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市场规划模板
区域销售计划4个为什么
一、一份好的年度区域销售计划应该是什么样子？
首先，一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点。
使用于本组织发展现状的计划。
脱离实际情况的，过于宏观的销售计划会对实际的销售活动失去指导意义。
更为致命的是，如果组织上下以及客户认为这种计划根本不可能实现，那么该销售组织将会在一定时期内失去方向，带来的结果将是惨重的。
其次，一个好的销售计划同时也是一个全员参与的计划。
所有人员包括客户
还有，再好的销售计划在实施过程中也要根据市场的变化不断调整和充实，以保证其指导意义。
二、年度区域销售计划应为谁而做？
1、老板。
他们是公司各种资源的主要拥有者，销售计划是否可以满足他们的要求是决定行动的开始。
2、销售组织的员工。
员工是计划的执行者，计划的好坏是决定员工是否乐意全力而为的重要因素。
3、销售经理自己。
销售经理是计划和行动的拥有者，要承担计划实施的结果，计划的好坏是决定事业是否可以成功进行。
4、客户：
客户是否积极参与取决于他得到地利益，产品在他所经营的所有项目的重要性，要提高客户对产品的重视和依赖程度，进而达到计划销售目标
三、谁来做计划？
年度区域销售计划的制定一般是在年末准备相应的资料，并在来年的初始作出相应的计划。
区域销售计划应是企业营销计划的重要组成部分，所以年度区域销售计划的制定应当在企业年度营销计划制定完以后制定，其内容应与年度营销计划相适应。
年度区域销售计划应该由相应区域的销售经理负责，并邀请相关上级领导提供指导，其他相关联部门提供支持，在充分获取基层营销人员的积极反馈和分析相应业务资料的基础上制定出。
这样可以使区域销售计划的制定形成一个高效互动的过程，同时也给销售组织提供一个充分学习和再学习的机会。
当然，该计划的最后决策人是营销总经理或总监，甚至总经理，这样的计划才会得到充分的支持，高层领导可以帮助销售经理们获取内部和外部资源，从而使销售经理们在工作中拥有很高的主动性。
四、怎样做年度区域销售计划？
这里将有一个制定销售计划的过程：
收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。
1、收集信息。
可分为两步：
一方面要收集客观信息，包括数据、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等；另一方面要对收集到的信息进行主管的思考，展开头脑风暴，与相关人员的讨论座谈，可以进行相关的咨询，并进行总结。
2、SWOT分析法。
这是常用的信息分析法。
·优势分析（Strenth）：
明确自己的“矛”，即选择有效的手段强势进攻市场。
·劣势分析（Weakness）：
明确自己的“盾”，即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势。
·机会分析（Opportunity）：
选定有的放矢的靶子。
市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握。
·威胁分析（Threat）：
在市场进攻中同时搞清要在何处布防。
3、目标设定。
组织目标的设定应注意以下几个方面的问题（SMAC）：
·具体（Specific）：
目标不可以太笼统；
·可衡量（Measurabie）：
目标应该量化，用数据说话；另外还可以作为激励员工和考评的标准
·可达到（Achievable）：
目标虽然应有一定高度，但不能可望不可及；
·与总体目标一致（Compatible）。
区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。
4、制定策略。
一般要集中在如下几个方面：
·销售能力建设：
销售组织数量和质量，客户的数量和质量；
·产品选择：
强势规格的选择，新产品的推广；
·价格策略：
选定合适的价格体系，是否对价格进行严格的控制等等；
·促销策略：
配合公司的促销策略制定区域内的促销策略；
·竞争策略：
应对竞争对手的手段等等。
5、制定计划。
完善的区域销售计划包括以下内容：
·计划综述：
简要概述销售计划的内容，便于阅读者使用；
·组织现状：
包括组织目前的情况、所处市场环境，以及竞争对手情况等等信息；
·SWOT分析：
·组织目标：
包括销售目标和财务目标。
销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率（包括市场费用、促销费用、人员费用和销售行政等），现金流量等。
所有的目标要符合SMAC要求；
·实施策略：
提供实现目标的战略和战术。
·具体行动计划：
这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是STAR，即策略（Strategy）、具体行动（Action）、时间表（Timetable）和相关资源（Resources）；
·计划预算：
提供实施该计划所需的财务支持；
·跟踪和控制系统：
销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。
这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现。
让你的计划书一次性通过
年度的营销计划是真正考验一个区域经理是否有发展潜力的证据。
如果说年度业绩冲刺是区域经理为目前的生存和眼前利益而奋斗，年度营销计划则是为公司及个人的未来发展而谋划—如果你还有理想发展成为涉及市场工作的品牌经理、市场部经理、营销经理！
理论上，一套完整的营销计划包括诸多内容，但事实上，作为区域经理不可能也没必要如此冗长烦琐的营销计划，有这样几个关键点需要把握：
一、销售额预估问题
预估下年的销售额是每个区域经理的首要任务之一。
公司营销总部一般要各区域上报预估销售额，并加以统计汇总，同时根据数理统计分析法（线形回归、平均移动等计算模型）或市场份额预计法来测算销售额，并进行综合判断。
如果公司营销政策和竞争环境没有大的变动，区域经理对市场有足够的敏感度，并有一定的分析能力，则明年的销售额预计估偏差不会太大。
但事实是，即使在以上理性预测的假设前提下，区域经理也往往会故意低估销售额。
为什么？
（1）争取更多的销售提成。
许多公司以完成任务恶毒比例作为提成依据。
（2）害怕鞭打快牛。
报低销售额，尚有与总部讨价还价的余地。
如果高估或平估，总部还可能层层加码销售额。
其实站在总部角度看，区域经理低估销售额根本没有必要。
事实上，公司营销部门一般根据人均消费额，会对各个区域做出相对合理的评估，而各地上报的销售额仅仅是参考数据，假设总部及区域经理的预估都是理性的，双方预估销售额应该基本相吻合。
通常，营销总部会对销售额预测准确的区域经理充满好感，并留下深刻印象—毫无疑问这意味着此区域经理的未来前景很乐观。
因此，准确的市场分析能力是高层营销经理的基本技能之一。
所以说，客观、准确、理性地预估下年销售额是区域经理未来成长的基本功之一。
二、费用预估问题
与低估销售额的心理相反，区域经理往往高估营销费用，以期得到费用节约的经理或者作为与总部讨价还价的筹码。
其实这更加没有必要。
销售额预估的确有较大难度，但其实营销费用中的人员工资奖金、餐旅、进场、陈列、退货、交际等费用的预估难度则相对较小（至于营销费用中的广告促销费用则一般由公司总部决定），准确性是可以把握的。
三、营销计划的完整性问题
作为区域经理，没有必要也不可能像公司市场部经理一样做出一份非常完整的营销计划书，但区域经理的营销计划书中的区域市场环境分析（消费者环境、竞争者环境、渠道结构分析等）和产品市场地位分析，则是营销总部非常重视的，如目标消费者购买行为、竞争策略重点、优劣势、产品市场份额分析等）和产品市场地位分析等，因为这是总部所不易掌握的。
而要做好这一系列分析工作，必须有详细的市场调查做基础，并同时具有专业素质的营销知识结构。
众多区域经理的年度营销计划中有意无意地回避这几点，一方面是因为年末事情繁多无精力；另一方面可能就是知识缺乏。
我们不强调区域经理营销计划中的完整性，但强调其中内容的推理逻辑性（即其中市场竞争分析部分），并想真诚地提醒市场一线的区域经理们，要取得事业的发展，特别是在营销方面的发展，请重视市场分析能力的培养。
四、信息不对称问题
营销总部以专业的市场调查及内部数据和情报系统为后盾，站在全局，整体的角度，考虑下年度产品开发、推广投入等直接涉及销售增长的宏观策略，希望各地区域经理所提供的以上三点（销售目标、费用预估及区域市场及竞争环境分析）越透彻越好，特别是区域市场及竞争环境分析，对营销总部最终的决策至关重要。
作为区域经理，一方面应积极配合，另一方面更应及时多与营销总部沟通，多方面了解公司明年产品的发展、新品上市、广告促销计划等等，以便整体与局部、普遍性与地区性差异统筹，这样所撰写的营销计划书成功的把握会较大。
总部与区域之间的信息不对称问题在任何公司都存在，公司整体与区域的营销计划往往要经过几个来回。
在长达数月的沟通后才能最终定稿。
如果区域经理能够理性地认识到信息不对称对营销计划的影响，并有意识、有目的地努力做到一步到位，让营销计划一次性通过，那么你可能受到营销总部的赞扬。
如果一切顺利，该营销计划也取得了预期的效果，那么，你差不多就该晋升了！
让现实的计划和浪漫的目标衔接
往往，公司董事会或总经理室会对新一年度设定两大目标—销售目标及效益目标，然后责成销售部门提供销售计划，责成财务部门提供年度预算。
目标往往是感性的、浪漫的，也往往是强制的、不容置疑的；而销售计划与预算编制则是理性的、现实的、具备可操作性。
两者是矛盾的，在现实工作中也往往是难以调和的。
因为所处的位置不一样—一个是站在公司的立场上，一个是处在部门的立场上；一个是站在公司未来生存与发展上，一个是站在市场背景与产品现实表现上。
但可否来一个换位思考？
上级应该有更多理性的成分，清醒意识到市场竞争的严酷性；下级也应该更多感性的成分，市场还有诸多潜力，销售人员的潜力还有很多没有激发出来。
围绕公司目标，我认为做年度销售计划应该从以下几个方面入手：
一、本年度销售实绩与新年度目标比较
通常，下一年度的目标高于本年度的销售实绩，高出的部分也就是销售增长的部分，整个销售计划的关键是在做出增长部分的计划，当然，整个销售计划的编制，要细分几个因素：
1、本年度销售实绩中，在新一年度可以维持的销量部分；
2、本年度销售实绩中，在新一年度可以自然增长的销量部分；
3、本年度销售实绩中，在新一年度可以出现下滑或消失的销量部分；
4、由于不再适应本公司的产品通路，做出结构调整损失的销量。
那么，新一年度目标=1+2-3-4。
如果完全按照本年度的销售模式，距离新一年度的目标差距也就是公式后面的余数，要完成新一年度的目标，必须对余数的消化做出新一年的销售计划。
二、达成新一年度销售目标因素分析
分析本年度的成败得失，经验使我们有信心巩固与发展，教训促使我们改变与调整。
可以从以下因数来进行现状分析：
1、产品区域覆盖状况；
2、每一地区产品铺货率；
3、产品在终端的表现状况；
4、销售服务：
拜访频率，客情关系、生动化陈列状况、超市卖场堆箱门店数量等；
5、相对竞争产品，本公司产品的市场占有率；
6、产品知名度状况。
三、年度销售目标应该是销售部署下各个渠道、各个区域销售计划的总和
销售目标应该是由上而下的，而销售计划应该是由下而上的。
简而言之，总经理将公司销售目标按月分解属下各区域或渠道主任，各区域或渠道主任围绕下达的目标制定出本部门的销售计划。
期间。
销售领导直接参与各部门制订的销售计划，而这个计划必须明确和数字化地编制出各系列产品各月度的销售数量，以及为达成各时间段销售的一些具体实施工作计划，以确保这些计划目标的达成，销售部以所有属下部门的计划为依托，整合成销售部门完整的年度销售计划报告，交由总经理。
目标是要求必须做到，计划是表明如何做到；目标是老师出的题目，计划是学生做的答案。
这个答案必须具备演算的过程才算优秀。
经常听到从事销售工作的朋友说老总的目标简直就是天方夜谭，但如果我们清晰地知道各区域各渠道的现状，明白目前公司产品在各环节中的表现，真正认清新一年度里销售机会点，最重要的是知道每一箱的销售到哪里去了，也就懂得了销售量从哪里来的，到了来年年底，也不会再说：
“我运气真好！
”或者说：
“我倒霉透了！
”
深度认识销量和经销商的关系
我想从三个公式对这个话题进行探讨：
公式一：
厂家销量=经销商库存+经销商销量
对于任何一个厂家来说，销量都是考核区域经理的重要指标。
年终，区域经理上报年销售量很容易把经销商的库存和经销商的销量打包上报。
眼看又到年底，区域经理怕自己完不成任务，很容易把经销商的“肚子”搞大（而且认为自己不搞，别的厂家也会搞。
年底谁把经销商的“肚子”搞大，明年经销商就会跟着谁走）。
这段时间没有多少厂家会一如既往地把精力放在分销或零售上。
建议上级经理在点评下级经理的销售业绩时，称一称这盘菜里有多少萝卜多少肉，看一看你的货是销给了客户还是销给了顾客。
在生产日趋过剩、产品价格日益走低的今天，销售商追求的是一袋子钱而不是一屋子货。
公式二：
厂家销量=经销商数量+经销商质量
一个区域的销量做不大，要么是经销商数量少，要么是经销商质量差。
某区域经理一直纳闷，自己产品的品牌不错、质量过硬，可辛辛苦苦做了几年，为什么年销量总与对手差3倍？
年终对网点逐一盘点，发现自己的客户数尚不足对手的三分之一。
所以年终盘点请数一数所辖区域经销同类产品的经销商一共有多少，其中有多少经销商做你的产品，还有多少经销商没做你的产品；你的客户上年度有多少，本年度有多少，是增加了还是减少了；一年下来，你的网点存活的有多少、流失的有多少、潜在的有多少。
先列表造册，盘清数字，再实事求是查找原因，争取早日制订好来年的网络开拓计划。
同行不同利，经销商的质量存在天壤之别，也许小的夫妻店一年忙到头至多能销你几十万货，但大的商场、连锁潮湿很轻松就销你上千万的货。
经销商的数量要做，质量也要高，20%的客户有可能承担你80%的销量。
有多少高质量的核心大客户在经销你的产品？
他们是否在力推你的产品？
还有网络结构的合理性问题。
零售商数量太多，就会出现僧多粥少；批发商区域太广，就会出现覆盖漏洞。
明年在网络布局方面如何做到疏密有致，区域经理要对每一个小区域逐个盘查，对症下药。
公式三：
厂家销量=厂家成长+经销商成长
客情关系的触动不一定非放在年底庆公会上。
找一个比较安静的地方，把经销商的总经理、人事、财务和业务负责人请过来，认真回顾一年来做你的产品经销商投资回报率怎样，取得了哪些成绩，还存在哪些障碍。
然后就新年度的目标、目的、战略、执行达成一定的共识，并就共同目标、资金投入、人力保障制订一个具体计划，这比劳民伤财开一个年度庆功会或订货会要有效得多。
区域经理应养成关心经销商成长的习惯，通过经销商的忠诚度、满意度调查，摸清多少经销商对你的做法表示赞许，多少表示抱怨。
不少厂家年底召开经销商大会，不是站在经销商的角度考虑问题，而是总将厂家销量的提高、利润的增长、市场的占有率的扩大，很少提及经销商，或至多在开头和结尾部分礼节性地“由衷“感谢一下经销商的大力支持。
似乎经销商的使命就是支持、服务厂家。
结果会议没结束，经销商就暗渡陈仓顺道与竞争对手开始了新年的亲密接触。
如果会上宣读的是某商店今年赚了几十万，老板的人力车换上了小轿车；某商场赚了几百万，业务经办人升到了总经理的位置，我想经销商赶也赶不走。
我始终认为厂家销量的增长一半来自于厂家的努力，一半来自于经销商的支持。
明年的销量增长从哪里来？
理念篇
统一石化的副总姚旗说：
“我们2004年的销售目标是33个亿，大大高于2003年。
如何分解是个关键。
为此我们公司推行“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点，然后告诉经销商，让他没理由拒绝。
目标不是愿望，工作要能增量
每当制定下年度销售目标时，就到了领导“拍脑袋”，部下“拍胸脯”的时候。
销售目标怎么来的？
全凭感觉。
反正只要大家都完不成，总能找到一大堆理由。
这样的销售目标，仅仅是一场数字游戏而已，甚至如同儿戏。
目标是什么，愿望？
“基础+愿望”？
逻辑推理？
某饲料公司，去年实现销售额4亿元，今年的销售任务竟然高达10亿元，除老板外几乎没有其他人相信这个目标能实现。
当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：
“蒙牛自创业以来每年增长率超过450%，我们的增长率只有150%，为什么不能实现？
”
对这家企业而言，每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已，老板急于做大做强，就只能定这样的任务，并没有什么依据，也不知道如何实现。
先把任务压下去，让业务员们想办法，这是相当多企业的现状。
如果运气好，美好的愿望或许有可能实现。
可是，好运并不会年年都降临。
这样的企业，销售任务最终会变成儿戏，反正大家都没有完成，法不责众。
为什么这么多的中国企业把愿望当目标？
因为中国市场不断产生黑马的销量增长是不可以用常理推论的，百分之几百的增长很常见。
不少黑马年终总结时直说“想不到”！
但每年又有几匹黑马呢？
没有成为黑马的条件和策略，仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。
稍好一点的企业，制定年度目标遵循“基础+愿望”的原则。
去年的销售额是3亿元，今年增长30%左右，就定4个亿吧！
过程就这么简单。
其中，3亿元是“基础”，1亿元是“愿望”。
至于这个愿望是如何确定的，不外乎三种方式：
第一，随大流，大多数企业都是这样的增长率；第二，凭经验，往年也是这样的增长率；第三，不知道如何定，但总得定个数吧，50%的增长太难了点，10%的增长太低了点，就取个中间数吧！
这样定销售目标的企业，所占比例最大。
基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。
第一步是“潜量分析”，即市场增量空间在哪里；第二步是研究资源和政策投入，即增量空间有多少属于本公司；第三步是目标分解，目标分解不是硬压，也不是讨价还价，而是有理有据，没有理由拒绝；第四步是保证措施，即保增量空间能够实现。
每年年初的任务分解是一件头痛的事，强势管理者的做法是“硬压”；“任务就是这样了，不想接受也得接受，自己想办法完成吧！
”弱势管理者会遭遇部下的“抵抗”，免不了会有一番讨价还价。
讨价还价不是坏事，如果确实能够讲出还价的道理，并让管理者无法拒绝，就说明部下对市场状况比较熟悉。
按照潜量分析法形成的任务，业务员和经销商没有理由拒绝。
潜量分析和任务分解做得好，可以成为年度最好的培训。
年度营销计划也就自然而然地制定出来了，没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。
做对销量持续增长有贡献的工作
有些业务员辛苦一年，销量不仅没有上升，原有销量也滑保住，只有苦劳，没有功劳。
这些业务员工通常陷入了下列三个陷阱：
陷阱一：
业务员工作围绕促销转，月度工作计划就是促销计划。
促销发展到现在，只能提升短期（通常指月度）销量不能提升年度销量。
只能维持销量不下降，不能保证销量提升。
只有持续不断地提升老产品的铺货率，只有持续不断地铺新产品，才能提升销量。
陷阱二：
销售工作围绕问题转，通过解决问题维持销量。
今天到甲地解决窜货问题，明天到乙地解决催款问题，后天到丙地解决价格问题。
如此反复，跑细了腿，磨破了嘴，提升销量的问题没有真正解决。
陷阱三：
主要时间花在经销商及来往于经销商的路途上，对提升销量没有任何帮助。
只要业务员管理的经销商或县级以上市场超过5个，业务员的主要时间和精力一定花在来往于经销商的汽车或火车上，到经销商处也只是走马观花式的“视察”而已。
我们建议，业务员每天晚上规划好明天的工作，一定要问自己：
我应该做哪些工作才能提升销量？
业务员每天晚上反省自己的工作时，一定要问自己：
我今天做的工作是否对销量增长有贡献？
营销管理人员检查工作或召开销售会议时，不要只听业务员抱怨市场问题，一定要仔细检查每个业务员每天干的每一项工作，看看这些工作是否对销量增长有贡献。
只要干的是对销量增长有贡献的工作，抱怨的问题一定越来越少，因为只销量增长，很多问题就迎刃而解了。
有些工作可以提升短期销量但无法持续提升销量，如促销。
有些工作可以持续提升销量，如新终端的开发、产品的丰富化。
如果不做持续提升销量的工作。
比如，如果天天给老客户“送货”而不给新客户“铺货”，销量就只能维持而不能提升。
又比如如果天天想着通过促销保护老产品的销量而不去做新产品的推广，促销也许可能让老产品“回光返照”，却难以让老产品“返老还童”，真正对销量持续增长有贡献的工作还是新品推广。
思路篇
行业龙头，区域强势、有量无市……不同企业状态因势利导
六种增长来源，不同企业“对号入座”
利基性市场、竞争性市场、发展性市场、待开发性市场……策略精准才是增量前提
寻找销量增长点
行业龙头企业的销售增长点
行业龙头企业普遍面临增长空间受限的状态。
表现在
（1）已经实现了市场高密度覆盖，通过开拓更多的市场面寻求销量增长的方法不再适用：
（2）市场重心下移程度已经很高，市场缝隙越来越小，通过市场重心下移实现销量增工的空间也受到挤压；（3）由于整体经济和行业饱和度提高，通过行业自然增工带动龙头企业自然增长也受到限制；（4）行业龙头企业总是其他企业攻击、模仿或骚扰的对象，经常由于对方的攻击而丧失销量。
显然，传统的销量增长方式已失效，必须发现新的增长点。
建议如下：
1、通过“战斗产品”或“战斗品牌”清理门户，实现销量增长。
华润啤酒品牌分为“全国强势品牌”、“区域强势品牌”、“区域战斗品牌”，不同的品牌担负不同的任务。
“区域战斗品牌”的任务是通过严酷的确良价格战、促销战，消灭弱势品牌，实现产业集中，有些企业没有“战斗品牌”，但必须有“战斗品种”。
“战斗品牌”的任务是以牺牲自己的方式消灭对手。
因此，“战斗品牌”的定价必须低于战斗对象的盈亏平衡点，必须让竞争对手支撑不住而退出市场。
行业龙头企业有“全国强势品牌”和“区域强势品牌”的支援，能够支持“战斗品牌”清理门户。
2、市场重心继续下移。
康师傅、娃哈哈的市场重心每下移一个层次，销售可以维持2~3年的增长，市场重心下沉所产生的增和工空间约为50%左右，即市场重心下沉每年能够贡献15%~20的销售增长率。
农村市场，市场重心可以一直下移至乡镇一级；城市市场，市场重心可以一直下移至终端（包括传统终端和新型终端）。
3、费者教育。
龙头企业中人把行业做大，销量一定会水涨船高。
当行业趋于饱和时，龙头企业一定要承担起教育消费者的重任。
双汇如果能让南方人像北方人一样“生吃”（剥开即食）火腿肠，而不是仅仅把火腿肠作为烹调的配料，长江以南的销量一定会成倍增长。
4、发出新的“分众市场”实现销量增长。
行业龙头企业通常是靠大众产品支持规模，由于大众市场逐步趋于饱和，小众市场容量仍然太小，因此，必须善于发现新分众市场，把分众市场做大。
如“功能饮料”就是2003年饮料企业重要的分众市场，“维生素糖果”是糖果业最重要的分众市场，“预冷肉”是肉制品行业最重要的分众市场。
5、通过产品丰富和结构稳定提升销量。
我国行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄，营销队伍的“主导产品”意识过于强烈，很容易招致对手攻击。
因此，行业龙头企业应该围绕主导产品形成“小批量产品群”，这是一个很容易被龙头企业“遗忘的角落。
”
6、通过建立区域战略市场或区域事业部，实现销量增长。
由于中国幅员辽阔，中央集权式的研发和营销模式的增量空间已经受限，一些具有创新精神的企业正尝试通过建立区域事业部，实现区域市场研发、生产、营销一条龙，更加贴近区域市场，从而实现销量增长。
需要特别强调的是，攻击其他行业龙头企业通常不会提升销量（除非对方犯致命的错误），但高度感性的企业经常有这样的念头，而且经常有攻击成功的错觉。
当然，行业龙头企业还可以通过品牌延伸和开拓国际市场实现销量增长，而且可能是未来最重要的增长源，但这已经属于企业战略的范畴，本文不予讨论。
区域强势企业的销售增长点
区域强势企业的销量增长可以分为区域内增长和区域外增长。
区域内市场又可分为三种类型，即根据地市场、薄弱市场、空白市场，销量增长形态分别为：
1、根据地市场保护。
对区域强势企业而言，根据地市场是其命根子，但根据地市场却难以提升销量增长空间，就像考试成绩已经95分的好学生，成绩提升空间很小。
根据地市场的主要任务是产品不断更新换代和营销模式转型，从而保持在根据地市场的领先地位，销售增量不是主要工作目标。
2、薄弱市场提升。
这是区域强势品牌销量增长的主要源泉，而且这种销量增长有比较可靠的
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