人力资源管理师教材HR核心知识汇总.doc
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HR核心知识
人力资源管理师教材内容提要
技能操作部分
第一章企业人力资源规划
组织结构的类型：
（一）直线制：
一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。
领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。
优点：
结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高
缺点：
缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：
只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。
（二）直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：
一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，
缺点：
无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权
适用范围：
一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
（三）事业部制：
分权制结构。
遵循“集中决策，分散经营”的原则。
优点：
1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩
缺点：
组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益
适用范围：
经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。
（四）矩阵制：
职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组
特点：
具有双道命令系统
优点：
有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。
缺点：
组织关系比较复杂。
（五）子公司和分公司
特点：
子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。
影响和制约组织结构的因素：
信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
部门结构的不同模式：
（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构
（2）以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。
（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。
正式组织：
是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的力的行为或系统。
（1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包括个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。
（2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。
（3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都有意识的调整而体系化的系统；（4）正式组织是动态的、发展的。
非正式组织：
是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。
在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：
（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。
（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。
（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。
如果已有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。
岗位分析内容与改进岗位工作设计：
岗位分析的研究任务：
主要包括岗位描述和岗位要求。
岗位分析内容：
1）．岗位名称的分析。
2）．岗位任务的分析。
3）．岗位职责的分析。
4）．岗位关系的分析。
5）．岗位劳动强度和劳动环境的分析。
6）．岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
改进岗位工作设计：
应当满足[1]企业劳动分工与协作的需要；[2]企业不断提高生产力，增加产出的需要；[3]劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。
岗位分析中心任务：
为企业劳动人事管理提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位分析的结果：
工作说明书和岗位规范。
如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改进设计，使工作说明书和岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。
改进岗位工作设计的内容：
（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
（1）工作扩大化。
包括横向扩大工作和纵向扩大工作。
横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
（2）工作丰富化。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。
（二）工作满负荷。
每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务。
（三）劳动环境的优化。
是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生理心理安全健康，建立起人——机——环境的最优系统。
岗位工作设计：
把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。
可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当.斯密提出的职能专业化。
目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品，基本方法是工作简单化，把没项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成。
企业人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看:
划分为[1]:
战略发展规划、[2]组织人事规划（①组织结构调整变革计划：
即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。
②劳动组织调整发展计划：
根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。
③劳动定员定额计划：
是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。
）[3]制度建设规划（发挥人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等6项基本职能）、[4]员工开发规划
企业劳动组织的内容、任务和改进企业劳动组织意义企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括：
1．劳动分工与人员配备。
实现人尽其才、各得其所。
2．劳动组织的形式。
包括，作业组、生产小组、工段车间和厂部的组织。
3．劳动力的构成。
4．工作时间和轮班制的组织。
5．工作地的组织（合理装备和布置、保持正常秩序和良好环境、组织好供应服务工作）。
6、操作合理化
改进企业劳动组织意义：
①企业建立正常生产的前提，可以使生产有条不紊地进行；②充分发挥每个劳动者的专长和技能，把企业组成一支强大的集体力量；③有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力，为经济建设服务。
任务：
①按照分工协作原则，合理配备劳动力，调动积极性，节约劳动力；②做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；③采用科学组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成任务。
工作岗位分析概念和作用工作岗位分析概念：
是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
企业工作岗位分析的作用：
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
作用1．为选拔、任用合格的员工奠定基础。
2．为员工的考核、晋升提供依据。
3．是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4．制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。
5．岗位评价的基础，岗位评价又是建立、健全工资制度的重要步骤。
劳动定额的概念：
是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
有两种基本表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。
时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。
时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。
除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。
看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。
服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。
劳动定额的种类：
现行定额、计划定额、不变定额、设计定额
企业人员计划制定的流程图示
人员补充需求量的计算和考虑因素
计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数”
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
[1]因各部门实际发展需要而必须增加的人员
[2]原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补
充的那一
部分人员。
人力资源信息库：
是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。
人力资源信息库的分类：
（1）技能清单：
它的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。
（2）管理能力清单：
集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。
主要内容包括：
管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。
企业人员需求预测的方法：
（一）集体预测方法：
也称德尔菲预测技术。
是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。
总之，专家应该是对研究的问题有发言权。
目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。
（二）回归分析方法：
根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。
比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。
（三）劳动定额法：
公式为N=W/q（1+R）
（四）转换比率法：
适用于短期需求的预测方法。
计算公式
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划期需要的员工数量=___________________________________-
目前人均业务量X（1+生产率的增长率）
（五）计算机模拟法：
是最复杂也是最精确的一种方法。
保持企业人力资源供求平衡
解决人力资源短缺的方法：
⑴将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
⑵高技术人员出现短缺，可内部培训晋升或外部招聘。
⑶如短缺现象不严重，可延长工时并增加报酬。
⑷提高企业资本有机构成和劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
⑸聘用非全日制临时工和返聘退休者。
⑹制定聘用全日制临时工计划。
解决人力资源过剩的方法：
（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
（2）合并或精简某些臃肿的机构（3）对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
人力资源管理制度规范管理
人力资源管理制度规范的类型：
依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：
（1）企业基本制度
（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：
专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。
制定人力资源管理制度的基本要求：
①从实际出发。
②根据需要制定。
③建立在法律和社会道德规范基础上。
④系统和配套。
⑤合情合理。
⑥先进性。
制度规范化规范化管理：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化（规范化）管理。
又称为官僚制、科层制或理想的行政组织体系，由德国马克斯•韦伯提出。
制度化（规范化）管理的主要特征：
①规定每个岗位的权利和责任并制度化。
②按照各机构、各层次不同职位权力的大小，形成一个有序的指挥链，并制度形式固定下来。
③以文字形式规定职位特征，根据技术资格来挑选组织所有成员。
④所有权与管理权相分离，管理人员依法暂时处于拥有权力的地位。
⑤管理人员在实施管理时有三个特点：
一是因事设人：
二是拥有执行职能的必要权力；三是权力要受到严格限制。
⑥管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守而不是忠于某个人。
制度化（规范化）管理的优越性：
①个人与权力相分离。
②理性精神合理化的体现。
③适合现代大型企业组织管理的需要。
费用预算
工资项目的预算：
（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，
（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。
（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。
针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整建议。
在此基础上，按照工资总额的项目逐一进行预算、汇总，编写出工资年度预算表。
社会保险与其他项目的预算：
具体步骤是①分析和对照国家有关规定，标准有无提高或降低。
②掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料。
③企业上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
还应注意：
①各种项目的预算要客观合理。
②具有企业整体意识。
③坚持严肃认真、实事求是的工作作风。
编制企业人力资源管理费用预算需要多个职能部门相互协调、相互配合、相互支持。
企业人力资源管理费用构成：
（1）工资项目：
员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。
（2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。
基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经费；员工住房公积金；其他费用，如工会基金。
（3）其他项目。
其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。
第二章招聘与配置
招聘环境分析
u外部环境
（1）经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
（2）劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。
（3）法律法规。
组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。
u内部环境
（1）战略规划。
发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。
（2）组织生命周期。
²扩张期：
着重于人力资源招募。
²平台期：
着重于人力资源局部调整。
²衰退期：
着重于人力资源的精简及人员结构调整。
（3）财务预算。
财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。
（4）组织文化及管理风格。
组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。
组织人力资源配置状况分析。
含义：
组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。
它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。
n分析维度：
五个维度。
（1）人与事总量配置分析
Ø它是指人与事的数量关系是否匹配。
即多少事要多少人去做。
这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。
Ø实际中三种情况：
·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。
转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。
·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。
培训，借调，招聘，任务外包等。
·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。
（2）人与事结构配置分析
Ø它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
Ø工具：
单位岗位与人员配置表
使用类别
W1
W2
M
待分配
资源类别
人数
78
582
35
5
W1
50
50
5
—
—
W2
600
28
572
—
5
M
35
—
—
35
—
注：
W1-熟练工W2-技工M-管理者
（3）人与事质量配置分析
Ø它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
实际中的两种情况：
·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。
·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。
Ø怎样看待人才高消费？
负面效应：
1/高才低用的浪费
2/高成本
（4）人与工作负荷是否合理状况分析
体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。
使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。
（5）人员使用效果分析
Ø它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。
Ø工具：
人员使用效果分析
由于绩效的好坏以及能力的高低，可以将人员使用效果分为四个区间。
区间1为能力高，绩效好的情况；区间2为绩效好，能力低的情况；区间3为能力高，绩效差的情况；区间4为能力低，绩效差的情况。
根据以上情况，采取不同策略：
①区间1的员工，是价值高的员工，要留住，重用。
②区间2的员工，鼓励保持原有工作热情，通过培训，提高技能使其向区间1发展。
③区间的员工3，应找出影响绩效的因素，帮助他们改进和提高；④区间4的员工，看是否能改变目前状况，或者调整岗位，以使人与事相匹配。
在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。
招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
能力
低
高
工
作绩
效
好
能力高
绩效好
能力高
绩效差
绩效
能力低
绩效好
能力低
绩效差
确定招聘需求:
对新成立的组织而言，人员招聘是成败的关键；对已处于运行之中的组织而言，人力资源的使用和配置，则处于经常性的变化之中。
在组织扩张时期，人力资源供给不足；在组织稳定时期，因为退休、晋升、跳虫槽，存在结构性失衡；在组织衰退时期，组织人力资源总量过剩。
招聘需求是怎样产生的？
是由于：
（1）组织人力资源自然减员。
（2）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
（3）现有人力资源配置情况不合理。
工作分析
1．目标。
结果形成阶段
应用反馈阶段
实施阶段
招聘准备
工作分析
培训开发
绩效考核
薪酬管理
职业安全卫生
人员招聘
2．流程：
四个阶段。
（1）准备阶段。
◆确定工作分析的目标和侧重点。
◆制定总体实施方案。
◆收集分析相关背景资料。
（2）实施阶段。
◆与参与工作分析的相关人员进行沟通。
◆制定具体，可操作的实施计划。
◆收集分析工作信息。
（3）结果形成阶段。
◆与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。
◆形成工作说明书和工作规范。
（4）应用反馈阶段。
◆对员工进行工作说明书的使用培训。
◆对工作说明书的反馈与调整。
工作说明书包含的内容：
（1）工作标识
（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范。
工作说明书的编写要求：
⑴清晰⑵具体⑶简短。
胜任能力分析：
分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机），通过分析，使任职资格的确立。
1．关键胜任能力因素分析。
关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。
关键胜任能力因素
必要的任职资格
理想的任职资格
²必要的任职资格是任职资格的最低要求。
²理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。
2．胜任特征分析。
具体步骤：
查阅现有资料
发现胜任特征
通通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因—常是关键胜任特征
关键事件分析
界定胜任特征
常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。
评估胜任特征水平
运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。
招聘的主要程序与步骤
人员招聘的阶段：
从广义上讲：
招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）
从狭义上讲：
指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。
招聘策略
（一）招聘计划
（1）人员需求清单
（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选
（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算
（8）招聘工作时间表（9）招聘广告
（二）招聘人员策略。
Ø主管的积极参与。
Ø招聘人员的胜任特征。
Ø热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。
（三）招聘地点策略。
1．招聘范围的确定：
根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。
2．成本的考虑：
比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。
地点固定才能节约成本。
（四）招聘时间策略。
1．遵循劳动力市场上的人才规律。
在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。
2．制定招聘时间计划。
根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。
节约成本，尽快网罗人才，并有助于
树立高效的组织形象。
招聘渠道分析
招聘渠道挑选的步骤：
（1）分析单位的招聘要求
（2）分析人员特点（3）确定适合的招聘来源（4）选择适用的招聘方法（5）选择对应的媒体发布信息（6）收集应聘者资料
猎头公司的工作程序：
分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择.
内部招聘与外部招聘的利弊：
内部招聘的优点：
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强
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