念岗位设置的基本思路岗位分析角色澄清岗位设置岗位分析实际操作【参考】岗位评估,2,Mercer,前言,3,Mercer,普遍的人力资源管理动向,重视内部公平性,重视外部市场,重视个人素质,重视工作/成果,以外资企业为主,年功序列以个人年龄或工作年限为基础,职能主义（强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础,职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准,职务主义以工作内容为基础,年功序列/生活保障,导入背景：

使员工安定成长或使其生活得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和工作年限，根据不同年龄设定待遇标准,职能主义导入背景：

工作内容多样化，员工年龄结构单一着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准,职务主义原本的目的是放弃存在非标准化的人力资源管理制度导入背景：

成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准职责主义导入背景：

经济成长的停滞、人才的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准制定待遇标准,4,Mercer,（）定义通过判断是否可以执行业务的能力（职能），决定人事制度中的资格等级必要的业务执行能力可以通过职能资格等级标注定义（）特征担任的业务和人事制度上的“资格”分离这种制度激励员工的能力开发（员工可以感知到“如果有能力就能提高待遇”，因此不断努力提高自己的能力）（）导入背景和必要条件企业拥有稳定的业务增长以便负担由于员工能力提高后随之而来的人力资源成本的上升可以维持年轻员工的占比岗位概念相对模糊（）适用对象比较适合于一般员工在重视能力开发的企业，这种制度的适用性也比较高（）优点能力开发为该制度的导入背景。

便于开展以人才培养为目的的轮岗或人员调动，以提高人力资源管理的灵活性可以使负责的业务与人事制度上的资格等级相对独立（参考右图1）,职能资格制度【日企的基本思路】,职能资格制度的特点是担任的业务与人事上的资格等级不相关，注重个人能力的开发通常，制作不同工作种类明确的基础说明，并适当地与其他制度结合，更适用于一般员工,重视人本身的意愿,中长期发展,适合丰田汽车的企业文化,承认“每个人都有成长的愿望及可能性”，最大限度地尊重这种想法,不是追求在短期内获取利益，而是要重视公司稳定的中长期发展,理事副理事参与,参事副参事,图：

职能资格制度与组织,5,Mercer,等级,升/降职,薪酬,考核,人员配置,聘用,大量招聘新员工时比较适用,灵活的轮岗或调动。

但是容易发生担任业务与资格等级之间的倒挂,针对能力支付职能薪资,以职能资格等级为基准的能力考核不适用于目标管理制度,针对成为“通才”志向的能力培养能力开发,基于能力的晋升几乎不执行“跳级”晋升或降职,人力资源制度的全貌,6,Mercer,-,职能资格制度的特征以职能资格制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式职能资格是薪酬、考核、晋升等人力资源制度的依据,以下是职能资格制度中存在的问题以及解决思路,职能资格制度存在的主要问题,担任业务与资格等级的分离,产生对于担任业务的不公平感,待遇水平不考虑担任业务的状况,-职能资格制度的问题和解决思路,（）通过薪酬制度体现对不同业务的考虑,7,Mercer,职务等级制度【美国企业】,8,Mercer,职务等级制度通过对组织内的各种既定职务进行评估确定其价值后，再确定资格等级和薪酬水平。

极其适用于不同工作所要求的工作成果被明确划分的组织。

最近在美国也趋于关注这个制度的缺点，因此引进下面说明的“岗位等级制度”（）定义职务内容被详细定义，基于职务的价值决定待遇员工通过完成职务要求的工作得到相应的报酬，从而建立企业与个人之间的承诺关系（）特征（目前在美国对这种制度的缺点的批评也很多）认为“只要完成规定的业务工作就行”的思潮比比皆是无法灵活对应商业环境和经营方针的改变（）导入背景必要条件以放弃存在非标准化的人事管理制度为背景外部劳动市场成熟，可以基于职务种类和市场水准确定待遇水平（）适用对象各职务要求完成的工作成果定义明确定型的工作并且对于能力增长或最终成果有限定的职务在日本常见的是临时工合同工或外派员工担负的工作（）优点可以控制人力资源成本通过明确工作成果来帮助实现目标管理薪酬水平可维持外部竞争力,-,职务等级制度与组织的关系,职务等级,职务等级,职务等级,职务等级,为维持评估结果和组织内等级逐一对应的关系，将等级的幅宽和报酬的幅宽调整得相对较窄在工作调动时，职务变动会引起薪酬巨大的变动,成果,评价结果,职务等级,组织与成果,9,Mercer,岗位等级制度（世界上的主流：

特别是管理层）,（）定义为实现战略，以必须的岗位职责为基础设定待遇水平,（）特征可控制人力资源成本通过明确职责要求帮助实现目标管理制度通过利用薪酬的宽幅管理实现灵活的工作调动以具有外部竞争力为目标设定薪酬水准有计划的职业发展,（）容易适用的对象追求进一步成长的战略性发展，正在积极寻求人才的企业接受过一定的培养，通过实际工作经验开发自己职业发展的管理层人员对管理岗位要求的职责很明确。

此外，通过拥有完成职责需要的资源或权限，也可以达到与等级制度理念的一致,（）优点通过明确组织里必要的岗位（数量和质量）可以增强对人力资源成本的控制对特别重要的岗位来说，可以提高留住优秀任职者的效果,职能和职务注意的有限性,这种制度具有通过对人力资源成本控制、基于职责的目标管理、宽幅管理的调动灵活性以及保持员工积极性等手段以保持具有外部竞争力的薪酬水平适用于那些关注成果并通过执行业务实现有计划的职业发展的管理层人员岗位等级制度的导入,职能主义的局限性,职务主义的局限性,难于控制人力资源成本,人员培养难于和组织方向性需求达成一致,很难处理由于担任职务不同而产生对待遇差别的不满,只执行被明确定义的业务（难以实施工作调动）,难于应对商业环境和经营方针的变化,10,Mercer,以岗位等级制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式,人员配置,聘用,适合录用有经验的员工、重视现场经验的录取方针,必须从战略角度考虑人员配置,施,根据岗位变动产生的晋升,可选则的职业发展能力开发,人力资源管理的全貌,-岗位等级制度的特征,役割対薪役酬割給支給,组织内岗位的价值。

比较符合目标管理制度的实,过程成果,职责考核,把职责和等个人级目标结合,对升过/程降和结职果考核,并反映到薪酬中,组织战略,（使命）,经营方针,全公司计年划分解和度目,部门标,目标和计划分解,待遇,中长期（年）,的目标,个人目标与上司一起对目标达成共识,11,Mercer,岗位等级,岗位等级,岗位等级,岗位等级,成果,成果是在中长期（35年）的期限内，任职岗位所要完成的重要工作成果的总和。

使部门整体销售额提高5,新产品的销售额达到亿日元,增加销售额,不同岗位的职,责,成果,业绩指标、衡量尺度,毎天,顾客来访,撰写销售报告,日常营业额管理,库存管理,增加企价业值,成果,-,岗位等级制度与组织的关系,评估结果,岗位等级,组织与成果,12,Mercer,在这种制度中，经常被指责的是无法灵活对应调动和欠缺对能力开发的激励。

岗位等级制度的问题和解决思路等級制度,通过升薪调动积极性,缺乏对能力开发的激励,员工自发的能力开发,无法灵活对应工作调动,导入在等级制度中的宽幅管理,灵活的工作调动,公开岗位职责或公开竞聘,无法晋升到上级岗位的员工积极性的降低,对能力赋予适当的津贴,-岗位等级制度的问题和解决思路,13,Mercer,中国市场-业务和组织规模急剧扩大，但是相应的组织基础却没有完备,中国市场人才管理的特征,人才市场丰富的变换工作的机会、ChinaDreametc.分年龄段考虑人才特征，能力的差距稀有的优秀人才（特别是管理层）的价值、人才供求的不对称陡然变化的薪酬曲线不同地域的人才层次差异比较大,人才管理管理比较混乱，实际操作中变数比较多由于经营和业务战略的变更而造成的组织、规模和岗位职责方面的变化较多对于人才要求的变化（对日语人才、特定业务领域的人才等需求的增加）,14,Mercer,人力资源制度明确人力资源管理方针，完善制度提前选拔优秀人才并将其稳定留用在企业岗位的定义和更新薪酬水平以及及时的更新考核标准的明确化以及考核结果的确实反映理解明确职业发展通道放权本地化培养计划的重要性对驻华外国员工资质的质疑,个人主義,制度明文化,职业发展志向,放眼中长期计划，树立成为专业人士的目标重视工作的内容喜欢挑战更上级的工作或更大的责任重视发展空间及通过培训提高能力“个人”比“公司”重要，对公司的忠诚度较差,不喜欢默契型管理或由“人”进行的管理倾向采用合理且公开的制度进行管理要求根据明确的工作规则、等级、薪酬与考核制度、晋升标准进行管理,各自明确界定自己的责任范围实力主义、能力主义、成果主义,追求权利的明确化,中国人对公司工作的理解,权利意识,15,Mercer,整合的人力资源管理体系3P的付薪理念（1/2）,RoleClarification岗位描述,ObjectiveSetting目标设定,PositionEvaluation岗位评估,PerformanceReview绩效考核3P模型（3PModel）PAYFORPosition（付酬为）岗位Compensation薪酬PAYFORPerformance（付酬为）业绩PAYFORPerson（付酬为）能力PersonDevelopment个人发展,16,Mercer,整合的人力资源管理体系3P的付薪理念（2/2）,PayforPosition,基于岗位,basedonPositionEvaluation,岗位评估,PositionClass,岗位大小,PayforPerson,基于人,basedonPersonAssessment,个人测评,MarketDemand市场需求Competence能力Experience经验ActualSalaryandMarketPremium实际工资和市场津贴,PayforPerformance,基于业绩,basedonPerformanceReview,业绩考核,Performance,绩效,ReferenceSalary标准工资,17,Mercer,BonusandIncentive奖金激励,岗位的概念,18,Mercer,岗位是组织的最小单位,Organization组织,Division/Unit分支机构/单位,Department/Unit部门/小组,Structure结构,Function/Roles岗位,Position岗位Position岗位Position岗位,19,Mercer,Function职能,就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的,AreasofResponsibility职责范围岗位是组织的,岗位与组织的关系,公司的要求Expectedrole,沟通Communication,承诺Commitment,激励Motivation,个人的理解Perceivedrole,完成的任务Fulfilledrole,双方同意Acceptedrole,绩效Performance,薪酬Compensation,更新Adaptation,战略政策Strategy,组织结构Organization,竞争Competition,绩效考核PerformanceDocument,岗位说明Positionclarification,有效Effectiveness,成功Success,固定Fixed,浮动Variable,20,Mercer,岗位的概念（1/3）,组织愿景&战略,部门职能和责任,岗位角色&工作,21,Mercer,岗位是指：

为实现组织的中长期战略和事业发展，各个Position“必须完成的成果责任（职责）”,以人为基准：

明确定义完成某项工作所需要具备的能力（保有能力）以业务为基准：

职务主义（明确定义工作流程）职责主义（在岗位等级制度下，明确定义工作的成果和职责）,岗位的概念（2/3）,22,Mercer,岗位的概念（3/3）,23,Mercer,岗位是：

动态的，而有时相对稳定的,以结果为导向,属于组织，而不属于岗位位任职者,）一个组织结构的基本单位）是一组职责的有机结合）,反映了一个管理者如何开展其业务的思路,关于岗位常见的错误概念,部门有5个岗位，但是我们目前只有3个人在承担某员工能力非常强，他的岗位要高一些我们部门全部都是工程师我们只有几个岗位，分为一级工，二级工人家大公司都要设置这些岗位，所以我们也应该有这些岗位我们没有“岗位”概念，基于“资格”的管理和基于“岗位”的管理一样,24,Mercer,岗位设置的基本思路,25,Mercer,岗位梳理的方法和工具,部/室职责梳理,岗位设置,岗位分析,26,Mercer,为实现远景战略确定的职责在各个岗位以可实现的形式被系统定义。

通过平衡积分卡（客户、内部流程、学习培养和财务数值）可以体现因果关系（提炼职责）各岗位固有的职责被定义时通过“做什么”“怎么做”的形式表现。

（职责的表述）整理组织内各个不同层次岗位职责时，注意不要有遗漏或重复的问题（职责的整合）各个岗位任职者要关注与周围岗位的关系，充分理解自己的职责并付出承诺（对职责的共识）有80的业务内容重合的情况时，认为是同一个“岗位”岗位职责23年中不会发生大的改变，定义时应该以“最近的将来”原则来界定时间，确定相对理想的职责范围,27,Mercer,所谓岗位是用来称呼重视工作目的与成果的【职责群落】，在定义时，可参照公司高层管理者制定的远景，由上至下推导落实。

岗位设置调整时的要点：

岗位设置的基本原则,岗位设置的基本原则,提高规模效益同一工作类集，便于员工积累经验促进信息的交流组织构架的简化规范组织行为审计的独立性（例如：

出纳和会计的分离等）,职责组合,部门之间建立联系,运作机制,组织结构的要求,规模效益,促进信息流动,规范组织行为,契合,组织设计,28,Mercer,岗位设置需要考虑的主要问题,组织构造,组织构架主要有两种基本形态：

多层次和小单位及小的管理幅度,扁平结构和宽的管理幅度,较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明,较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散,29,Mercer,岗位设置需要考虑的主要问题-,管理幅度,确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：

工作程序、技能、制成品或所有的标准化,30,Mercer,大批量生产程序化的工作流程及成果物,工作之相互关系及复杂程度,管理工作研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司,TotalFirms=78,AverageNumber（Supervised）,23FirmsUnitProducers（Organic）,100FirmsMassProducers（Bureaucratic）,25FirmsProcessProducers（Organic）,Median,NumberofFirms（Total=97）,NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive,（a）SpanofControlofChiefExecutive,Median,NumberofFirms（Total=98）,AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor,（a）SpanofControlofFirstLineSupervisor,NumberofEmployeesSupervisedbyFirstLineSupervisors,岗位设置需要考虑的主要问题-,管理幅度,示例,31,Mercer,岗位设置需要考虑的主要问题-,工作类集（1/2）,1.按行业,2.按产品,3.按地域,示例,32,Mercer,4.按機能、製品、地域,岗位设置需要考虑的主要问题-,工作类集（2/2）,示例,33,Mercer,岗位设置需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求,含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责,初级专业人员,专业人员,高级专业人员,34,Mercer,岗位设置需要考虑的主要问题,个人职业发展,岗位设置需要考虑的主要问题-工作量,合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析,工作量分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：

分析岗位时间利用率分析岗位任职人数,关键驱动因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：

进行关键驱动因素分析分析岗位任职人数,市场标杆分析进行市场标杆分析：

参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析,35,Mercer,岗位分析角色澄清,36,Mercer,岗位梳理的方法和工具,部/室职责梳理,岗位设置,岗位分析,37,Mercer,岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于其他人对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。

岗位分析的定义,38,Mercer,岗位分析的流程,设置岗位后（）明确岗位在组织内的位置、明确定义岗位职责（）明确定义任职资格（）将

（1）和

（2）以岗位说明书的形式明文化（）与任职者沟通，达成共识,39,Mercer,岗位职责并不是日常业务本身，它是组织在“最近的将来”原则上对岗位职责规定的期待值。

岗位的现状并不一定完全与理想状态一致。

岗位分析的原则,40,Mercer,中层管理洗衣机,Top高,Clear清晰,Middle中,Fuzzy模糊,Bottom低,41,Mercer,Clear清晰,岗位分析的重要性（1/3）,岗位分析的重要性（2/3）,公司的要求Requirementofthecompany,个人的理解Personalunderstanding,双方同意Agreementbybothparities,分配工作责任Allocationoftask角色澄清Roleclarification,沟通Communication,承诺Commitment,42,Mercer,岗位分析的重要性（3/3）,从岗位任职者角度,从管理者角度,从岗位任职者角度,从管理者角度,一致的理解,43,Mercer,岗位分析的应用,向员工传达组织的期望对以下管理活动传递信息,44,Mercer,人员编制管理招聘绩效考核轮岗人才培养,填写内容在矩阵的横轴列举岗位名称，纵轴列举部门的职责对应于某岗位和某一职责的单元格内，描述该岗位所承担的具体职责,45,Mercer,最基础的岗位分析方法,部门职责分布图,部门职责分布图模板,填写内容,46,Mercer,负责的结果部分完成的动作,最基础的岗位分析方法,部门职责分布图,部门职责分布图示例,Q&A,47,Mercer,午餐时间,60分钟,48,Mercer,