流程管理体系培训教材.docx
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流程管理体系培训教材
流程管理体系
第⼀章、流程管理概述
1、引言
1.1、劳动分工与管理发展史
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。
1.2、流程管理思想的演进发展历程
目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造（BPR）理论。
但实际上，流程管理并非新概念。
早在管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。
从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。
哈默等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。
大致而言，到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展阶段。
1.2.1、是流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现
1.2.2、是流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主对组织的运营过程（流程）进行精确控制，提升管理效率；
1.2.3、是流程管理的全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表，主对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。
然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高不下，结果也不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。
BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?
以再造为主题的流程管理越来越体现出其局限性。
在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。
通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。
2、流程定义与要素
2.1、流程的定义
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
——迈克尔·哈默
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
——ISO9000（2000）
2.2、标准流程的八个要素
输入
活动
活动的相互作用
业务规则
资源
输出
客户
价值
2.3、流程的分类
2.3.1、按流程性质划分：
战略流程、业务流程、支持流程
2.3.2、按流程处理对象划分：
物流、资金流、信息流
2.3.3、按流程跨越组织围划分：
个人间流程、部门间流程、组织间流程
3、流程管理定义
3.1、定义
流程管理（processmanagement），是一种以规化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
3.2、流程管理的层次
3.3、流程管理的容
3.4、流程管理的指导思想
3.4.1、动态的端对端管理
3.4.2、结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业
4、流程管理的作用
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实
4.2、构建虚拟企业
4.3、提升经营绩效和企业竞争力
4.4、规业务操作，保障企业正常运营，提升执行力
4.5、支撑其他管理职能
5、流程管理的原则
5.1、面向客户的原则。
5.2、面向企业目标原则。
5.3、业务流程形成闭环管理。
5.4、工作流程设计体现全流程观念。
第二章、流程管理体系
1、流程管理体系的目标
业务流程管理的目标:
以卓越业务流程管理，持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
过程
过程容
要点
目标
从业务到模型
流程设计梳理
理清楚
什么是正确的做事方式
从模型到执行
流程的实施执行
用起来
按正确的方式做事
从执行到监控
模型的运营监控
管起来
确保按正确方式做事
从监控到优化
模型的再造与优化
更优化
按正确的方式做事正确吗
2、流程体系的管理过程
2.1、流程设计：
从业务到模型
2.1.1、企业管理体系存在文档割裂、模糊问题
现状问题:
管理者：
迷失在复杂的管理体系中
执行者：
工作的要求既清楚又不清楚
企业的管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，管理文档承载着企业管理体系。
问题一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工实现同步修改某一流程节点后，需人工确保同步修正文档及更新表单
问题二：
无法实现管理体系描述用语标准化，“各说各话”，而不是都说“普通话”，不能标准化管理用语。
问题三：
管理文档和流程图的格式不一致，不易阅读
问题四：
角色与岗位概念混淆，导致指责不明确
问题五：
无法确保流程的逻辑细节描述清楚和准确
问题六：
无法有效的从不同维度进行管理需求的描述
问题七：
无法描述清楚“流程”和“流程”间的关系
问题八：
管理体系孤岛现象严重
2.1.2、实现卓越业务流程管理最关键的是：
理清楚
●梳理方法
统一平台，统一数据库，统一语言
●ARIS房式结构
●相关的制度信息在属性表中进行维护
2.1.3、各制度和流程是怎样关联起来并构成一个管理体系的
●通过构筑端到端的流程建立关联的管理体系
●制度与流程的层次与分类
●业务流程架构（示例）
●制度梳理即与流程的整合
●多套管理体系的整合
●各管理体系间的孤岛现象，割裂的管理体系
●多套管理体系最终应落实在一套制度和流程中
流程每一个要素后预设了一组特性栏位，点击鼠标后会自动弹出，并可随需录入根据授权不同，不同的业务部门看到的可修改的特性栏位和值是不一样的。
2.2、流程实施：
从模型到执行
2.2.1、措施一：
建立流程治理体系，明确流程管理职能部门
建立流程治理体系，明确流程管理职能部门
建立流程治理体系，明确流程管理职责
2.2.2、措施二：
固化到IT系统，实现流程执行的信息化
2.2.3、措施三：
建立流程合规及风险控制体系，确保流程合规执行
2.2.4、措施四：
利用IT技术建立流程实时监控体系
集成式的风险和流程建模
在流程中设计需要进行部合规检查的风险点
2.2.5、措施五：
建立良好的企业执行文化
2.3、流程控制：
从执行到监控
2.3.1、方法一：
利用IT手段建立流程绩效监控体系
2.3.2、方法二：
进行定性和定量分析
2.4、流程优化：
从监控到优化
2.4.1、ESCRAI原则
●采用ESCRAI原则进行优化分析
➢消除（Elimination）不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待时间长和反复检验的环节
➢简化（Simplification）过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠道。
➢合并（Combination）那些重复的环节。
➢重组（Rearrangement）各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变成并行。
➢自动化（Automation）数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节。
➢集成（Integration）功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。
2.4.2、卓越业务流程管理的实施路线图
3、流程管理体系框架
3.1、流程体系框架
3.1.1、多视角
●流程结构
Ø流程的框架
Ø流程的分类
Ø流程的层次结构
Ø流程的场景划分（不同的业务模式）
Ø流程之间的接口关系
3.1.2、多维度
●流程与其他相关管理要素间的关系
Ø流程与组织的关系
Ø流程与IT的关系
Ø流程与KPIS的关系
Ø流程与知识的关系
Ø流程与风险控制之间的关系
3.1.3、流程APQC的框架
流程的企业体系模型：
采用APQC企业流程体系模型。
APQC简介：
美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,简称为APQC）是一个具备了丰富的「流程与绩效改善资源」的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中获得胜利。
APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。
APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。
2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评选之北美地区「最受赞赏的知识企业（MAKE）」殊荣（MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise）。
3.2、流程层级模型
3.2.1、流程层级定义
流程的层级模型与职能分解对应
3.2.2、流程的层级：
●一级流程
企业的价值链,描述企业创造价值的过程,这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。
这类流程一般不超过30个，多数企业在15——20 个左右。
●二级流程
跨部门、岗位间的工作流程,二级流程基本上是规企业部工作任务流转的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。
这类流程一般不少于20个，多数企业在30——40个左右。
●三级流程
部门、岗位间的工作流程,仍由工作事项组成,但局限于部门;基本上是一个大的职能部门部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的流程。
这类流程一般在100个左右。
●四级流程
岗位的工作指引与表单,即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）;可单独执行的任务，基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。
这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。
3.3、流程标准模型
输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户、价值
4、流程管理体系的组织与制度
4.1、流程管理的几种角色
4.2、流程管理角色的职责定位
4.3、流程管理制度建设
●联想集团流程管理制度V1.0（示意）
●目的
●适用围
●流程定义及层次概念
●流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责
●流程管理规及制度（考核/问责/变更/制度）
●流程优化方法及管理制度
●流程管理平台及管理制度
●附录
4.4、流程管理建模规
流程建模规
4.4.1、自上而下（Top-downapproach）
●方法：
首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程
●优点：
能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用
●不足：
需要有清晰的level0框架作为输入，对原有流程体系进行较大的修改
●总结：
适合于建立ToBe的业务流程建立
4.4.2、自下而上（Bottom-upapproach）
●方法：
从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程
●优点：
建立基于实际的流程应用
●不足：
不能看到流程的全貌，通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系
●总结：
适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构
建议方法：
从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。
兼顾流程的完整
性和业务场景的选择。
5、流程管理标准化
5.1、业务流流程标准化
规化、文件化、相对固定。
业务流程标准化是企业发展的必然趋势，业务流程标准化设计的目标有：
5.1.1、简化工作手续；
5.1.2、减少管理层级；
5.1.3、消除重叠机构和重复业务；
5.1.4、打破部门界限；
5.1.5、跨部门业务合作；
5.1.6、许多工作平行处理；
5.1.7、缩短工作周期。
企业的业务流程标准化为企业建立了一种柔性的业务流程，使得整个企业像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，使整个企业生产运营过程机动、灵活，能够根据企业市场战略的调整而迅速改变，能够及时应对突发事件，能够以最大效率最小成本完成企业各项活动。
5.2、流程管理要解决的问题
5.2.1、管理授权陷入两难；
5.2.2、工作目标失控；
5.2.3、工作衔接不协调，造成瓶颈或死角；
5.2.4、工作主辅不分；
5.2.5、企业部工作目标模糊；
5.2.6、工作秩序混乱。
5.3、流程管理的九个特征
5.3.1、强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值；
5.3.2、强调管理者与被管理者的平等；
5.3.3、部职责分工不再僵化；
5.3.4、强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织；
5.3.5、强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行；
5.3.6、企业部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖；
5.3.7、没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程；
5.3.8、影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中；
5.3.9、这里不再有庞大的中间管理阶层。
迈克尔·哈默指出没有流程管理的企业运营有着惊人的低效率：
在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。
其中：
5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。
6、精益管理时代的要求
6.1、精益管理的前提是“数字化管理”
西方管理学界有一种说法：
无法量化，就无法管理。
当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理工作就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。
“数字化管理”是区别传统商业与现代企业的显著标志。
今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。
各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理、分析报告等等一系列工作成了管理人员必须面对的。
对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估，是关乎企业效率的直接因素。
6.2、精益管理的特征是标准化、定量化
我们在厨房接受师傅教导的时候，得到的信息是：
盐少许、味精若干、醋酌情、酱油适量，这些模糊化的计量方法让我们失去了准确的判断能力。
而麦当劳的操作手册上注明：
在制作薯条时，请将盐罐底部朝上，向下甩动两次。
因为有了体温计，我们才知道一个人发热的程度是好是坏，因为有了精确的计量方法，我们才可能得到精确化的定义，以模糊化为代表的传统商业，必将被以标准化、定量化为特征的精益管理所替代。
6.3、精益管理的基本理念
6.3.1、零缺陷管理
零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。
他们把“零缺陷生产”的精神和规导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。
这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。
6.3.2、零浪费管理
在微利时代，精益管理成了时代的主流。
精益方式的基本理念有：
消除一切形式的浪费（损耗）。
在精益管理中有几种典型的浪费：
废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
为实现餐饮企业的精益管理，“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其它工序已经完全采用机械化流水线生产。
通过高技术、标准化的精益管理，实现了洁净、高效的生产方式，体现了现代人求快、求质的进餐要求。
6.4、精益管理的原则
概括起来，精益管理的原则包括：
●由顾客确定产品价值结构；
●消除产业价值链的浪费；
●变审批与排队为连续流动；
●由顾客需求拉动价值链；
●追求尽善尽美。
精益化、数字化、标准化是企业在激烈的市场竞争中取得的核心动力，在实现各项业务的精益化管理过程中，业务流程的标准化是必然的趋势和潮流。
7、程序化的工作方法
用程序化的工作进行作业流程规化，就是主要针对生产（工作）过程中各种控制因素的在规律，采取科学的分类和编程方法，把作业人员的全部工作容编制成规化的工作程序，并制订相应的工作标准和工作进度，并通过检查、考评和补充修订等手段使之不断完善。
7.1、对传统基础管理的现代强化
中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是对基础管理的强化。
与我国过去的基础管理相比较，程序化工作法有几个明显的特点：
7.1.1、工作程序标准化
做任何一件事情都有一定程序，但执行这些程序带有很强的自发性，不同的执行者会有不同的理解和行为。
程序化工作法的特点，并不在于有没有程序，而是通过人们事先编制的程序，使工作过程和工程项目的进行程序具有了科学化、标准化、规化的特征，克服了过去工作因人而异，随意性强的缺陷。
7.1.2、工作标准科学化
管理活动的实践证明。
工作标准越具体，越有利于操作和控制，由于企业设备逐渐老化、工艺条件变化频繁、员工队伍素质变化等客观原因，在原有条件下形成的控制方式由于通用性强、针对性差，存在一定的局限性，已经不能很好地适应现代企业生产和发展的需要。
程序化工作法在探索工作标准具体方面有着积极的作用，把岗位的具体工作、具体标准做出明确的规定，使技能素质不同的员工，都能够依照工作程序、工作标准进行工作、减轻了工作质量对人为因素的依赖程度。
7.1.3、变结果控制为过程控制
传统的控制方法是以控制工作结果为手段来保证工作的质量。
管理人员通过对某项工作的结果进行评定，奖优惩劣，而对工作过程的检查、评定较少。
这一传统控制方法的突出问题是一旦发现结果不符合要求，往往难以补救，造成损失，或是一旦发现结果不合要求只好马虎了事，使问题越积越多。
而过程控制能及时解决这一问题。
7.1.4、把现场管理纳入程序化工作法
生产现场面貌反映企业整体管理水平，治理跑、冒、滴、漏是现场管理的重点。
生产车间为了搞好现场环境管理，把这项工作纳入程序化工作中去，规定每个班在当班时间必须抽出一定的时间对设备、现场进行清理，将清理诸如电机、油箱、地面等工作分阶段进行，并结合巡检容，同步展开，改变了过去临下班前突击搞卫生的做法。
7.1.5、作业人员责任充分
程序化工作法强调作业人员的责任，在一个确定了的工作流程、工作岗位上，在一个确定了的工作时段、工作环节和工作空间，每一个人的责任都必须是不推诿、不回避、尽职尽责的充分责任，同时须对员工的招聘、录用、培训、职业操守、分配激励机制有相应的程序要求和规定。
7.2、程序化工作法的两种类型
程序化工作法适用于：
只要是具有工作面广、因素繁杂、大量重复出现等特点的工作均可适用，具体来说可有以下方面：
•在一定时间间隔，进行的重复性劳动多，非重复性劳动少的作业岗位。
•处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作
•重复性活动较多的某些管理岗位的部分工作；
•重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作。
程序化工作法有以下两种类型：
7.2.1、时序型
把一个工作日划分为若干个工作单元，并将每日的工作容划分到各个工作单元，对每个工作单元的工作容制定具体要求。
作业人员以时间为序，每个工作单元（一般为一小时）都要完成该工作单元的各项工作任务。
作业人员上岗后，即像计算机程序一样，到某个时间完成某个工作单元的任务。
什么时间干什么？
怎么干？
干到什么程度？
什么时间干完？
非常明确，从而可以实现工作过程“自动控制”。
7.2.2、工序型
以完成某项工作的实际进程为序，按工作步骤确定关键的控制点，划分工作段，每段工作确定相应的操作容、操作方法、质量标准，并制定严格的验收程序，发现偏差，在进入下一工作段前就及时纠正。
7.3、程序化工作方法的基本容
程序化工作法是规作业人员岗位工作的方法，一个岗位一套制度，一类（项）工作一套程序。
7.3.1、在纵向上
程序化工作要对作业人员岗位工作流程中的操作提出规要求，强调对岗位的全过程进行科学的分段，对工作容进行科学的定义，对作业人员的基本素质提出要求，对执行和控制、验收与调整的容进行界定。
7.3.1.1、程序编制阶段
这是程序工作法的核心和基础部分。
这个阶段包括5个步骤：
1科学地确定工作容。
要对生产工艺过程或设备维修过程中的各种因素进行认真统计和分析，全面掌握和理解现有的各项管理制度、规章和工艺技术规程对岗位工作的要求，并据此确定该岗位的全部工作容。
在实施中要充分发挥主管部门与生产车间的管理、技术人员和有丰富实践经验的作业人员的作用。
2合理地制订工作标准。
要从生产实际需要出发，对每一项工作确定一个尽可能简单的量化标准，这样既便于作业人员据此进行操作，也便于管理人员检查、考评评定。
3运用“ABC”法管理分类。
要对工作容进行科学分类，找出“关键的少数”，确定“次要的多数”，以使各个工作单元的工作容安排科学、合理。
4划分工作单元，要按不同岗位的特点，确定某一岗位以“时序型”为主，还是以“工序型”为主。
在类型确定后，要根据工作需要，确定合理的单元数量。
5把已确定了相应标准的工作容编制到每个工作单元中去。
7.3.1.2、培训阶段
程序化工作法的实施对象是作业人员，要使他们正确掌握各自岗位的程序，就必须经过必要的培训过程，由程序编制人员实地指导作业人员全面认识和学会应用程序化工作法。
此外，通过培训也可以进一步发现和纠正一些不合理、不科学的要求和标准，从而使程序更加可行。
7.3.1.3、执行和控制阶段
作业人员要严格按标准执行“程序”，按具体标准的要求完成每个工作单元中的各项工作容是应用这一方法的前提；管理人员按此标准对作业人员完成“程序”的情况，如工作任务的数量、质量和进度通过检查、评定、纠偏来进行控制，这两者必须同时进行。
7.3.1.4、程序调整阶段
一套完整的工作程序在执行一段时间后，管理人员和技术人员要按既定程序及时对“程序”本身的科学性进行分析，对存在的问题进行研究解决，及时地对“程序”进行调整和修正。
7.3.2、在横向上
程序化工作法的工作程序要把工作流程进行科学分段、分环节，建立不同的工作标准体系，并针对组织结构、质量控制方法建立完整的工作体系，特别是通过良性的激励机制强化责任，形成工作程序中的保证体系。
1程序体系：
根据不同的产品及其工艺流程，编制一套科学、完善“工作程序”。
2标准体系：
程序化工作法要求对每一项工作容都制订具体标准。
如检查出库商品的密封情况，要规定出查哪几个点、哪几个部位，查到什么程度，标准必须尽可能细化、量化，既便于作业人员操作执行，又便于管理人员检查、考核。
标准体系应该包括使用工具、操作方法、每项工作的标准、注意事项等。
3控制体系：
即通过检查、考评、纠偏来控制“程序”的正确执行。
控制体系包括管理人员职责、思想政治工作、奖惩制度、争议裁决办法等。
7.4、编制流程的原则
7.4.1、科学性原则
“编程”中的工作容确定、标准的制订，“关键的少数”的确定、关键控制点的选择等都必须建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各项工作全面深入研究基础之上，程序必须具有科学性，要符合各种控制因素的在规律。
同时，还要注意与原有的操作规程、工作要求等有机的结合起来。
7.
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