电大现代管理原理简答题集Word下载.docx
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（3）进行成本差异分析。
将实际成本与事先确定的目标成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。
（4）及时采取措施，降低成本。
在成本差异分析的基础上，科学地比较不同的成本控制措施方案的优劣，在对比分析的基础上选择最优的成本控制方案，并组织实施。
4、何谓企业文化？
它有哪些功能？
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
它的功能主要体现在:
企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；
对企业员工具有凝聚和激励作用。
对员工行为具有约束和辐射性用。
5、冲突对组织发展的益处。
（1）
冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；
（2）
冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；
（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；
（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；
（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。
譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。
6、影响信息沟通的因素。
（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。
信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。
大多数学生都有一种经验，即有的老师讲课旁征博引、生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很愉快；
而有的老师讲课枯燥乏味，学生听着很累，而且糊里糊涂。
在老师和学生之间的信息沟通中，前者的沟通效果明显好于后者，这显然是由于作为信息发送者的老师的讲课技能不同所致。
个体的态度也影响着其行为。
信息发送者对某一事物的认识和态度，也会影响沟通效果。
此外，沟通过程还受到人们在一些问题上所掌握知识的制约。
（2）接受者的技能、态度、知识和价值观。
技能、态度、知识和价值观等因素同样也影响着接受者接受信息的能力。
要使沟通顺利进行，接受者要善听、善读、善观。
此外，一个人掌握知识的多少，在一定程度上影响着他听、读、观的能力，从而也影响着他接受信息的能力。
另外，接受者的态度和价值观也影响他接受信息的能力。
（3）沟通通道的选择。
通道是指传递信息的媒介物。
媒介物一般由信息发送者选择，如双方以通信的方式交流，那么媒介物就是纸张；
如果进行面对面地口头交流，那么媒介物就是空气；
如果打电话，那么电话系统就是媒介。
不管以那一种方式交流，都可能发生信息失真。
此外，沟通通道的长短也可能会造成信息失真。
（4）外部噪声。
整个沟通过程都在受着“噪声”的影响。
这里所指的“噪声”是指沟通过程中的外界干扰因素，如在口头交流中，有人在一旁高声喧哗；
看电视时，突然停了电等。
“噪声”常常使沟通不能顺利进行，甚至沟通失败。
7、如何理解企业组织结构的含义？
企业组织结构是指企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
应从以下三个方面来全面理解企业组织结构的含义：
（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。
（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
8、对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。
（1）较高素质的管理人员。
在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。
需要管理人员具有较高的素质。
（2）下属人员的积极参与。
现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。
管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。
（3）适当的授权。
在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。
所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。
（4）层层控制，各司其职。
一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。
一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。
9、信息沟通的障碍有哪些？
（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。
沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。
如果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。
（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。
在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。
（3）态度和兴趣障碍。
发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。
而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。
在解释接收到的信息时，接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。
（4）情绪障碍。
沟通双方的情绪也会影响沟通效果。
这是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。
所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，以免造成失误。
（5）信息过滤。
指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。
如下级在向上级报告工作时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听的去说，就是在过滤信息。
10、衡量集权与分权的标志有哪些?
（1）决策的数量。
组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；
反之，则集权程度越高。
（2）决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
（3）决策的重要性。
若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；
（4）决策的审核。
组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；
反之，分权程度越低。
11、决策具有什么特征？
（1）超前性。
任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。
（2）目标性。
决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。
（3）选择性。
决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
（4）可行性。
决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。
（5）过程性。
决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
（6）科学性。
要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
12、什么是成本控制？
其本质是什么？
所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制本质上是为实现企业整体的成本控制目标，各个部门在明确成本责任的基础上所采取的一系列旨在提高管理者成本意识、提高成本效率的管理工作。
表面上看，成本控制的直接的对象是产品或者服务的成本开支，其实，其主要对象是管理过程中的“人”。
因此，成本控制的关键是管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。
13、管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？
管理系统理论将领导方式分为以下类型：
（1）专权命令式。
即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。
（2）温和命令式。
即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。
（3）协商式。
领导者对下属有较高的信任度。
以允许下属参与管理的方式激励他们；
注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。
（4）参与式。
即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；
鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；
鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。
14、按照零基预算方法编制预算时应考虑哪些问题？
按照零基预算方法编制一项活动的预算时，应考虑以下四个方面的问题：
（1）组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？
（2）这项活动有没有必要，不开展行不行？
如果必须开展，开展这项活动能取得什么样的效果？
（3）开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？
（4）这项活动需要多少资金，资金获取途径有哪些，按目前的方案使用是否合理？
15、预算的种类有多少？
依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：
（1）刚性预算与弹性预算。
按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。
刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。
弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各工程标和要求。
（2）收入预算与支出预算
收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。
支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。
（3）总预算与部门预算。
总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出工程总额的预算。
部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
16、零基预算法是由谁提出来的？
其基本思想是什么？
“零基预算法”是由美国德克萨斯仪器公司的彼德·
菲尔于1970年提出来的。
零基预算的基本思想是：
在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。
预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
17、协调组织冲突的对策。
通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：
（1）回避。
这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。
当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
（2）强制解决。
即管理者利用职权强行解决冲突。
当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。
在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。
（3）妥协。
即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。
当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
（4）树立更高目标。
当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。
（5）合作。
将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。
这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。
18、科学管理的主要内容有哪些？
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。
（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
（3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：
（1）制订科学的作业方法。
（2）科学地选择和培训工人。
（3）实行有差别的计件工资制。
（4）将计划职能与执行职能分开。
（5）实行职能工长制。
（6）在管理上实行例外原则。
19、协调的原则。
（1）目标一致原则。
协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。
（2）效率原则。
协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。
（3）责任明确原则。
明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。
除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。
（3）
加强沟通原则。
沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；
反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。
20、选择预测方法应注意哪些问题？
（1）要注意预测方法的适用范围。
不同的预测方法有不同的适用范围，应根据需要作出适当的选择。
（2）要注意预测的经济性。
预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。
（3）要考虑收集资料的难易程度。
当缺乏或难以收集到足够的数据资料时，应选择定性预测方法；
否则，应选择定量预测方法。
（4）
对准确度的要求。
一般来讲，简单的预测方法要比复杂方法的准确度低，但复杂方法对时间、费用和数据的要求也相应提高。
21、决策应遵循哪些基本原则？
（1）满意原则。
就是能够满足合理目标要求的决策。
（2）层级原则。
决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。
实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。
（3）集体和个人相结合的原则。
这是决策科学化和民主化的客观要求。
（4）整体效用的原则。
决策者作决策时，要在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。
22、企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用？
企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：
（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；
（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；
（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
23、简述冲突的二重性理论。
在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。
从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。
此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。
直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。
今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；
没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；
而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。
基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。
24、企业目标的特征是什么？
企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
其主要特征为：
（1）目标是组织经营思想的集中体现。
经营思想是看不见、摸不着的，企业管理者必须将其具体化为企业目标，才可能使其成为企业的共同追求。
（2）目标具有多重性。
企业一味追求单一目标，可能损害企业的长远发展，只有相互联系、相互支持的目标群才能构成企业总目标。
（3）目标具有层次性。
企业目标要通过各个部门和各环节的生产经营活动去实现。
因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。
这就使得企业目标成为一个有层次的体系和网络。
（4）目标具有变动性。
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。
25、人员配备的原则是什么？
（1）经济效益原则。
组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。
（2）任人唯贤原则。
在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。
（3）因事择人原则。
因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
（4）量才使用原则。
简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
（5）程序化、规范化原则。
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
26、管理人员选聘的标准是什么？
（1）较高的政治素质。
管理者要具备较高的政治素质，只有这样才能一切从大局出发，维护社会和国家利益。
（2）良好的道德品质。
管理人员能否有效地影响和激发他人的工作积极性，在很大程度上取决于管理者个人的影响力。
形成个人影响力的因素就是管理者个人的道德品质修养。
（3）相应的业务知识和水平。
管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。
（4）良好的决策能力。
管理者离不开决策，“多谋善断”，“当机立断”便成为管理人员的必备能力。
（5）较强的组织协调能力。
管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合。
所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；
同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。
（6）富于创新精神。
管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。
只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。
（7）健康的身体素质。
27、控制系统的特点。
（1）控制系统具有较强的环境适应性。
在一定的范围和限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。
同时，控制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化，使环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。
（2）控制系统具有自身的目的性。
从根本上讲，任何一个控制系统的目的都不外乎两个方面：
保证现有计划的实现以及修正现有计划，保证组织目标的实现。
不过，对于一个组织具体的控制系统而言，上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的方向。
（3）控制系统具有较强的反馈功能。
控制系统以信息的反馈为基础，通过对比控制标准和反馈信息，判断是否出现偏差及其大小，为制定控制措施提供依据。
在采取纠正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。
28、管理过程学派的主要特点是什么？
管理过程学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。
他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
约法尔认为管理的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完整的管理过程；
管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点不同。
29、影响企业人际关系的因素有哪些？
（1）职工空间距离的远近。
人与人在工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。
（2）职工彼此交往的频率。
交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。
（3）职工观念态度的相似性。
如果职工在这些方面基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。
（4）职工彼此需要的互补性。
这是基于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。
不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长补短，提高领导层的整体素质。
30、为什么说人际沟通是最主要的沟通？
沟通是发生在双方之间的行为。
广义地说，这里的“双方”既可以是人，也可以是“机”。
也就是说，沟通可以发生在人与人之间、人与“机”之间、“机”与“机”之间。
从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟通中最有意义的是人与人之间的信息沟通，即人际沟通。
这是因为人际沟通有其独特之处：
（1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的。
（2）在人际沟通中，不光是信息的交流，中间还夹杂了情感、思想、态度的交流，所以沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响。
（3）由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在人际沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍，如一些人为讨好上级而“专挑好听的说”、爱激动的人经常说一些情绪化的言辞等，管理者必须重视这一点；
（4）人际沟通也是沟通中最重要的，它可以使组织中的人与人之间关系融洽、心情愉快、互相学习、互相促进、协调一致，更有效地实现组织目标。
31、管理人员的需要量怎么确定？
管理人员需要量的多少取决于以下几方面的因素：
（1）组织规模。
一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员数量也就越多。
（2）业务的复杂程度。
一个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。
（3）管理部门的数目。
在特定性质和特定的业务条件下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。
（4）管理人员的储备需要。
防止管理人员因种种原因出现突然空缺或为将来规模扩张作准备，组织部门不仅需要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以应付管理人员变动、业务规模变动等方面的需要。
32、管理人员培训的作用是什么？
（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平。
用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练有助于提高管理者的管理水平。
（2）通过培训可以增强组织的运作效率。
通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转。
（3）通过培训
升级会员 