工厂整改方案.docx

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工厂整改方案

工厂整改方案

整改方案

以“发现问题,分析问题,提出解决方案/思路”的顺序

一、人的方面

1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。

生产车间管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。

追根求源，

此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。

若要短期内解决问题，或

起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。

遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”

的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任

不行，以此类推。

生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”

原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直

接影响员工对公司的归属感。

建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。

班前会的原则是:

简明扼要、发扬民主;主

要内容是:

总结上一班次的工作、部署当前班次的工作;形式上固然需要班组长或车间主任主持，

但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的

权利。

此处需要突出“三公”原则。

处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。

相对于自身

工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。

此前班组长在一线操作工的

工作分配上有没有违反“三公”精神的地方,恐怕没有人敢大声说“没有～”。

当然，制度是否合

理是重要因素。

最突出的一点是:

计件制员工保底工资额度问题。

计件制员工全面实行保底工资

制，保底工资下限是政府发布的义乌当地最低工资标准或义南工业区的工厂中线工资水准。

当然

实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

各级生产管理人

员应切实关心一线员工的实际生活困难，如:

饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助

公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制与本地其它工厂相比没有优势。

另外，扣吃饭

与水电费等费用也对新员工缺乏吸引力。

每月工人实发工资低于预期.

3、对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，虽说有开机

率折扣，但有时这个方面损失的时间较多超过了正常的开机率，同没有合理分流当班人员，引起

员工的负面情绪。

建议适当给予薪资补贴。

补贴采用计时方式。

时薪标准可以按该员工的保底工

资计算。

4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行，但没有奖罚则

管理更难开展。

从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手

段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖

罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。

罚款制也

不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。

建

议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。

5、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

考虑到工厂的实际情况，

安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以

外，可否印制《员工安全手册》与《员工手册》人手一册。

二、生产管理理念/观念方面

1、车间班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上

霜”的思想苗头。

究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无

所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。

这就本末倒置了。

本来职责明晰是为了提高管

理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨部门的工作很难开展，以及

另一种官僚主义。

建议:

将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂内部，同时将“客

户”概念引入工厂内部。

具体做法是:

在部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念

和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核

的一项KPI指标。

下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户

服务意识，制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这

一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。

建议:

在工厂系统全员贯彻“生产

服务于销售”理念。

原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行

订单要求的交货期。

困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管

理人员何用之有,当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协

作，共同努力履行订单;万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需碰硬。

3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向

这一点是管理者素质高低的判定标准之一。

一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投

入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。

也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是

不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。

这是一个愚不可及的消防队员。

行同此理，责任面

前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。

4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力,部门工作上不去，全因人员不努力,

确实这是管理者推脱责任的惯常借口。

但对于一个存在了较长时间的稳定工厂，这是错误的观点。

因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行;若下属

根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。

如此则下属都应该是

称职的。

反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。

建议籍“没有不行的下属，

只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。

5、存在分析问题时无头绪的情况

这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。

建议:

全工厂范

围内推行“5W1H”工作方法，即:

What（何事,）、Who（何人,）、When（何时,）、Where（何

地,）、Why（为什么,）、How（怎么做,）。

长期坚持直至养成自觉的习惯。

6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象根本原因在于时间管理能力差。

建议推行时间管理。

具

体做法是:

在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。

如无紧急事务，

一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。

三、生产管理指标问题

量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。

长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。

建议先试行确立几个主要的生产管理指标。

建议设如下主要生产业绩考核指标:

劳动生产率（简称“生产力”）、

产品一次交验合格率（简称“合格率”）、

准时交货率（简称“准交率”）;

一线员工流失率（简称“流失率”）。

以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。

主要生产业绩考核指标计算方法如下:

1、周生产力,本周一,本周日的标准工时合计/上周六,本周五的上班工时合计×100%。

每4

或5周为月生产力绩效考核周期。

班组周（月）生产力,班组当周（月）工序标准工时总计/班组当周（月）上班工时总计×100%。

一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种:

其一是车间主任派工按以上公式核算到人头;

其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，

其一:

班组内员工的周（月）生产力,核算到人头的班组内员工的周（月）生产力;其二:

班组内员工的周（月）生产力,班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。

班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。

车间月生产力是考核车间

主任月收入的基本数据之一。

注:

a、“工序标准工时”定义为:

中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含

经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽;b、原则上，生产力可以超过100%。

可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于

长期达到超过100%的生产力。

2、周合格率,周一次检验合格的成品数量合计/周交验的成品数量合计×100,。

月合格率考核

周期对应于月生产力考核周期。

班组周（月）合格率,班组当周（月）一次检验合格的成品数

量总计/班组当周（月）交验的成品数量总计×100,。

班组内员工个人的周（月）合格率计

算办法可以有两种:

其一是车间主任录入工票帮按以上公式核算到人头;

其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，

其一:

班组内员工的周（月）合格率,核算到人头的班组内员工的周（月）合格率;其二:

班组内员工的周（月）合格率,班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。

班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。

车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

3、周准交率,周准时入下工序的成品数量合计/周入下工序的成品数量合计×50%，周准时入完

下工序的生产单数量/周入下工序的生产单数量合计×50%月准交率考核周期对应于月生产力

考核周期。

车间周（月）准交率,车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计/车间当周（月）入下工序

的成品数量合计×50%，车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量/车间当周（月）入下

工序的生产单数量合计×50%。

周（月）准交率只统计车间数据。

车间内员工的周（月）准交

率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。

车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。

车间月准交率是考核车间主

任月收入的基本数据之一。

4、月流失率,月流失一线员工数量/月初一线员工数量×100%月流失率只考核班组长。

四、劳动生产率方面的问题

无量化的劳动生产率指标由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。

实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如:

班次轮换不紧凑、拖拖拉拉;日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工;因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低;返工率还有降低的空间等等。

五、生产过程控制方面

1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。

解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。

2、生产区域定置和5S管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。

当前急需完成生产区域定置工作，同时组织光电车间和包装车间设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行5S打下基础。

建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。

六、交货期方面

1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题需对全员加强生产计划意识。

相信随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。

当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。

目前由跟单员小胡一个岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。

监督检查是必需的，日常跟催还是应该由业务部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。

2、生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划是车间按业务周计划来排程。

由于物料准确到料日期变数大，物料时有延期到料问题影响订单交期，日生产作业计划偏于保守,不能及时调整;对计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都有打折扣。

七、降低生产成本方面

1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态。

建议两条腿走路:

与现有物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模式。

会上介绍公司的发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。

同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。

如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。

建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是:

就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。

2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。

按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。

另外需加强物料的同时配套供应工作。

目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。

同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。

3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。

需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。

套标与包装车间因为没有铁底与商标不良等待返工的电池经常放置好几天没有处理，谁生产谁负责，不应找不到责任人。

建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。

4、设备、模具等的日常保养还需加强。

日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是5S中的要求,机修的开机率考核并没有落实。