西方商业银行进展战略特点及启发.docx

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西方商业银行进展战略特点及启发

西方商业银行进展战略特点及启发

摘要：

在经济金融全世界化的背景下，学习和借鉴西方商业银行的经营治理和战略治理具有踊跃的意义。

以后中国银行业要在成立“客户中心主义”，完善风险治理系统，重视人力资源的开发利用和研究金融综合化经营模式等方面加速进展。

　　中国加入WTO已经一年有余，外资银行进入的速度明显加速，中外银行的竞争日趋猛烈，在这种背景下，学习和借鉴西方商业银行的治理体会，对提升中国银行业的竞争力，增进民族银行业的稳健进展具有重要的现实意义。

　　一、西方商业银行进展战略的特点

（一）经营治理理念日趋成熟

　　最近几年来，经济金融全世界化、信息化、自由化的进展趋势不断增强，西方商业银行的经营治理理念也发生了质的转变，并日趋成熟。

要紧表此刻：

　　1.完全的市场和客户理念。

一切从客户和市场的需要动身，从业务产品开发、组织架构设置到治理策略制订，完全围绕市场和客户的需求进行。

基于这种理念，西方商业银行的经营治理充分表现了“客户中心主义”的模式特点。

　　2.整体的营销与效劳理念。

银行注重“一对一”营销，从出售产品转变成出售方案，由公共化效劳转向个性化效劳。

为客户提供银行、证券、信托、保险等全面的金融效劳。

　　3.风险与收益匹配的理念。

银行在经营治理中，不能只看风险，不看收益；也不能只看收益，不看风险，关键是要研究和找到风险与收益的平稳点，尽力实现二者的合理匹配。

　　4.持续的培训与人材理念。

技术、风险治理和人材是商业银行博得市场竞争的关键因素，人材是关键的关键。

西方商业银行超级重视人材培育和员工培训。

一方面，每一年从大学挑选优秀的毕业生，上岗前至少进行为期半年的全面系统培训；另一方面，花费大量的时刻和财力对员工进行各类继续培训。

（二）战略治理备受重视

　　随着金融效劳全世界化趋势的不断增强，战略治理已成为西方商业银行应付经营环境转变的重要竞争手腕，受到前所未有的重视，纷纷成立战略治理部门，战略治理已进展到数理化、模型化时期。

前后显现了风险一收益模型、经济增加值模型、三维模型和平稳记分卡模型战略治理。

银行一样每隔3—5年制订一份中期战略计划，确信以后几年业务进展的重点及区域进展策略、资源配置策略等，并进行转动研究和修订。

与中期战略计划相配套，每一年年初制订一份策略性文件，确信昔时工作重点和资源分派。

年末依照执行情形进行检讨和调整。

　　在选择战略治理模式时，银行通常考虑三大要素：

高层治理者的价值取向、外部环境和内部资源约束。

高层治理者的价值取向是追求规模仍是质量；是短时间收益仍是长期价值，直接决定着银行战略治理模式的选择。

外部环境要紧包括国内外经济金融运行态势、政策和法律框架转变、信息技术进展与应用、同业竞争策略等。

资源约束包括有形资源（人力、财力和物力）和无形资源（治理、信息和品牌），银行通常依照自己所处的进展时期、自身规模和实力来选择相应的战略治理模式。

银行战略治理呈现非中介化、社会化、全能化与专业化并存的特点。

　　（三）业务体系不断丰硕

　　20世纪90年代以来，“客户中心主义”经营模式受到推崇，银行开始转向以市场为导向，以客户为中心，加倍注重提供量身订造的高附加值型的产品和效劳。

相应的，业务重心慢慢由传统的存、贷、汇业务向零售业务、中间业务和投资性金融效劳转移；从公司业务为主转向个人业务与公司业务并重，乃至突出个人业务；从存款人和贷款人转为投资理财顾问；从风险承担者转为风险代理者；从融资者转变成市场撮合者。

组织架构也开始由按产品设置转向按客户设置，普遍设立了个人银行、私人银行、商业银行、投资银行等部门。

各家银行愈来愈熟悉到，成功与否在于其独特的业务体系和效劳品质，而不单单是价钱。

　　为适应业务体系转变和市场竞争的需要，西方商业银行普遍加速了信息系统建设的步伐。

为每一个客户成立了数据库（即客户档案），对客户的情形了如指掌，并能综合客户各方面的信息进行分析，为其提供量身订造的解决方案，开发个性化的产品。

同时，银行纷纷成立能够伸缩自如的信息基础架构，以适应以后业务增加和信息量增加的需求。

并确保其信息系统的高靠得住性和可用性，使其能在24小时为客户提供效劳。

　　（四）风险治理日趋量化和健全

　　目前，西方商业银行的风险治理已进展到量化治理时期，通过量化治理来平稳和处置风险与收益的矛盾，形成了以风险调整的资本收益率（RAROC）为核心的全面风险治理模式。

其要紧特点是：

　　1.成立了完善、独立、垂直的风险治理体制。

每一个业务部门都实行独立核算，能够准确核算其收入、本钱、损失、资本占用和风险调整收益。

　　2.形成了独特的风险治理文化和治理技术。

风险治理要靠银行的治理层和各级风险治理人员来具体执行和操作，但任何职位的员工都要有风险防范意识，做任何情形都自觉地考虑风险因素，各级治理层还必需了解风险调整收益的计算方式。

在风险治理中，银行强调经济资本和风险调整的资本收益率（RAROC）。

在技术层面，风险治理技术属于银行的商业秘密，具体做法各有所长，但一样都依照自己历年积存的业务信息资料，依风险大小对资产进行十级以上分类，依照各类资产风险损失发生概率确信损失预备。

而且，风险治理已完全借助电脑数据库进行。

　　3.成立了严格的信誉评级制度。

对客户的资信情形，西方商业银行不依托外部评级机构，而是注重自己的信誉评级结论。

一样对任何授信客户都要进行评级，依照评级结果决定是不是给予授信，是不是继续与之往来。

评级标准全行统一，不因地址和客户不同而改变。

评级结论按期调整，遇紧急情形随时调整。

评级的基础是客户在业务经营中稳固且能维持的核心现金流量，一样会考虑5-7年，不同利率水平对应不同的欠债能力倍数区间。

　　4.成立了权威的信贷稽核制度。

信贷稽核的职责是对全行风险治理能力和风险水平进行监督，并对信誉评级有最终决定权。

稽核人员按期或随时通过非现场的方式抽样检查全行的信贷评级情形，判定评级人员的评级能力。

一旦发觉问题，稽核部门将通过现场稽核方式确认，而现场稽核本钱一样也由被稽核的分行或部门承担。

　　（五）财务治理日趋标准

　　经太长期的探讨和实践，西方商业银行形成了较为标准的财务治理模式，能有效发挥决策支持、信息效劳和治理操纵职能。

一样而言，会计核算与财务治理是分离的，前者是市场营销的营运支持部门，后者是综合治理部门。

财务治理的特点要紧有：

1.科学有效的预算治理。

预算治理是银行财务治理的重要内容。

预算一经确信，就具有“准法律效劳”，各部门、分行的各项活动必需围绕实现财务预算开展。

2.完善的本钱核算治理。

产品本钱核算是对银行已提供或将提供的各类金融产品的本钱进行核算，将产品收益和风险匹配起来，并以此确信产品的价钱。

3.有效的本钱操纵模式。

依照本钱核算结果，确信业务扩大或收缩的地域、产品、客户；注重操纵人工本钱，一旦收缩业务或员工考评不合格，及时进行人员裁减。

4.集权的会计核算体系。

西方商业银行充分应用信息网络技术的最新功效，纷纷成立了高度集中的会计核算体系，实行总行、分行集中核算体制，由总、分行进行总账核算和明细核算。

　　（六）购并活动日趋理性

　　近十年来，国际银行业的购并活动异样活跃，不仅致使了一些超级金融“航母”的显现，而且也诱发了金融制度的深刻变迁。

表面上看，银行购并只是金融机构的重组活动，但深层次分析说明，银行购并实质上是金融要素的重组，金融创新的深化。

通过购并，能够拓宽交叉销售渠道，增强交叉销售能力，提升银行品牌价值；能够增强银行的经济规模，降低营运本钱，提高经营效率。

最终提高银行的市场竞争能力和市场地位。

　　（七）国际化经营不断深切

　　在经济金融全世界化的背景下，国际化经营是商业银行进展的必然趋势。

国际化的涵义包括四个方面：

1.治理的国际化。

要求经营理念、治理规那么与国际金融老例接轨；会计准那么、行为标准符合国际标准；风险治理、内部操纵、员工治理等制度都符合国际银行业的通行做法。

2.人材和员工国际化。

西方商业银行专门是一些大的跨国银行，其人员组成往往是国际化的，不同肤色、不同文化背景的员工一起效劳于同一银行，专门是在高管人员中。

3.股权国际化。

即从境外引进战略投资者，或在境外发行股票，实现股东国际化和股权分散化。

4经营网点国际化。

设立境外经营机构是商业银行国际化的重要标志。

另外，银行还可通过参股、联网、互换数据等方式与国外机构合作，实现国际化经营。

　　二、西方商业银行进展战略对中国银行业的启发

　　启发一：

成立和不断完善“客户中心主义”的经营模式。

　　“客户中心主义”是现代商业银行的大体经营模式，在这种模式框架下，银行一切行动的起点都以客户为中心，以市场为导向。

关于国内商业银行来讲，要博得与国外银行的竞争，其一，必需强化整体营销与效劳的观念，认清其目标客户所在，明白客户的真正需要，为客户提供量身订造的产品与效劳，实现与客户共赢。

其二，进一步健全新产品研发机制，成立市场导向的新产品研发中心，完善与客户沟通的渠道，通过各类方式迅速集中市场反馈的各类信息，及时对客户的各类需求进行归纳整理，斗胆引进西方商业银行先进的效劳及产品，加大新产品开发的力度。

其三，推行客户关系治理，成立强有力的营销效劳体系。

国内商业银行要成立健全治理制度、体制和机制，推动组织架构、业务系统、业务流程与信息网络技术的结合，推行客户关系治理策略，成立强有力的营销体系和效劳体系，知足客户个性化效劳的需要。

　　启发二：

增强风险文化建设，完善风险治理系统，成立科学的信贷治理体系。

　　商业银行的经营风险既包括信贷风险，也包括市场风险、操作风险、法律风险、道德风险等。

风险治理是商业银行的大体职能，成功的银行必需有强烈的风险治理意识，基于此，国内商业银行必需增强风险意识和质量观念，牢固树立“质量是生命”的核心理念，进一步增强风险文化和风险治理建设，使风险操纵成为全行员工的自觉行为。

　　在风险治理方面，要充分借鉴国际上先进银行的体会，成立起科学的内部信誉评级体系和风险治理系统，实施严格的风险治理策略，进行全行整体资产风险的分散，规避那些本来不该承担的风险，获取与风险匹配的收益。

　　在风险治理体制方面，一是要从头定位各级风险治理部门的职责，完善风险治理的组织体系，健全合理的信贷授权与审批体系，增强风险治理的权威和能力；二是要成立内部资金转移定价系统，合理引导资金流向；三是要成立权威的信贷稽核体系，对全行的风险治理水平进行适时监督和治理，为决策层提供支持，让缺乏能力的风险治理人员及时退出。

　　启发三：

充分重视人力资源的开发、利用和培训，做人材国际化的先导。

　　商业银行的生命力在于治理、营销、产品研发，而表现和壮大生命力的是人。

因此，国内商业银行要不断制造条件，加速人力资源的开发和利用，才能真正抢占银行业竞争的制高点。

第一，要优化现有人力资源配置，切实推行末位淘汰、竞争上岗，对用工制度、干部制度、薪酬制度等进行系统改革，成立起符合现代商业银行的人力资源治理体制。

第二，斗胆引进各类专业人材。

专门是营销、财务治理、产品研发、保险、基金等各类人材。

第三，普遍系统地培训员工，促令人力资本增值。

通过行内培训和行外培训，使全部员工富有市场的意识，开放的心态，学习的热情，具有较高的业务技术。

第四，鼓舞员工到境外学习。

制订相关的鼓舞政策，给予境外留学的员工必然资助。

第五，加大与外资银行互派人员的力度，通过“送出去，请进来”的方式培育人材，通过内部化的外部人员随时诊断国内银行的业务及治理。

　　启发四：

客观把握银行自身的比较优势，合理构建具有特色的业务体系。

　　正确的业务定位是事业成功的基础，国内商业银行在业务进展方面，必需摈弃同质化的局面，依照自身的比较优势，做到“人无我有、人有我新、人新我特”，才能博得客户，博得市场，博得竞争，才能实现稳健快速进展。

各家银行要依照区域经济进展格局，慢慢将业务调整为“以客户为中心，以技术为手腕，以人材为支撑”的矩阵式治理模式；慢慢对资金运作、授权授信、会计核算、财务治理、产品研发、稽核审计、干部任免和劳动用工等实行集中治理和流程操纵。

在业务体系定位上，国内商业银行要突出个人理财业务、网上银行、私人银行、信誉卡等，整合各类效劳渠道，办出自己的特色，形成核心竞争力。

　　启发五：

尽快研究金融综合化经营模式，加速银行再造和金融创新步伐。

　　全能经营是世界金融进展的潮流，国内商业银行要增强对商业银行综合化经营的研究，关注国内金融政策走向，适时通过购并、合作、设立等手腕渗透保险、投资银行、基金治理等金融效劳领域，加速金融创新步伐，丰硕金融产品与效劳体系，形成全能经营的架构。

从国外大银行的进展历程看，购并是银行整体重组策略的一个重要环节，国内商业银行必需给予足够重视。

站在银行经营战略的层次上凝视购并活动，确信购并战略。

实施购并时，细致研究购并对象的信息，偏重金融资源重组和冲破行业进入壁垒，拟订适合的购并方案。

重视购并后的整合工作，专门要注意培育一致的“企业文化”和“风险文化”。

　　启发六：

加速财务治理与会计核算体制改革步伐。

　　国内商业银行要加速财务治理体制的改革步伐。

第一，分清治理会计和财务会计的职能，治理会计要紧站在经营角度，预测经营前景，参与经营决策，编制财务预算，合理分摊费用，按产品、分行、业务、客户核算风险和收益，监督、操纵各责任部门、分行的预算完成情形，并对其业绩进行考核评判；财务会计要紧负责日常业务核算。

第二，改变财务治理流程，突出上下参与、部门协作、一起编制、严格执行，资源向获利水平高、获利规模大的分行和部门、产品、业务倾斜。

第三，借助于电脑和网络技术，实行会计核算的集中化治理，成立“大会计”的核算模式，改变分散、掉队、原始的会计核算格局，提高会计核算的营运支持能力。

　　启发七：

审慎推动国内商业银行的国际化战略。

　　依照西方商业银行国际化的体会，国内商业银行的国际化必需坚持“依托国内业务，审慎进展，规模适度”的原那么。

第一，增强与国际金融机构和外国银行的交流，学习、借鉴、引进先进的治理理念、治理规那么、治理技术、治理体制、经营机制、效劳手腕，在治理制度上尽快向国际先进的商业银行靠拢。

第二，引进国际战略投资者，策划并完成境外上市，国有商业银行加速股分制改革步伐，完善资本金补充机制。

第三，重视引进战略性人材。

在治理层率先引进治理专家，在员工中录用外籍人员，推动境外机构率先实现员工本地化。

第四，审慎推动经营网点的国际化，合理确信境外机构的业务定位。

支持和鼓舞海外分行遵循本地监管当局的要求，提早按国际标准运作，为国内商业银行的国际化经营积存体会。

第五，探讨通过购并、合作、参股等方式进入文化不同较大的国家和地域，购并对象能够是一种产品、一家分行，探讨与外资银行联网和互换数据等，实现形式和内容的国际化。