国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案.docx

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国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案

国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案

案例分析—财务管理体制

材料：

以下是用友财务软件集团公司财务管理应用方案：

1．行业特点：

多组织多层次管理，由离散管理到集中管理的转移，总部对下属单位的财务核算、预算、资金进行实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部计划、控制作用。

2．解决方案

——标准基础设置

集团建立企业单位目录，制订统一的基础设置规范；下属单位建立单位账，继承总公司的基础性设置，在此基础上进行其他内容设置；保证整个集团在基础设置上的统一规范，为实现集约管理奠定良好基础。

——销售应收账款控制

下级企业依据销售业务处理发货收款，严格信用控制，对所处理业务审核登账；集团依据相关网络权限查看下级单位业务情况，审核收入账目；及时查看下属公司的库存情况、销售收入情况；掌握下级单位的客户回款情况和应收账款情况；准确分析下级单位的运营状况，发现问题及时解决，指导相应业务工作，真正做到足不出户便可了解实时业务信息。

——及时准确汇总报表

集团统一定义各类报表以及抵消关系，及时下传；下级单位依据报表格式生成报表，上传集团总公司；总公司集中进行报表汇总，抵消项目自动冲减，快速形成合并报表；报表汇总迅速准确，为集团领导及时提供详尽的运营数据，而且大大缩短了报表上报的周期，赢得决策时间，在市场上占领先机。

——集中资金管理

集团统一调配资金，控制资金的流出；集团统一管理内部存、贷款和拆借业务；集团统一协调与外部银行关系，确保资金良性循环；加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，有效缓解资金紧张的局面，提高资金的使用效率，保证企业的正常运作。

——预算审核监控

集团统一制定费用内容，发送下级单位；及时汇总审核下级单位上报预算费用的合理性，批复后预算方可执行；严格控制日常业务中超预算的发生，控制超出计划的项目和科目；科学统计分析，随时考察各预算报表的实际执行情况；加强计划管理，真正作到事前预测、事中控制、事后分析。

——统一物流管理

从原料采购到产品销售，具有完善的存货收发管理制度；集团总公司可纵观整体库存现状，分析整体库存资金占用的比例；及时分析区域市场商品储备和销售情况，合理调配销售商品；确保物资平衡流动，使集团保持健康的发展趋势，更具市场竞争力。

[注]该材料摘自用友财务软件集团公司网站http:

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要求：

1．请分析说明用友财务软件集团公司财务管理体制的类型。

2．请分析这种财务管理体制的优点和不足。

参考答案：

1．用友财务软件集团公司实行的是集权式财务管理体制，因为该公司的重大财务决策权均集中于集团公司总部，具有明显的财务集中管理的特色。

2．集权式财务管理体制的优点主要有：

第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。

第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），降低融资成本，实现企业集团整体财务管理目标。

第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

这种财务管理体制不足也非常明显，主要表现在：

第一，决策风险。

集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误。

第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。

第三，降低应变能力。

由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

案例分析——投资战略和财务战略

材料：

1．光大公司是一家从事生物工程的高科技企业，自2000年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。

光大公司2004年年末总资产8000万元，所有者权益为5000万元，2004年实现销售收入2亿元，净资产收益率为8%。

结合公司目前所处的发展成长期，光大公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展，提高公司价值。

2．2004年2月，华为收购SUNDAY公司5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆BI项目的已签合同和全部知识产权。

华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

3．东方公司20世纪90年代初是一家多元化经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。

在90年代初期，这样的经营架构对该公司的经济效益是有负面影响的。

因此，该公司在90年代就开始着手由多元化向专业化发展。

该公司在2001年前后的三年中，净资产收益率都在9%以上，2001年配股以后，它仍然实现了每股收益0.465元的较好业绩，并且，该公司主营业务——房地产业务比例达到了61.3%。

此外，该公司在销售大量增加的情况下，应收账款仅增长4.2%。

同时，经营活动现金流入是主营业务收入的1.21倍，达到34亿元左右。

配股以后，资金的主要投向仍然是房地产。

不仅如此，按照该公司的计划，在公司未来的经营过程中还是要将资金用来置地，也就是说在土地的储备方面做文章。

但是，公司的权益资本融资受限。

一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在2000年试图通过增发B股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发B股的计划未能实现。

另外，公司未来的经营风险是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。

公司尽管一直在进行由多元化向一元化的调整，但是，公司在2001年仍然还有一家与房地产行业无关的企业——从事商品零售的通达公司。

通达公司的盈利能力较强，年净资产收益率达到7.8%，通达公司股票在未来上市的可能性还是很大的。

但是，尽管如此，东方公司经过充分的考虑，还是决定出售通达公司这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。

要求：

分析判断光大、华为、东方三公司当时各自采取的投资战略的类型，并就相应的财务战略安排作简要阐述。

参考答案：

1．光大公司当时采取的是稳固发展型投资战略。

当企业采取稳固发展型投资战略时，是以实现企业财务绩效和资产规模的平稳增长为目的。

为了防止过重的利息负担，企业应对利用负债实现企业资产规模和经营规模扩张持十分谨慎的态度，通常将利润积累作为实现资产规模扩张的主要资金来源。

2．华为公司当时采取的是扩张型投资战略。

当企业采取扩张型投资战略时，财务战略通常需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债以使企业享受财务杠杆效应和防止净资产收益率及每股收益的稀释。

因此在这一阶段，收益的增长相对于资产增长具有一定的滞后性。

3．东方公司当时采取的是收缩型投资战略。

企业在以往的发展中曾实施过快速扩张战略并遭遇挫折，因此历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难迫使其采取收缩战略。

当企业采取收缩型投资战略时，为了预防出现财务危机和求得生存及新的发展，一般应尽可能减少现金的流出和尽可能增加现金流入，采取削减分部和精简机构、盘活存量资产等措施以增强企业主导业务的市场竞争力。

案例分析——预算管理

材料：

M股份有限公司制定了《预算管理办法》,该办法的部分内容如下:

1．公司设立预算管理委员会，统一管理协调公司财务预算工作。

预算管理委员会由财务总监负总责，各职能部门经理参加。

公司财务部在预算管理委员会领导下具体负责组织预算编制工作。

2．公司财务部应当指定专人负责汇总编制公司财务预算；各部门应当指定专职或兼职人员编制本部门的财务预算。

3．公司应在每年适当时间组织召开董事会或总经理办公会议，审议、批准公司下一年度财务预算。

4．公司预算管理委员会应当根据编制预算的具体要求和各部门工作职责，明确并分配预算编制任务，具体如下：

（1）营销部门编制销售预算和销售费用预算；

（2）生产部门根据产品销售预算编制生产预算、产品制造成本预算、维修预算、更新改造预算和折旧预算；

（3）物流部门根据存货控制指标、销售预算及生产预算编制库存预算和采购预算；

（4）财务部门负责编制销售货款催收计划和管理费用预算，并汇总编制公司财务预算。

5．各部门在编制预算和计划过程中，应当相互配合、相互支持。

财务部门有权力要求其他部门增加或减少相应预算，有责任向其他部门提供各项相关业务的财务记录。

6．纳入公司预算的资金拨付，按照授权审批程序执行；未纳入公司预算的支出项目，经有关部门提出申请，财务部门批准后，可以支付。

7．公司应当制定财务预算跟踪及考核制度，且每月定期召开财务预算分析会议，发现问题应及时解决。

预算分析报告应分别报送财务总监、总经理和董事长。

8．公司年度财务预算经正式批准、下达后，不得随意更改。

如果确因生产经营环境发生重大变化，经公司有关业务部门申请，财务部门批准，可以进行调整变更。

要求：

从内部会计控制角度，指出M股份有限公司《预算管理办法》中有哪些不妥之处，并简要说明理由。

参考答案：

M股份有限公司《预算管理办法》存在下列不妥之处：

1．预算管理委员会由财务总监负总责不妥。

预算管理工作涉及生产、经营、管理的方方面面，不宜也难以由财务总监负总责。

单位负责人应对包括预算在内的内部控制的建立健全和有效实施负责。

2．由董事会或总经理办公会议审议、批准公司下一年度财务预算不妥。

根据《公司法》和《内部会计控制规范》有关授权批准制度的要求，股东大会是预算审批机构，因此，公司财务预算应由股东大会批准。

3．由财务部门负责编制销售货款催收计划不妥。

《内部会计控制规范》规定，单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门或岗位分别设立。

销售部门主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。

财务部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。

4．规定财务部门有权力要求其他部门增加或减少相应预算不妥。

财务部门在预算控制中主要应发挥组织、协调等作用，对有关业务部门提出的预算方案，可以提出相应的意见，但不宜直接要求有关业务部门增加或减少预算。

5．“未纳入公司预算的支出项目，经有关部门提出申请，财务部门批准后，可以支付”的规定不妥。

未纳入公司预算的支出项目，不予支付；特殊情况确需支付的，应先申请调整预算，经预算决策机构（非财务部门）批准后，再按规定程序办理支付。

6．“因生产经营环境发生重大变化，经公司有关业务部门申请，财务部门批准，可以进行调整变更”的规定不妥。

公司调整年度财务预算，应按规定程序报原审批机构批准，财务部门无权批准年度财务预算的调整、变更。

案例分析——财务管理分析

资料：

从20世纪80年代中期开始，在政府政策和市场导向的共同作用下，我国在不同层次上形成了一批企业集团，多元化发展也逐步成为我国民营企业的主导战略。

中天城投集团股份有限公司（以下简称“中天城投”）作为贵州房地产行业的龙头企业的多元化之路，引起了众多媒体的关注，因为，中天城投每每进入新行业，都正值新进入行业“热点”之时。

中天城投于1980年成立，1994年2月在深圳证券交易所上市交易，代码000540。

中天城投是贵州唯一一家房地产上市公司，作为贵州省的龙头企业，它是贵阳房地产市场规模最大、最具有竞争力的开发商。

公司经历过两次控股股东的更换，2000年6月控股股东由贵阳市国有资产管理局变更为世纪兴业投资有限公司（以下简称“世纪兴业”），2007年4月控股股东又变更为金世旗国际控股股份有限公司（以下简称“金世旗”）。

金世旗占公司股份额41.53%，实际控制人是罗玉平；第二大股东为贵阳城市发展投资股份有限公司，占公司股份额6.8%。

金世旗成为公司控股股东后，中天城投开始迅速多元化之路。

在发展房地产主业的同时，积极投身矿产资源、保障房、奶业基地和文化旅游等多个领域。

我们发现，进入这些领域的时机都恰值这些行业处于社会热点时。

中天城投以社会热点走多元化之路，有以下一些特点：

1．控股股东借壳上市后偏好风险；

2．利用进入“热点”领域获得良好市场反应从而实现融资目的；

3．“追逐热点”以试图寻找新的利润增长点；

4．维持良好政企关系，获得巨额政府补贴。

但通过对中天城投“追逐热点”进行多元化后，2008年至2012年的数据分析，发现在2008年至2010年公司发展呈现较好态势，但在2011年和2012年发展大幅下降，而公司的可持续增长率除了2009年略有提高外，总体呈现一路下滑趋势，说明公司的发展能力在“追逐热点”多元化后显著下降，并没有推动公司的成长。

中天城投营运能力、偿债能力、盈利能力部分报表如下：

要求：

以所给资料分析、评价中天城投公司的营运能力、偿债能力、盈利能力。

参考答案：

中天城投以不寻常政企关系为依托，积极追逐社会热点领域，尝试多元化，多元化进程相当平坦，但对公司造成了极为不利的影响。

一定程度上造成了公司业绩的下滑，财务风险的急剧加大，后续发展能力堪忧。

细究其原因，可能是由其不良融资目的，缺乏相关领域专业人才，追逐热点容易操之过急，投资前可行性评估不够，经营管理不善，以及过分依赖于政企合作模式等原因造成的。

1．营运能力分析

通过总资产周转率和营业周期两个指标来分析，中天城投“追逐热点”式多元化后营运能力的变化。

如表1所示，公司的总资产周转率总体是呈现下降趋势的，2012年总资产周转率已经降低到13.72%，说明公司的营运能力明显下降。

通过计算公司的营业周期，我们发现与总资产周转率一致的变化趋势，营业周期在2011年和2012年显著增加，2012年营业周期更是达到了2008年的2倍。

我们知道房地产行业的营业周期本来就比较长，而中天城投这几年追逐的热点领域也具有周期长的特点，对此公司会承受极大的经营压力。

2．偿债能力分析

偿债能力分为短期和长期偿债能力，我们选取了流动比率和资产负债率、利息保障倍数分别分析公司偿债能力的变化。

如表2所示，公司的流动比率除了2009年有所提高外，总体呈降低趋势。

我们查找了行业平均数据，流动比率近五年都没有低于2，说明公司短期偿债能力逐渐下降，而且低于行业平均水平。

公司近5年的资产负债率不但逐年上升，而且已经达到了非常高的水平，公司面临较大的偿债风险。

我们进一步计算公司的利息保障倍数，结果同样让我们担忧，利息保障倍数从2008年224.73迅速下降至2012年的6.59。

可见，公司“追逐热点”进行多元化后，公司的财务风险急剧加大。

3．盈利能力分析

通过对中天城投2008年至2012年的净资产收益率、主营业务毛利率和其他业务毛利率进行比较。

如表3所示，中天城投2008年开始“追逐热点”进行多元化后，公司的盈利能力显著下降。

净资产收益率、主营业务毛利率和其他业务毛利率都有有明显的下降，在2012年更是降到了最低值。

可见，公司多元化后，盈利能力堪忧，无论是主营业务还是其他业务都受到很大挑战。

案例分析——平衡计分卡

资料：

我国著名房地产企业万科企业股份有限公司一直以来用净利润和财务指标来考核各一线公司，也取得了一定效果，然而在深圳万科金色家园、天津万科花园新城、武汉万科四季花城等却遭遇了客户群诉，指责公司修建的公寓的存在各种问题，公司从客户利益出发，对这些群诉给予了迅速解决。

但这些问题的发生导致了与客户关系的恶化，影响了万科的品牌形象，同时也影响了公司的财务指标和利润。

所以，万科转变思想，开始接触并实践平衡计分卡，从战略及业绩考核等方面不仅仅考虑财务层面的内容，同时要考虑更多的非财务的内容。

在平衡计分卡实施两年后，该体系逐渐成熟，避免了原来企业一味追求短期利润而忽略可持续发展的问题。

目前，万科的企业文化主要有四方面内容：

1.客户是我们永远的伙伴；2.人才是万科的资本；3.“阳光照亮体制”；4.持续的增长和领跑。

由此可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值中，而企业文化的四点与平衡计分卡的客户、内部作业流程、学习与成长相呼应。

针对公司提出的战略愿景和核心价值观，公司在将平衡计分卡引入公司管理、考核时，除专注财务指标外，将平衡计分卡的客户、内部业务流程、学习与成长等层面纳入公司战略管理和考核，将眼光不再局限于财务层面，而是同时专注于平衡计分卡的三个非财务层面。

通过关注非财务层面的指标，促进了财务指标的增长，实现了公司价值的增值。

万科实施的平衡计分卡的简单内容如下：

根据万科平衡计分卡的内容，简单粗略归纳各指标权重如下：

　　净利润增长率占18%

　　土地储备周转率占8%

　　市场占有增长率占5%

　　客户忠诚度占19%

　　项目经营计划关键节点完成率占10%

　　专业工作满意度占15%

　　员工综合满意度占7%

　　人力投入产出占11%

　　骨干人员价值流失率占7%

　　要求：

1．说明平衡计分卡四个维度的内在关系。

　　　　　2．评价万科公司平衡计分卡的应用。

参考答案：

1．平衡计分卡的学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度，反映了财务、非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩的关系。

平衡计分卡的四个业绩维度并不是相互独立的，而是一个因果关系链。

也就是说，平衡记分卡并不仅仅是把一套财务和非财务指标简单地集合起来，而是要通过平衡记分卡反映公司战略，并将四个维度置于明确的因果关系之中，因为只有这样，才能有针对性地对各业绩维度中评价中的权重进行战略权衡。

2．万科公司编制的平衡记分卡包括四个方面，即在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，指标主要有净利润增长率、土地储备周转率、市场占有增长率、客户忠诚度、项目经营计划关键节点完成率、专业工作满意度、员工综合满意度、人力投入产出、骨干人员价值流失率等等。

从万科公司平衡记分卡中的权重来看，客户忠诚度、净利润增长率和专业工作满意度受到公司的重视，体现了公司的顾客导向型战略，由此使公司更加提高了自己的品牌形象，也实现了公司的价值增值。