和利时绩效考核管理规定试行稿.docx
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和利时绩效考核管理规定试行稿
北京和利时系统工程股份有限公司
绩效考核管理规定（试行稿）
第一章总则
【目的】
第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的
整体核心竞争力。
第二条建立公司的业绩管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统
一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的实施。
第三条激励员工持续、主动、高效、创造性地达成绩效目标，指导和规范公司考核管理体系的运作，实现人力资本的不断增值。
【适用范围】
第四条本制度适用于除中高层领导之外的所有合同制员工。
中高层领导按公司规定采用述职报告的制度，参见《中高层管理人员
述职报告制度》，凡不采用述职报告方式的中基层员工均适用本管理
规定。
第二章指导思想
【理念】
第五条
绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作
要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
第六条
绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
双
向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
第七条
帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
第十条
第九条
【原则】
第八条
责任结果导向原则：
引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
目标承诺原则：
考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
目标的制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
动态与发展原则：
绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。
第十一条客观性原则：
考核贯穿所有人员所有工作所有过程，日常注重观察记录员工日常工作计划与总结的管理，提供以数据和事实说话的依据，有效收集考核信息，全方位考核，以“测”为主，以“评”为辅，保证考核结果的权威。
第三章考核形式、对象和关系
【考核形式】
第十二条中基层员工的考核分为两类，季度考核和年度综合评定（不同的工作
岗位可以根据需要将季度考核细化成月度考核）；
1、季度绩效考核：
指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承
诺而进行的考核。
季度考核结果是员工年度综合评定的重要输入。
2、年度综合评定：
指在每年年底，公司对员工的年度工作绩效、任职
状况、劳动态度等进行的全面评价。
第十三条参加跨部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审视。
项目主管负责项目阶段评价结果及其应用。
【考核关系】
第十四条根据考核形式的不同，将考核关系区分如下：
1、季度绩效考核关系：
绩效评价者
考核责任者
考核复核者
没有参加跨部门的员工
（可选）
部门直接主管
部门上级主管
全职在1个项目
项目主管
部门直接主管
部门上级主管
参加跨部
分阶段全职在
各项目主管
部门直接主管
部门上级主管
门团队的
多个项目
成员
同时在多个项
各项目主管
部门直接主管
部门上级主管
目兼职
绩效评价者负责对员工在项目中的表现给出客观的评价，考核结果的最终
评定由部门直接主管根据各考核评价者的建议最终确定；
2、年度综合评定考核关系：
被评定对象
绩效评价者
考核责任者
考核复核者
中基层员工
部门直接主管和项
部门直接主管
部门上级主管及
目主管
人力资源部
针对部门上级主管为公司总裁的员工，考核的复核者为公司人力资源部。
第四章考核操作程序
【基本程序】
第十五条考核可分为三个阶段，即绩效目标制订（考核期初）、绩效辅导（考核期
中）、考核及反馈三个阶段（考核期末），这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。
【绩效目标制订阶段】
第十六条该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效
计划”，制订的个人绩效计划应符合SMART原则。
（见附件一、和
利时公司员工个人绩效计划表）
第十七条员工个人绩效计划目标的来源：
1、来源于职位应负责任。
2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。
3、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门
团队目标或流程终点的支持。
4、来源于个人需要改进和提高的方面。
【绩效辅导阶段】
第十八条该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记
录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。
第十九条该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。
【考核及反馈阶段】
第二十条该阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效计划，做出客观的评价。
评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。
第二十一条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，主管部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项
目组充分沟通，达成一致。
【绩效考核操作程序】
开始
绩效计划阶段
绩效辅导阶段
季度初
季度第一次例会
每周例会
每月例会
例行
被考核者
制定季度
根据绩效
周工作总
月工作总
实施绩
A
效改进
绩效计划
计划制定
结和下周
结和下月
季/月/周
工作安排
工作安排
绩效改
主管
工作计划
B
进监控
主管的主管
目标分
目标完成情
C
解
况监控
人力资源部
季度绩效考
D
综合管理部
核准备
第五章考核信息来源
【考核信息】
第二十二条主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方
式。
一般有以下几种：
1、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。
2、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息
3、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见
或证明材料
第六章考核责任
【考核责任】
第二十三条各被考核者所在部门经理/部长是该部门考核的责任人，实施考核
的主管承担按照要求考核的责任；主管和员工共同承担绩效考核责
任。
原则上，被考核者的直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、
合理性负责，保证履行考核要求；被考核者的直接上级的直接主管为
二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；在具体考核过程中，
主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，主管要承担
责任。
第二十四条被考核者为矩阵式管理人员时，周边流程工作评议人应客观准确、
实事求是地评价被考核者的实际工作表现，评议应基于事实与数据，不应依靠主观判断和歪曲事实；评议人对评议内容的准确性负有责任。
【反馈责任】
第二十五条绩效考核者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工的绩效考核结果并与员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。
对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。
【其他责任】
第二十六条若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”
表述。
考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给
出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。
第二十七条被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向人力资源部
申诉。
申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理
见反馈给申诉人。
第七章考核结果及其应用
【考核结果】
第二十八条考核结果包括综合评语和考核等级，考核与评价相结合。
第二十九条考核等级之定义如下表：
等级
摘
要
参考比例
杰出
实际绩效经常显著超出预期计划
/目标或岗位职责
/分工要求，在计划
/
10％
A目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划35％
B/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。
正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失40％
C误。
需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面或主10％
D要方面存在着明显的不足或失误。
淘汰未达到考核/预期要求，相差很多，有很多方面有不足之处或者有明显5％
E的过失或者错误
【比例控制】
第三十条对考核等级设立的参考比例如上表所示。
任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。
【考核结果应用】
第三十一条考核结果应用于员工的薪酬、职位晋升管理、职业生涯发展、培训、
出国考察等方面，具体应用公司会出台详细的管理规定。
第八章考核组织分工
【组织分工】
第三十二条绩效考核的组织分工按以下原则进行：
1、人力资源部是公司员工绩效考核管理的主管部门，负责提供全公
司一致性的框架管理制度，并指导、监控各大部门细化及推行。
2、各大部门负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组
织实施。
3、人力资源管理部和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共
同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推
动公司整体核心竞争力的提升。
第九章附则
【解释、修订和废止】
第三十三条本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。
【生效】
第三十四条本制度自签发之日起开始生效。
【实施】
第三十五各大部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。
本办法包含以下附件：
附件一、和利时公司员工个人绩效考核表
附件二、和利时公司员工季度绩效计划表
和利时公司人力资源部
附件一、和利时公司员工个人绩效考核表
员工综合评议表（××年×季度/月度）
（本表由员工填写：
个人工作自述）
时间：
姓名
工作部门
岗
位
任现职时间
人事考核
季/月
记录
等级
工作经历（有过变动经历的填写
）
时间
工作部门
岗位
主
要
职
责
兼任职责
现岗位（或季度内主要工作岗位）的关键绩效指标或主要职责:
本季度主要工作业绩（针对个人绩效计划）
主要工作任务绩效目标完成情况及完成时间
个人工作自述
（请分别从工作绩效、任职状况、劳动态度三个方面以具体数据或实例总结自己季
度的表现与改进点。
）
工作绩效
成绩：
改进点：
任职状况
成绩：
改进点：
劳动态度
长处：
改进点：
员工个人评定：
□A□B□C□D□E
员工签字：
时间：
员工综合评议表
主管评定栏（本表由直接主管征求相关环节意见填写）：
绩效评定：
□A□B□C□D□Ｅ
绩效达标及公司导向方面好的事例：
任职状况评定：
□A□B□C□D□Ｅ
突出技能：
优点：
改进点：
劳动态度评定：
□A□B□C□D□Ｅ
优点：
改进点：
综合评定：
□A□B□C□D□Ｅ
主管签字：
日期：
员工意见陈述栏（公司人力资源部评审结束后，通知主管与员工沟通考核结果和下一步改进方向）：
员工签字：
日期：
附件二、和利时公司员工季度绩效计划表
××年×季度（月度）个人绩效计划
姓名
任职时间
职位
绩效计划时间
团队目标：
核心业务：
1、
2、
3、
绩效考核指标：
指标名称权重目标值上季度/月度值
1、
2、
3、
4、
5、
其他目标（定性的描述性目标，如完成××事情）：
个人关键活动
活动名称输入输出完成时间
个人任职：
1、必备知识：
2、本季度/月度改进计划：
承诺人签名：
主管签名：
时间：
制度是以执行力为保障的。
“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行
力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，
否则制度的约束力将无从实现，
对人们的行为
也将起不到任何的规范作用。
只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，
就像是一把标尺，
如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，
只能是可能性的标尺，而不是
现实的标尺。
制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的
行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，
时常变化的。
是执行力将规则条文由静态转变
为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，
证明了自己的规范、调节
能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。
“制度”。
是在通过其执行力对人们的行为
起到规范作用的时候才成为制度的，
使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，
成为社
会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，
约束、指引着我们的行为和尺度。
无论是正式
制度还是非正式制度都须有其执行力，
只不过差别在于正式制度的执行力由国家、
法庭、军
队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。
在笔者看来，
认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。
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