丰田模式降低成本.docx
《丰田模式降低成本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田模式降低成本.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
丰田模式降低成本
降低成本
（参考丰田）
广汽部件
第一章成本管理
1）成本降低和丰田生产方式
在制造现场，追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。
“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面追究成本的降低”，我们应该把这些时常挂在嘴上的话，切实执行到工作中去。
丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想，追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时，提高生产能力等一连串的活动。
支撑这种丰田生产方式的2大支柱，就是JUSTINTIME和自动化。
JUSTINTIME在工厂内被翻译作“需要物品的部门在需要的时候去领取需要量的需要物品”。
一直到之前的一段时期内，人们为了避免闲置设备，采取能制造多少就制造多少的方法，希望通过提高设备稼动率来降低成本，从而获得利润。
但是，现实是生产过剩或者销售残余所形成的库存对公司的经营带来了很大的压力。
那么在未来，在客户中心主义的指导下，人们逐渐认识到，产品只有卖出去了才能有利润出现，于是，大家便开始致力于订单生产，通过后工序领取的方式来最大限度地减少库存。
其次，在丰田，实行的不是简单的自动化，他们强调在自动化上加进人的影响。
为了不向后工序流出不良品，出现问题后，倡导就在现地停止机械或者生产线，使问题显现化。
在设备上安装检查装置，机械自己能够做的工作就不再用人工做，达到了节省人力资源的效果。
2）减低成本是满足客户的一环
为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。
通过降低制造成本，从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。
为了使企业在竞争中取胜，首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。
一般来说，提起降低成本，往往就会想到压低采购的材料费用，或者压低外发加工品的单价。
而这种方法等于是剥夺了供应商的利益，因此并不是一个很好的办法。
不过，根据产品种类的不同，市场状况也会发生变化，例如，在市场消费趋向成熟的时候，仅仅依靠便宜和新技术是不能够促使商品畅销的。
换句话说，就是要听取客户的意见，把客户真正需要的东西以便宜的价格出售，这才是提高满意度所不可或缺的条件。
这就是客户满意度的概念。
CS＝CustomerSatisfaction，简称CS，这里的最基本内容不是考虑“怎么做，才能卖出去”，而是要考虑，“如何做，才能满足客户”。
这是一种思想的转变。
如果满足了客户的需要，就能够保证客户的稳定性。
即便是有其他便宜的产品投放市场，也能够确保自己的销售不受影响。
在制造领域里，单凭优越的技术优势是不行的。
起关键作用的是如何将这种技术利用起来，用来满足消费者。
3）成本策划和目标成本
产品的成本在开发阶段就决定了80％，因此，在产品的设计开发阶段进行成本管理是非常重要的。
策划能够满足客户需要的新产品，为了能够实现目标利润，在设计开发阶段研究讨论和控制制造成本。
这个体系叫做成本策划。
这是一个为了能在品质、功能以及成本方面同时达成目标，以设计部门为中心，其他部门参与其中，共同推进的综合性产品开发活动。
在量产阶段，为降低成本，大多工厂都推进按照标准作业的原单价的维持以及改善活动。
像这样，成本策划，就是在设计开发阶段的成本控制和成本改善活动。
在成本策划的时候，首先明确所设计的新产品在功能、构造、品质等方面所要达到的目标，然后在成本方面，也进行目标设定，比如要比现在型号的产品降低百分之多少的成本等，这就是目标成本。
当然，在进入第1次设计试作以前，思想的确定会给降低成本带来非常大的影响。
4）成本主义和非成本主义
客户购买产品的衡量标准大概就是方便、便宜、无故障等等吧，另外，服务周到并且比预想的价格低也是一个条件。
在这里，以售价、成本和利润的关系来看的话，那么以下的3个公式是成立的，即便是关系相同，但是意思就可能不一样：
1售价－成本＝利润（自然管理）
2售价＝成本＋利润（成本主义）
3利润＝售价－成本（非成本主义，旨在降低成本）
①是想通过提高售价从而扩大利润，这种想法很危险。
另外，把商品投放市场后，不按照行情来定价，而是按照②的方式，“成本花去了多少钱，想得到的利润是多少，然后加起来就是这个价格”，以这种方法定价的情况相当多。
那么这样做，就会在竞争中失败。
如果不转变成“销售价格由客户决定”的思维，那么自己的商品就将会在竞争对手的竞争下很难卖得出去。
丰田的生产方式采用的是③，意思是从售价中减去成本得出利润，如果售价由客户决定的话，那么“利润的确保就只能通过降低成本来实现”，换句话说，就是非成本主义的思想。
如果是这样的话，不管怎样，自己公司除了“彻底排除浪费”和“站在客户的观点上提供服务”之外，就没有其他的生存之道了。
作为管理人员，应该认识到自己如果指派员工做了浪费的事情，那么，就是对不起股东和消费者利益，这一点很重要。
1．自然管理
售价－成本＝利润
在面对竞争对手的企业里，不可提高售价
企业的生存都面临危险
5）总成本降低活动之一
对于优秀的企业而言，降低成本是理所当然的，他们致力于日常改善，通过TQM、TPM、改善提案制度、VA等来实现持续成长。
特别是要让每天从事制造的作业人员的提案发挥有效的功能。
在竞争对手不断增多的情况下，为了构筑较强的竞争力，降低成本的努力是必须的。
在丰田公司挑战的目标当中，基准成本是其中之一。
基准成本是对消费者或者消费价格通过科学的统计方法预测算出来的估计成本。
在对于固定台数的生产领域里，那是一个可以达成的成本。
图1显示的是基准成本的推移例
如果某个产品的成本是1000元，而对手所花的成本是700元的话，那么基准成本就是“700元”，差额的300元就当作某种“浪费使用资金”计入账上。
这样一来，看到自己公司和竞争对手的差额，就会努力分析“我公司究竟哪里失败，哪里出了问题”，进行日常改善了。
随着改善的实施，和不断努力，浪费使用资金额度会减少，从而到达“基准成本的水平”，如果达到了基准成本，那么就设定一个再次降低20～30％的更加严格的基准成本，推进无止境的改善活动。
在产品更新换代的时候，开发、采购、生产技术等部门和部件供应商一起，为达成基准成本的目标而努力工作到最后。
图2所示是新产品开发启动的TCR（TotalCostReduction）活动之例。
目标达成
策划阶段设计、试作改善阶段量产阶段
6）
总成本降低活动之二
我们经常见到，很想大幅降低成本，可是以以往的做法来实施的话却面临困难的例子，为了在竞争中取胜，长久发展下去，必须要打破组织上的壁垒，采取全公司性质的行动。
包括开发设计人员在内的、切断组织关系而组成的项目小组很有效果。
针对那些具有紧迫性的问题、客户要求降价的产品等，应集中精力于对象工序的对象产品，根据需要，也可以让外协厂参与进来，共同推进。
图1所示的使全公司性的降低成本活动的推进计划和组织、体制；图2所示的是商品的生命周期和减低成本小组的活动情况。
这个活动包括新产品开发阶段的经济性提升和投放市场后应对市场竞争和减价要求的、针对现行产品的经济性提升的项目活动。
针对新产品的、目标成本项目小组的活动，是在新产品上马初期，产品的式样发生变更、或者在现场关于成本降低活动的研讨不充分的时候，进行的活动。
与此相对应，提高现行产品的经济性的项目小组活动是应对竞争对手的加入导致的竞争激化，用户要求降价等而开展的活动。
1．决定降低成本的对象和目标
·选择能够期待有效果的对象，选择与投入
的努力相比，能产生成果的产品或业务
·目标的设定不是因为能做多少就设定多少
而是因为“需要这么多”所以才设定的
2．决定降低成本活动的成员和
领导
·选择与降低成本的对象和目标达成适合的
成员和能够发挥领导才能的人作降低成本
活动的责任人
3．用5W2H制定降低成本的计划
·用5W2H的方法不遗漏地制定计划
4．确立支持降低成本活动的推进
体制
·不仅仅是降低成本活动的成员，在面对种种
问题的时候，存在难以决定的情况。
此时要建
立一个支持活动的推进机制
5．不言放弃，直至成功。
·为了实现目标，想尽办法，坚忍不拔，直至成功
生命周期
7）与竞争对手的产品进行比较分析的TEARDOWN
a）TEARDOWN是什么？
所谓TEARDOOWN是从竞争对手的产品入手，对其部件乃至子部件进行详细的分解，以自己公司的产品技术能力和成本为基准，与竞争对手的产品进行比较，从而抽出改善点的方法。
以产品功能为基础，比较与对手产品的不同点，并将之显现化，用成本的观点追究产生不同的原因。
这种方法即使是经验较少的人也能够参与，大家希望通过这种方法，花费较少的时间取得多种效果。
换句话说，就是拿着分解后的部件，和自己的产品进行比较，寻找对自己公司有利条件。
b）TEARDOWN的顺序是什么？
首先，把自己的产品和对手的产品都分解到零件，按照构造、零件个数、材料、尺寸、加工方法、精度、热处理、表面处理等制作检查表，以进行横向比较。
·过剩的功能、规格
·重复的功能、规格
·不需要的功能、规格
按照以上项目抽出相应部件，在分析成本之后，挑出成本较高的部件，然后考虑改善方案，降低成本。
第二章开发·设计
8）编辑设计
这里的编辑设计是指以标准化的部件和过去设计好的图纸为基础，制作全新的产品。
例如，在丰田进行的新车开发中，曾听说借用旧款车的60～80％的部件开发成功了一辆全新的车型。
这种成功的秘密在于彻底实行了部件共通化、实现降低成本的结果。
在考虑自己公司的产品系列的时候，可以把功能或者部件单位的构成要素分为各类产品之间可以共用的固定部分和各类产品之间体现差异、产生多样性的变动部分两种。
旨在建立一种即便是增加了产品种类，部件数量和工序数量也不会随之按比例增加的机制。
·固定－变动把部件体系分为为适应市场多样化的需求而产生的变动部分和为应对生产需要等而产生的固定部分，来应对产品的多样化。
导入编辑设计的思维，将新设计品和单元开发最小化，这不仅能够降低成本，而且可以缩短开发时间、并且可大幅提高部件的可靠性。
9）因设计失误而造成成本的增加
生产工厂里产生的大部分成本决定于设计人员所制作的图纸和规格。
如果设计的内容有失误，那么就是在生产的源流处出了错误，会导致调达、制造等后工序产生浪费或者交期延迟，并会直接导致丧失公司的信誉。
另外，设计失误还会引起生产日程混乱，造成调整和更换以及手工修正等方面花费大量的工时，最后导致成本增加。
在设计失误上，虽然可以大致分为在制造工序上发现的失误和销售后发现的投诉等2类，但是无论哪种，都是在不良显现化之时被当作设计不良来认识的。
1在制造工序上发现的失误
·干涉失误：
是指部件与部件之间相互干涉，而不能组装；
·功能失误：
由于产品本应具备的性能和功能不起作用而造成的产品价值无法体现；
·尺寸失误：
由于产品或者部件的尺寸错误或者填写错误而发生的；
·精度失误：
由于根据不合适的图纸制造的产品不良。
2销售后发现的投诉
·规格不良失误：
由于不合用户的使用方法而发生；
·品质失误：
材料部件的选择失误；
·强度失误：
由于强度不足造成的破损引起的、由于试作试验的不完备而发生的失误。
下图所示的是防止设计失误（设计不良）的例子之一，设计的全部人员包括制造部、营业部等相关部门朝着消灭问题的方向、相互合作是非常重要的。
10）利于降低成本的设计的推进方法
众所周知，产品的成本在设计阶段就决定了70～80％。
那么，取决于设计阶段的成本，却让采购或者制造部门去降低，这需要很大的努力才行。
在这里，我们列举了以下决定成本的要素：
1材料因素
一般材料费占到成本的50％左右，首先，重要的是设计人员的材料选择。
他们不仅仅要考虑成本和性能，而且要在材料的回收方便与否、能否使用再生材料等方面下功夫。
2加工方法因素
不考虑加工能力的设计会增加工时和提高生产成本。
3采购部件因素
在委托采购部之前，通过设计努力选择最合适（便宜）的。
4标准品、规格品的采用因素
应实现设计的标准化、规格化，以便无论是谁设计的，都能实现高品质、低价格的产品。
5品质和价格的平衡因素
为了不因过剩的品质要求而招致成本上升，在决定规格阶段就注意严格控制，表1中所示的就是检查项目之例。
比起成本，设计者往往更注重产品的功能或者性能。
因此，全部设计人员应用表2的设计手法，进行推进。
在降低加工费的方法上，要么减少工序数，要么较少工时。
特别是在组装工序上，基本上是手工作业，这是造成成本升高的要素之一，在设计阶段，就有必要像图1那样对构造、部件数的消减的可能性、实操性、部件精度、固定方法等进行检讨。
费用
检查项目
检查
材料费部件费的降低
单价的降低
1．从功能、规格来看，材料、部件是否合适
2．材料和部件是否适应市场动向
3．从功能上看，能否使用其它更便宜的替代材料
4．能否使用标准部件、共用部件
5．有没有厂家指定的材料或者部件
6．是否充分利用了业者关于新材料、新部件的情报
使用量的降低
1．努力构思固定方法、看能否减少部件数量
2．从原材料取材时有无浪费
3．预测形状或者板材厚度，看使用量能否减少一些
4．是否致力于有效利用残余材料
5．通过一体化，是否减少了材料的使用量
6．通过分担能否减少材料浪费
7．部件的构成能否模块化
加工费的减少
加工工时的降低
1．是否要求了超过需要程度的精度和精加工
2．组装是否简单
3．类似部件是否统一
4．固定方法是否合理化
5．是否因超规格加工而使用过多的工时
模具治具工具的减少
1．是否推进了共用化、标准化，从而降低了模具费
治具工具费
2．是否考虑过去减少设计变更件数
见解：
手法
项目
·DR的实施（设计的修正）
·采用设计的标准化、模具化（少数部件，一次性组装）
·采用材料、部件的共用化和一体化
·集成技术化（系统集成采购）
·VA/VE、产品分析、实施TEARDOWN
第三章生产体制
11）5S是工厂管理的基础
5S是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的总称，他们在发音上（日语）都是以S开头，所以称作5S。
它是制造物、塑造人的基点，也是降低成本的出发点。
1整理
整理是指参照标准，把物品分为需要的和不需要的，对不需要的进行清理。
其要点是：
·整理不要的物品
·清理不要的物品
2整顿
整顿是指想办法使在需要的时候能够立即拿出需要的量需要的物品。
其要点是：
·规定放置场地、放置方法（确保能立即拿出）
·对在何处放置的是什么东西进行标识（可视化管理）。
通过保管地标识、挂牌管理、图示管理、分色管理等手段，努力使物品既便于取出又便于还原。
3清扫
清扫是指保证无垃圾、无脏污的状态。
经常进行彻底的清扫，维持没有障碍、心情愉快的职场状态。
现已发展为环境清扫和清扫点检2部分。
4清洁
清洁是指维持整理、整顿、清扫这3S的状态，且维持比较卫生的职场状态。
（包括自己的个人卫生）
5素养
素养是指养成按照规定正确执行的习惯。
约好的事情必须守约、维持工作纪律。
关于5S的推进，虽然不管是谁都认为好像很容易，但是，持续执行下去往往败多成少，是一个很繁琐的事情。
因此有必要制定旨在使其持续下去的策略。
·5S是现场发挥智慧的好地方，在那里举办学习会以便学习前人的智慧
12）从环境清扫向清扫点检
在古时侯，参加工作见习的第一步，就是经常进行“扫除”。
这种旨在塑造人的“扫除”行为往往被现代人所轻视。
但是，即便是在现代，在很多针对管理人员的培训、研修或者是重视纪律的学校里，还要求采用打扫厕所这样的方法进行励练学生的例子。
扫除被认为是工作的开始。
另外，最近还见到越来越多的企业，打算改变公司的体制的时候，选择从5S开始做起。
其中，清扫，已不仅仅局限于“打扫干净”，现在已经有了另一个重要的目的，那就是发现异常。
通过清扫，无论是谁，都能轻松发现异常，这才是清扫的目的。
所以，那种发现不了异常的清扫和让异常逃脱的清扫，就和以往的清扫没有什么两样了。
在TPM之中，特别注重设备的清扫点检等活动。
在现场进行管理的出发点，就是让每一个人都拥有这种“清扫即点检”的意识，规定清扫的规则，实施标准化。
13）均衡化制作生产计划
均衡化是指在生产的时候，不但要求对生产物品的种类和数量进行平均，而且要对生产的方法（顺序和流程）也进行平衡设计的意思。
例如，在最后工序上如果出现生产的波动（产量变化等），那么它对前工序的拉动就也会出现波动（需求的波动），因此，为了应对这种需求的变化，在前工序上，配合需求的“高峰”，准备相应的设备和人员，以保持较高的库存来应对。
（较高的库存是不好的）为了消除这种现象，在生产的最后工序上，应努力争取消除生产的波动，实现生产平衡化。
举例来说明，假如每月生产4000个产品，有20天工作日，那么每天就按8小时、200个的恒定产量来生产。
如果是多品种少量生产的话，那么就要在混合线上把产品种类和数量进行平均生产。
此时，在节拍时间内进行生产就是最为重要的前提条件了。
平衡化前提的基本原则是以下2项：
1将什么产品，多少量，以什么样的速度进行生产为好？
2单件流
那么进一步对均衡化进行改善，需要
1针对作业员进行复数作业的培训和练习（应对多品种生产）
2准备时间的缩短和小批量化的实现
3依靠防呆措施和自动化而构筑的防止作业失误和防止异品混入、缺品等
14）库存产生浪费
以前，大家一般都认为如果有了库存，后工序就可在任意时间利用库存，应对销售非常便利、也十分放心。
可是，现在已经不是生产出来的东西都能卖掉的时代了，况且竞争对手也在不断推出新的产品。
本来大批生产能够降低制造的成本，可是如果卖不掉的话，就要么报废、要么保管。
保管库存，无疑又是需要额外成本的。
一旦允许“制造过剩的浪费”存在，那么就会陷入“浪费再次产生新浪费”的恶循环之中，所以，丰田公司视“库存为罪恶”，严格控制着“必要的数量”。
这里的“必要数量”是指根据市场动向，即销售情况而定的。
不是因工厂方面的准备或者调配到位与否来决定的。
根据“必要数量”，在必要的时候生产必要量的产品已经成为今后的基本生产方式了。
连机械也是一样，不是开动马力全力生产，而是制造完了能卖的产品，就让它停下来。
不是要“制造了多少”而是要“卖了多少”的东西，多余的东西一概不生产。
这是一个基本思想。
况且，在这个已经是市场需求多样化、需要进行多品种少量生产的时代里，依靠大批生产来降低成本的做法已经不再通用。
在必要的产品名目里，对有限的数量，如何组织低成本、快速的生产才是企业今后生存的方法。
15）依靠自己的双手修理机械、设备
设备操作员在“自己的设备自己守护”的思想下，除了对设备的清扫外，还学习设备的日常点检、加油、紧螺丝等的保全技能，并用于实践，进行设备的异常和故障复原或者延长其寿命的改良活动。
这是设备的自主保养。
在进行设备的自主保养的时候，涉及到3个工具，那就是“活动看板”、“一个重点学习OPL”、“会议”，以小集团活动的方式开展是比较有效果的。
关于活动实施的方法，规定在一定的时间内，按照规定的内容范围，担当人员全体进行设备的点检和清扫。
实施后，对于那些不合格的地方，用标签或者贴纸标识，并进行记录，然后实施对策。
在必要的时候，报告给设备维修负责人，将情况反映到新设备上去。
另外，维修人员进行的设备保全叫做专业保全，如果设备操作员能够很好地进行设备的自主保全的话，那么维修人员就可以进行较高级别的故障对策活动了。
一旦设备出现故障，就要弄清楚故障原因，要为防止因相同原因再次引起故障而进行彻底的调查。
查出真正的原因之后，再进行针对真因的对策。
通过不断的修理和日常的保养，以及不停的改善，最终才能实现无故障、无停止的生产线。
但是预防保养有时候会花费较大，那么事后保全是故障发生后采取纠正措施，当复原（恢复原来的良好状态）很容易且故障带来的损失很轻微的时候，采用这种方法比较好，与此相对应，预防保全就是为了防止设备或者模具出现故障或者异常，从预防医学的角度进行的预防活动，它包含以下内容：
1操作员的日常点检
2旨在测定劣化的定期点检和定期诊断
3提前复原劣化的修理或定期的事前更换
16）节能活动
设备是一般都是按照全负荷生产为前提而设计的，即便是生产量减半，它所消耗的能源并不能随之减少50％。
为什么呢？
因为机器经常是以能够立即投入生产的准备状态在待机的，此时，它要消耗掉正常运转时的50～80％的能量。
一般的制造工序上即使是生产0个产品，也要消耗50～80％的能量。
节能活动注重设备的每个个体，实施减少马达的容量以及防止空转等对策。
另外，以“只在生产的时候消耗能源”的思想为基础，在不生产的时候，照明、空调、保温、制冷设备、控制电源等要关停。
从而控制能源的消耗。
这样，通过节能活动，应对环境政策和降低成本对策。
第四章制造
17）生产能力提升的真正意思
一般来说，要提高生产能力，只要提高生产量就行了，这是主流意识。
例如，全体员工共同努力，把原来10个人能够生产200个产品的能力提高到生产250个的阶层上，这就提高了生产能力。
的确，按照计算生产能力的公式来看，这确实是提高了生产能力。
但是，重要的是这生产出来的产品是否是客户需求的产品。
如果超出了客户的需求，那么就会产生运输的浪费和库存。
那么，如果把原来的10人减少到8个人，保证同样的200个的产量，这才是符合客户需求的产能提升。
今后，像这样，通过减少投入人员来提高产能的方法可能是企业的生存之道吧。
是一种不增加销售额而提高产能的思想。
换句话说，是低增长时期的提高产能的方法。
工厂的产量不是自己决定的，生产现场要做的就是彻底根据要求产量算出节拍时间，在节拍时间内考虑进行无勉强、无波动和彻底排除浪费的有节奏的并且是尽可能多的生产。
或者，手头没有活干的人安排做其他的事情，总之用最少的人员进行较多的作业，这涉及到成本降低的活动。
未来是
（多生产50个）（以较少的投入量生产要求量的产品）
改善方法
手段的概要
作业的均衡化
把作业的单位（批组）、节拍（循环时间）尽可能缩短，减少作业量上的峰与谷的差，达到平均化。
据此，可把多余的库存、半成品等限制在最少程度上。
另外，小批量多频次生产能够使用较少的工具、设备和备品，从而节省场地。
标准作业
把作业标准化，使作业内容简明得让无论是谁看都明白并且不易疲劳、没有浪费的姿势、顺序正确。
全体人员都使用统一的动作、统一的顺序进行生产，从而使作业变得轻松、高效、安全并且低成本。
这时候的作业速度不能够快，也不能慢，要在一定的节拍时间内推进工作。
·太快――有省略掉必须要做的事情的危险
·太慢――有浪费的动作，增加了成本
管理的可视化
需要能够在第一时间了解是正常还是异常的机制。
对作业的进行状况使用实时标识、进展看板标识、警示灯等的标识
整流化、缩间距
按照物流的顺序排布工序，排除工序间的物品滞留和半成品，这叫做整流化；缩短工序与工序之间的距离，减少动作和搬运的浪费，这叫缩间距。
18）单件流
单件流（oneflow）是为了在所有的工序上彻底进行“在必要的时候生产必要量的必要物品”的生产，按照部件的被加工、组装的顺序排列设备，一个一个地，全工序无停滞地按照基准节拍进行流水生产。
即工序间的运送批组（的大小）＝1。
生产批组
升级会员 