采购供应链建设规划.docx
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采购供应链建设规划
采购供应链建设规划
目录
1目的
1.1利润中心
1.2公开透明的选购业务
1.2.1信息公开透明
1.2.2流程公开透明
1.2.3决策公开透明
1.3高效主动的选购业务
2思想
2.1物资A、B、C分类
2.1.1A类物资定义
2.1.2B类物资定义
2.1.3C类物资定义
2.2建立招标制度
2.3建立专家团
2.4选购业务分类
2.4.1选购开发组主要工作职责
2.4.2选购执行组主要工作职责
2.5IT平台利用
3框架
3.1工作分类框架
3.1.1选购物资按需求分类
3.1.2工作分类框架建设
3.1.3工作岗位框架建设
3.2制度建设框架
3.2.1选购需求提出与确认流程和管理方法
3.2.2供应商开发与评审流程和管理方法
3.2.3物资选购执行流程及管理方法
3.2.4未完待续
1目的
为加强公司选购业务的管理,规范选购作业程序,有效提升公司物资选购业务的质量,实现阳光下的选购,以强化管理、理顺职能；明确职责、规范业务；杜绝腐败、降低成本；高效运作、增加效益为目标，以公开、公正、透明的原则，以流程化、高效率的选购体系，为公司适时、适量的选购适质、适价的物资和服务，支持公司的可持续发展战略，特制定《捷顺科技物资选购管理方法》。
主要实现以下目的：
1．1利润中心
要将选购业务链建设成为一个利润中心，从供应链的角度为公司产生利润。
利润来源于两个方面，一个是直接的选购成本降低的利润，一个是提高从物资及服务选购效率的角度提高供应链的运转效率，整体提高公司的市场反应速度，间接产生的利润。
必需把选购部门提高到利润中心的高度来进行综合管理与考核，督促整个选购供应链以经营的思路来管理。
1．2公开透明的选购业务
公开透明是公司对选购业务的要求，也是此次次制度建设的重点。
从制度建设方面考虑，主要实现以下几个方面：
1.2.1信息公开透明
整个选购供应链从开头到结束，全部的信息包括选购需求、招投标信息、询价报价信息、分析决策信息、维护管理信息、评审考核信息等各种信息通过EKP系统向特定岗位人员公开，全部流程均在EKP上进行，留下历史记录和学问沉淀。
1.2.2流程公开透明
此次制度建设完成后，80%以上的选购业务流程均固化，各岗位人员职责清楚明确，关键节点监督和执行职责定义明确，各种物资选购的流程分级别定义清晰，相关的流程向使用者公开，如向供应商公开考核管理流程和制度，向技术系统公开供应商开发流程，向新的供应商公开开发和评审流程，做到多方透明，各种流程参与者明确流程节点走向和流程进度，削减工作中的摩擦和误会，提高公司内外对选购业务相关人员的信任。
1.2.3决策公开透明
此次制度建设,针对现有选购流程中的问题,需要将选购业务中各个关键节点决策的权力分级、分类，定位在不同的岗位中。
不同的岗位有不同的决策力，每一种级别的决策权力都享有充分的信息支持，每一次决策都有上一级别的决策人对此次决策进行监督，做到决策的过程公开，决策的理由信息公开，每次决策都有相应的决策人和监督人。
1．3高效主动的选购业务
考核供应链优劣的主要指标是成本和效率，选购业务作为供应链的主要组成部分，除了选购成本通过各种流程和决策来保证，高效主动是必不可少的一个考核指标。
此次制度建设，要将选购业务的日常流程尽量IT化，将决策流程尽量在EKP上执行，SAP主要用于日常的选购业务执行，并在各节点和各个岗位上建立绩效考核目标，保证各岗位人员全身心投入到创造利润、提高效率的活动中。
2思想
2．1物资A、B、C分类
依据公司物资选购的需求和历史记录，按选购金额及公司对此类物资需求的重要程度将需要选购的物资进行A、B、C分类，对每类不同的物资实行不同的选购管理作业规范和流程。
2.1.1A类物资定义
1）品种占到全部物资选购品种10%，且总体选购金额占到公司全部物资选购金额50%以上的物资全部定义为A类物资；
2）此类物资对公司的产品生产销售或公司的发展至关重要，有重大战略意义的物资定义为A类物资；
3）临时性物资或单件物资选购金额大于RMB10000。
00元的物资定义为A类物资；
2.1.2B类物资定义
1）品种占到全部物资选购品种25%，且总体选购金额占到公司全部物资选购金额的30%以上的物资全部定义为B类物资；
2）此类物资每年选购批次较多，且对公司产品生产销售或公司正常运营很重要，不可或缺的物资定义为B类物资；
3）临时性物资或单件物资选购金额大于RMB1000.00小于RMB10000.00元的物资定义为B类物资
2.1.3C类物资定义
1）品种占到全部物资选购品种的65%，且总体选购金额占到公司全部物资选购金额20%以内的物资全部定义为C类物资；
2）此类物资每年选购批次频繁，为公司产品生产销售和公司正常运营的常用品，市场上供应量很大的物资定义为C类物资；
3）其他不属于A类与B类的选购物资定义为C类物资。
2．2建立招标制度
对A类物资或选购金额较大的B类物资采用招标的形式进行选购。
选购招标由选购部负责在公司网站及其他专业网络平台上发布招标公告，通知现有供应商及鼓舞市场上其他供应商参与投标，主要由选购部、各分厂、技术部门负责联络和查找供应商，其他部门和个人也可以联络供应商参与投标。
依据物资的分类和特点，对各类物资分别建立招标制度，其中：
1）A类物资选购招标每半年进行一次，每次将A类物资的25%拿出来招标；
2）金额较大的B类物资选购招标每一年进行一次，每次将B类物资的25%拿出来招标。
2．3建立专家团
公司设立专家团对公司物资选购业务进行指导和监管。
专家团由生产部、各分厂、技术部门、品管部、经管部、财务部、总经办等部门的主要负责人或重要主管人员组成。
主要职责如下：
1）负责A类物资的选购单价进行审查评比；
2）负责A类、B类物资供应商进行审查批准；
3）负责A类、B类物资供应商变更的审批；
4）负责选购制度运行状况的监督并依据实际状况进行持续改善和调整；
5）负责对物资选购工作中表现卓越的部门和个人进行嘉奖。
2．4选购业务分类
依据公司选购业务的特点，将物资选购分为选购开发组和选购执行组两个小组，负责相应的选购业务，并针对不同的小组分别建立不同的管理制度、工作流程和考核方案，进一步提高公司选购业务的质量和效率。
2.4.1选购开发组主要工作职责
选购开发组的主要工作目标是为公司持续不断的开发新的物资供应商,对供应商实行动态管理,依据公司产品发展及整体发展的需要对供应商吐故纳新,以公开、透明、职权明晰的原则开发和管理供应商。
其主要职责如下：
1）参与选购策略的拟定和执行；
2）负责选购预算及计划的拟定与掌握；
3）负责物资选购需求的评审与确认；
4）负责供应商开发需求的编制、评审与确认；
5）负责供应商开发、维护、管理、评审与确认；
6）负责物资选购价格与成本的掌握；
7）负责物资选购资料的整理、分析及SAP系统中资料的维护；
8）协助相关部门物资来料异常状况的处理。
2.4.2选购执行组主要工作职责
选购执行组的主要工作目标是为公司产品生产和销售服务，以高效、清楚、简明为原则，保证公司产品生产、销售过程的正常，兼顾满意公司整体发展需要的物资选购需要。
主要工作职责如下：
1）负责确认物资选购需求计划，向供应商下物资选购订单；
2）负责物资选购订单的管理，对物资选购订单的准时完成率负责；
3）协助选购开发组对供应商进行评审和管理；
4）负责物资供应商的日协助联络，对供应商的异常状况准时反馈；
5）协助相关部门进行物资来料异常状况的处理。
2．5IT平台利用
此资制度建设，最终地应用到公司现有的IT平台，将各种决策流和嫁接在EKP系统上，将各种执行流程嫁接在SAP平台上，原有的各种SAP和JSflow上的流程临时不搬迁到EKP平台上，只对原有的流程进行适应怕更改。
在新建的和种流程在IT平台上建立完成并成功运行一段时间后，再进行逐步的搬迁。
3框架
物资选购管理制度的框架包括制度建设框架、工作分类框架、人员建设框架三类，以定责、定级、定利、定员为目标，对公司选购业务进行重新梳理，将选购业务建设成为责权明晰，公正透明、高效有序的一个业务流程，为公司的可持续发展服务。
3．1工作分类框架
3.1.1选购物资按需求分类
按公司整体发展和产品生产销售的特点，将公司选购的物资分为产品需求物资、生产销售安装过程需求物资、办公需求物资和临时需求物资四类。
3.1.1.1产品需求物资
凡在产品生产中需要的原材料、半成品、外协服务等各种物资及服务的选购需求，都列入产品需求物资中。
简言之，就是用在产品上，销售给客户的物资都属于产品需求物资。
3.1.1.2生产、安装、销售过程需求物资
凡在产品生产过程中和产品安装过程中需要的各种设备、耗材、工具等物资，产品安装过程中需要的各种设备、原材料、耗材、工具等物资，产品销售过程中需要的宣传资料、产品样板等物资都列入此类。
3.1.1.3办公需求物资
公司整体发展需求产生的各种固定资产需求，正常办公需求需要统一选购的各种笔、纸、电脑及其配件、文件夹等物资列入办公需求物资。
3.1.1.4临时性需求物资
凡因公司发展或其他需要选购的物资，不属于以上三类的，均列入临时性需求物资中。
3.1.2工作分类框架建设
根据上文的标准将公司的物资分为四种，对各类物资按其固有特点结合2.1物资分类标准，分别划分到选购开发组和选购执行组的工作内容中。
如下图：
产品需求物资生产安装销售过程需求物资办公需求物资临时需求物资
开发组执行组开发组执行组开发组执行组开发组执行组
A类物资
B类物资
C类物资
3.1.3工作岗位框架建设
从上文的表格可以看出，选购过程中有24个工作要素，假如考虑机械和电子的分类，共有48个工作要素。
从人力资源角度考虑，要将选购供应链上的48个工作要素进行分析，针对每个工作要素建立岗位任职标准，将相近的标准合并，设立正式的岗位，初步估计现有公司的物资选购制度假如要流畅运转，需要的详细的选购开发和执行工程师共计12—16人。
每人负责的工作要素大约3—4个.
3．2制度建设框架
物资选购的整体流程从大的方面来说，分为选购需求确认、供应商开发、物资选购执行、物资贷款支付四个阶段。
从制度建设方面分析，需要建立以下流程与管理方法：
1）《选购需求提出与确认流程和管理方法》；
2）《供应商开发与评审流程和管理方法》；
3）《物资选购执行流程和管理方法》；
4）《物资贷款支付流程和管理方法》；
5）《供应商管理与考核流程和管理方法》；
6）《选购单价和供应商变更管理方法》；
7）《异常物资处理流程和管理办未能》；
8）《选购业务相关岗位考核办未能》；
9）《专家团运作流程和管理方法》。
3.2.1选购需求提出与确认流程和管理方法
物资选购需求有四个来源，分别为产品需求物资、生产安装销售过程需求物资、办公需求物资、临时需求物资。
按统一的模板建立需求确认流程和管理方法。
3.2.1.1节点一：
选购需求提出
1）产品物资需求计划来源于生产部，由生产部按公司产品销售计划和产品生产计划提出物资需求预估计划，每年底提出下一年度物资需求预估计划，每季度提出下一季度物资需求预估计划，每月底提出下一月度物资选购需求预估计划；
2）生产安装销售物料需求计划来源于生产部、工程部、经管部、业务系统等相关部门，按产品安装物资需求、产品生产过程中物资需求、产品销售过程中物资需求提出物资需求预估计划，每年年底提出下一年度物资需求预估计划，每季度提出下一季度物资需求预估计划，每月底提出下一月度物资选购需求预估计划；
3）办公物资需求来源于人力资源部和信息管理部，由人力资源部和信息管理部按公司整体发展需要和现有物资更换维护需求提出物资需求预估计划，每年年底提出下一年度常用物资需求预估计划，每季度提出下一季度常用物资需求计划，每月底提出下一月常用物资需求预估计划；
4）临时性物料需求来源于各临时物料需求部门，可随时提出。
3.2.1.2节点二：
选购需求的审批
1）产品物资预估需求中A类物资由生产部经理和选购部经理共同会审后流入营运总监处审批，总监审批抄送总经理，通过后流入下一阶段执行物资选购动作或供应商开发动作；B类物资和C类物资预估需求由生产部经理和选购部线理睬审通过后抄送营运总监流入下一阶段执行物资选购动作或供应商开发动作；
2）生产安装销售物料需求中A类物资由经管部经理和选购部经理共同会审后流入营运总监处审批并抄送总经理，通过后流入下一阶段执行物资选购运作或供应商开发动作；B类物资和C类物资由经管部经理和选购部经理睬审通过后抄送营运总监流入下一阶段执行物资选购运作或供应商开发动作；
3）办公物资需求中A类物资由人力资源部经理、选购部经理共同会审后流入营运总监处审批通过后抄送总经理流入下一阶段执行执行物资选购动作或供应商开发动作；B类物资和C类物资由人力资源部经理和选购部经理睬审通过后抄送营运总监流入下一阶段执行物资选购动作或供应商开发动作；
4）临时性物料需求中A类物资由需求部门经理和选购部经理共同会审后流入营运总监处审批并抄送总经理，通过后流入下一阶段执行物资选购动作或供应商开发动作；B类物资和C类物资由需求部门经理和选购部经理睬审通过抄送营运总监后流入下一阶段执行物资选购动作或供应商开发动作。
3.2.2供应商开发与评审流程和管理方法
供应商开发管理过程是一个周期比较长，需要公司内较多部门参与的一个过程，主要的流程框架参考EKP平台上的《选购开发作业规范》中供应商开幕与评审部分的内容，以追求公开透明、IT化操作为目的，制定流程框架。
供应商开发与评审流程的启动条件为以下几种条件中的一种或几种：
1）现有供应商不能满意物资需求或物资预估需求中的品种和数量的需要求；
2）市场行情变化导致现有供应商不能供应低于市场平均价格的选购价格；
3）各部门依据产品质量状况提出更换供应商的要求；
4）现有物资的供应商属于独家供应商；
5）技术系统或客服中心有新物料开发需求。
3.2.2.1节点一：
开发需求确认
供应商的开发需求由选购部开发组负责依据物资需求部门的要求，按统一的模板进编制（此处须编制供应商开发需求标准模板）。
确定物资需求技术要求、物资的种类、供应商的种类、计划结算周期、质量要求、交货周期、修理服务要求、物料成本价等各种因素。
3.2.2.2节点二：
物资选购招标书编写
选购开发组依据开发需求，按标准模板编制物资选购招标书。
内容至少包括但不限于选购数量（此处按招标书通用模板进行编写，分为A类、B类物资两种，C类物资无需招投标）。
3.2.2.3节点三：
物资选购招标书发布
物资选购招标书编制完成后，A类物资选购部经理审核后流向营运总监批准后发布；B类物资选购部经理审批通过后发布。
发布方式包括但不限于公司外部网站、公司内部网站、阿里巴巴及惠聪等专业网站。
招标书发布后，可通过电话联络现有供应商、或通过和种方式联系专业供应商参与投标。
3.2.2.4节点四：
筛选初步供应商
1）A类、B类及产品需求物资和生产安装销售过程需求C类物资供应商开发时在规定期限内，对投标的供应商发出邀请填写相关的表格和供应资质证明。
供应的信息包括但不限于供应商的性质、注册注册资金、主要股东结构、生产场地、主要设备、人员组成、主要产品、生产能力等，供应的资质证明包括但不限于公司营业执照、税务登记证、生产许可证、产品销售代理证明、产品认证资料、质量体系认证资料、强制认证资料等。
通过电话网络等多种方式了解其他主要使用者的使用结果，包括但不限于工艺能力、供应的稳定性、资源的牢靠性。
初步筛选完成后，获得一个供应商名录。
2）办公需求及临时性需求C类物资的供应商开发时，由选购工程师通过各种方式联系的供应商的资料进行整理并提交EKP平台，替代节点二和节点三的动作，获得一个供应商名录。
3.2.2.5节点五：
询价报价及样品试制
供应商初步筛选完成后，选购开发工程师向有意向合作的供应商发出询价文件并要求供应或试制样品。
在此节点，选购开发工程师要向供应商发布具体的物料选购技术要求，商谈付款条件，初步确定交货周期，初步说明我们的检验收货标准，售后服务要求，涉及到的法律条款等各种要求，要求供应商针对我们的要求报价。
此处需要确定我们发送给供应商的询价模板，并将全部的谟价报价资料上传EKP中供上一级领导审批，确定一个打样供应商的名单，按这个名单要求供应商送适量的样品到公司测试或试用。
如需要按要求试制样品，则与选定的供应商签订产品打样测试的合同，为供应商供应必要的技术文件或样品，要求供应商试制适量的样品至公司测试或试用。
3.2.2.6节点六：
样品试用或测试
选购部收到供应商供应的样品后，选购部组织协调品管部或分厂或相关部门进行样品测试或试用，并出具相应的测试结论。
试用或测试的结论须有标准的模板，按标准模板填写。
选购开发工程师收到相关部门提及的试用报告和测试报告之后，填写开发建议提交EKP平台转入供应商评审阶段。
3.2.2.7节点七：
供应商评审
供应商评审由专家团负责，A类和金额较大的B类物资由专家团按选购工程师供应的资料组织专家团主要成员进行现场评审，按各种相关评审指标进行量化评审，确定供应商的开发种类，并填写最终的开发决议。
一般B类物资和C类物资，由专家团委托选购部经理组织人员进行供应商现场评审，按各种相关评审指标进行量化评审，确定供应商的开发种类，并填写最终的开发决议报专家团组长审批。
3.2.2.8节点八：
商务合同谈判及签订
选购开发工程师按专家团最终的开发决议后，与供应商就供货方式、供货交期、批量供货价格、售后服务条款、付款方式、质量异常处理沟通扣款等事项进行谈判，拟定合同。
A类和金额较大的B类物资由专家团会审后审批合同条款，由专家团组长签署合同。
一般B类物资和C类物资的供应商由专家团委托选购部经理审批合同条款后签署生效。
3.2.2.9节点九：
供应商资料维护归档
商务合同签订之后，由选购开发工程师按合同规定将供应商信息维护进SAP系统，并与选购执行工程师进行核对确定，将开发过程中的资料记录上传EKP系统存档，并针对此次开发供应商过程，书写供应商开发总结报告。
上传EKP平台建立经验沉淀。
3.2.3物资选购执行流程及管理方法
3.2.4未完待续
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