自考企业管理咨询第二章.ppt
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第二章咨询定位,2015.3,1.微笑曲线,劳动力成本上升、环境问题、收入不平等以及对创新的需求,2.日本六大电子企业业绩,以下是日本六大电子企业在19992009年10年间的营业数据：
日立销售收入8420亿美元，亏损117亿美元；松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。
商业中的“定位（Positioning）”概念，最早于1969年由杰克特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。
对管理咨询公司和客户企业来说，定位是了解自身、进行咨询管理工作的基础。
胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜,三次生产力革命,第一次生产力革命，通过泰勒的科学管理原理，提升了体力工作者的生产力；第二次生产力革命，通过德鲁克开创的管理学，提升了组织的生产力；第三次生产力革命，通过“定位”理论，提升了品牌的生产力。
知己知彼,如何管理,程度和层次,主要内容,2.1管理问题,管理咨询可使企业知己知彼，针对存在的问题及时调整经营战略和采取对策措施。
管理咨询公司再为顾客企业提供咨询服务时，要注意以下几个方面的原则或问题：
（1）有限参与；
（2）辅助决策；（3）推动实施。
2.1.1有限参与,咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在三个方面：
（1）识别重点问题（起点）企业借助咨询公司既得的方法论，对企业经营现状进行诊断，找出存在的问题。
由于不同顾客公司的外部环境、内部人员、文化等条件不同，也就造成了问题出现存在诸多原因。
2.1.1有限参与,
（2）与客户保持距离（过程）“咨询顾问应该与客户保持距离”“永远不要插手客户的内部事务”麦肯锡这种职业准则的好处：
将方案实施和决策风险留给了企业；顾问有更多的精力进行单纯的管理研究和分析；确保顾问不会在企业内部陷的太深，确保咨询项目按期完成。
2.1.1有限参与,（3）对效益的合理期望（结果）“请咨询公司咨询，是否采纳咨询结果由联想说了算”柳传志咨询的效益体现在：
A.提供更科学的分析方法、更开阔的国际视野和更全面的统计数据，能够是企业清晰地认识到自己所处的位置并冷静客观地制定目标；B.帮助企业理清思路；C.为企业作战略诊断，而非作战略规划。
成功的管理咨询一定要建立在客户对咨询的作用和定位有非常准确的认知的基础上：
合作时，必须明确什么是咨询顾问可以做的。
什么是做不了的。
2.1.2辅助决策,管理的本质是决策（管理就是决策）西蒙决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。
因此，决策必须建立在方案设计的基础上。
（1）方案策划方案的策划构成了整个决策最主要的内容，要借助科学手段与方法进行决策。
对大多数企业来说，仅仅“比别人做的更好”并不是正确的路，玩不同的游戏才是重点。
2.1.2辅助决策,
（2）多元策略策略从来都不是唯一的，咨询顾问常常需要从不同视角提出解决问题的策略。
eg.日本精工表对瑞士传统手工表的威胁。
2.1.2辅助决策,（3）整合分歧管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。
“只为企业的最高负责人服务，提出管理建议”麦肯锡公司,2.1.3推动实施,与企业共同组建项目团队，共同完成咨询方案。
（1）可操作性（要求）“策划”最早见于后汉书，意思为计划、打算。
咨询是策划，不是建议，要比建议具体、更具有可操作性。
在中国，在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下，咨询业务的内容不仅应该包括策略方案，还应扩展至方案的辅助实施过程。
方案实施的可行策略：
A.先选择较容易的部分来执行；B.选择对方案有强烈认同感的部门先实施；C.集中力量抓住核心环节。
2.1.3推动实施,
（2）实施难题（实施阻力）存在3个难题：
A.顾问不会一直参与；B.顾问难以赋予相应的职责和权利，难以有效处理各种阻力；C.顾问在短期内难以理解企业文化和内部人员关系，容易在方案推动过程中陷入被动。
2.1.3推动实施,（3）承担风险咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析、尽量降低风险的作用；企业经营管理者承担着企业管理的主要风险。
因此，顾问应不带有感情色彩地提供决策意见。
2.2管理方法,管理咨询可以帮助企业做什么？
授人以鱼不如授人以渔管理咨询公司教会企业“钓鱼”的方法，企业不断对其管理体系进行审视、优化和创新，提升管理水平。
具体包括：
（一）问题分析
（二）理论工具（三）决策实施,2.2.1问题分析,管理咨询的重要作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。
（1）调查比较通过大量的调研和访谈，并对比其他企业的做法和经验，全面分析和梳理企业的关键问题，对问题产生的原因进行分析和论证。
2.2.1问题分析,
（2）外部介入管理咨询会提出咨询顾问自己的观点和建议，这种外部的、客观的观点对企业高层管理人员的非常重要的；企业的高管也可以从中吸取合理的观点，并对方案提出完善的意见。
2.2.1问题分析,（3）主动思考通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题，并有效解决问题。
能力卓越、高瞻远瞩的公司领导人往往是造钟者而不是报时者。
基业长青,2.2.2理论工具,大到企业战略问题的分析工具（如SWOT分析、PEST分析等），小到如何组织好一次小的讨论会，如头脑风暴等。
对中国企业来说，需要在以下三个领域利用不同工具加强管理创新：
（1）市场信息
（2）知识管理（3）协同网络,2.2.2理论工具,
（1）市场信息管理创新的核心是需求创新，目的是不断更好滴满足客户的（新）需求。
企业可以通过市场调研和标杆分析这两个工具来促进对需求的把握。
（标杆分析的作用：
一是进行需求满足差异度分析；而是挖掘企业对未来需求发展动向的研判）,2.2.2理论工具,
（2）知识管理创新是一个动态的过程，这需要企业通过知识审计对现有知识进行评估，以进行有效的知识管理并促进新知识的产生。
eg.丰田公司的非正式小组,2.2.2理论工具,（3）协同网络架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具。
跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：
A.实现了创新的管理落地，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式使得管理创新工作更可控；B.有效整合公司的创新资源与能力，使得最终的创新成果能够落地。
2.2.3决策实施,
（1）企业客户参与方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入其中。
咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能使方案得到认可。
另外，中层管理者的接受好认可层度会直接影响咨询方案最终的实施效果。
中层管理者对企业的实际情况和弊病最了解：
一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到最先进的管理理念。
2.2.3决策实施,
（2）企业文化企业文化对企业的影响体现在多个层面上，从业务的发展到内部管理的规范性，从员工的工作态度到产品的特征。
中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面，咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表面的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对文化的熟悉和变革。
2.3管理境界,什么是境界？
管理境界就是管理水平达到的程度和层次。
管理咨询的意义在于能够提升企业管理者的管理境界。
要提高管理境界，需把握以下三点：
（一）管理层次
（二）管理原则（三）管理促进,2.3.1管理层次,可以将企业管理划分为三个层次：
基础管理层次；分析管理层次；共同管理层次
（1）基础管理层次（约束管理层次）以防弊查错、资产保全和督促生产为主，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准。
包括：
企业的建设、岗位的设置、人员的配备、职责的划分、建章立制、生产计划的安排等。
2.3.1管理层次,
（2）分析管理层次（激励管理层次）建立在基础管理层次基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。
重点在于：
影响、激励员工产生对企业有利的生产经营行为。
2.3.1管理层次,（3）共同管理层次（协作主动管理层次）自发管理。
重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极管理的行为。
2.3.2管理原则,对客户企业来说，只有自己掌握了系统的管理思想，才可以带领自己的人马来诊断企业自身，而不必求助于管理咨询公司。
（1）基础管理对企业来说，需要了解基础的管理思想，而不是跟风学习各种时髦的管理理论，可能得不偿失。
2.3.2管理原则,
（2）（不做）三流企业为什么存在大量的“三流企业”？
A.管理者对企业的使命和价值观不明确；B.员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；C.缺乏优秀的管理体系可以借鉴，要靠企业自己摸索。
如何将“三流企业”提升至二流企业？
A.制定工作计划并养成行为习惯；B.二流企业管理人员有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标中详尽分解出来的；C.三流企业虽意识到制度的重要性，但他们常常重视行政制度的建设，而忽视了工作制度的建设。
2.3.2管理原则,（3）与时俱进由于咨询顾问每天分析和解决的企业问题是不同的，需要具有开拓的眼界、丰富的知识以及高效的工作方法。
通过管理咨询项目，能够为企业带来新的管理理念，为管理者和员工开拓管理和经营思路。
2.3.3管理促进,管理的最高境界就是实现管理在层次上和程度上的超越。
包括：
（1）方向牵引
（2）走向融弃（3）优势复制,2.3.3管理促进,
（1）有序方向性牵引企业围绕着获利、发展成长努力，必须研究新事物产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源，使事业组合达到预期的效果。
eg.顾客对商品性能质量上的要求或竞争的需求促使企业改进生产工艺、提高生产技术。
2.3.3管理促进,
（2）走向融弃“扬弃”融弃的概念包括两个要素：
一是意识形态的成长；二是由于第一因素的成长而带动第二因素的成长。
2.3.3管理促进,
（2）优势复制咨询管理公司的核心竞争力体现在哪？
企业咨询成功案例优点：
通过最佳案例的总结和分析，咨询顾问往往能迅速了解这个行业一些共性的管理和业务问题，使得企业可以全面了解、学习其他优秀企业的管理和业务模式。
优势复制是打破思维局限常用的方法，是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。
1、管理咨询定位的三个层次分别对应或造就什么样的咨询公司？
管理咨询定位包括三个层次：
基础定位、发展定位和高级定位。
（1）基础定位：
解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。
这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。
以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：
擅长解决实际问题。
（2）发展定位：
帮助客户获得管理方法，即指导企业实施改进方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。
这一定位主要针对处于发展期的企业，通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的方法。
以发展定位为主所对应的咨询公司是具有一定实力、处于发展阶段的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：
实践经验丰富，且具有较强的培训能力。
（3）高级定位：
促使客户提升管理境界，即通过咨询活动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。
这一定位主要针对处于稳定成熟发展时期且拥有能力卓越、高瞻远瞩的领导人的企业。
以高级定位为主所对应的咨询公司是具有相当实力、稳定发展时期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：
拥有丰富的实践经验，且能够将实践经验整合提炼，形成理论方法。
2、企业如何提升管理境界？
（P69）,管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越
（1）方向牵引有序方向性牵引是事物正确发展的动力，在企业管理中，有序方向性牵引处处可见，企业围绕着获利、发展成长努力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源，使事业组合能达到预期的效果。
（2）走向融弃企业管理指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获得最大回报。
但企业管理受市场规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。
（3）优势复制优势复制是打破思维局限常用的方法，是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的，能够快速提升质量、生产力和竞争力。
3、企业如何从扬弃走向融弃？
（P73）,扬弃是吸取精华、除去糟粕，是一个事物针对另一个事物而言的。
融弃是针对事物发展的本身而言的，是指意识形态上成长而引起意识形态控制下事物的成长并因此而获取新的事物特征的过程。
在企业中，扬弃等同于企业管理，融弃等同于管理企业。
企业管理指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获取最大回报。
但企业管理受限于市场的竞争规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。
管理企业指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效和开发不拘形式的企业形态。
管理企业的内核是事业组合，以人为中心。
资本依靠人才而获利，而不是人依靠资本获益。
从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇佣的观念，后者则是委托经营的观念。
4、企业创新的阻力主要来自于哪些方面？
如何突破阻力，促进创新？
企业创新的阻力主要来自于以下几方面：
（1）思维局限：
企业管理中最令人困顿的是思维的局限，人们很难突破这种个人脑力的局限，从而成为企业创新的主要阻力。
如何能够走在前列，这是对管理思想的最大挑战，唯有不断超越局限，才能引导新的企业行为。
（2）管理阶层的惰性意志力：
意志力惰性主要表现为满足现状、成就感、拒绝改变、忽视主要职能等。
可从以下方面突破阻力，促进创新：
（1）优势复制是打破思维局限常用的方法，它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。
优势复制的优点是能够快速提升质量、生产力和竞争力；但缺点也表现在过分的权威会导致来自下层新的理念被封杀。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。
企业职能的畸变主要表现为生产经营职能弱化，官僚职能机构溢生，其他附加职能的滋长等。
强化企业战斗力意识是管理思想境界的一项重要内容。
5、企业自身的管理人员需要掌握管理咨询的技能吗？
（P60）,需要。
管理咨询不仅在于解决企业现实存在得重要管理问题，更在于通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的能力。
作为管理咨询顾问，最值得去做得工作是教育，教会客户及其下属人员自己能更好的进行管理。
所以管理咨询不光是送给企业一条“鱼”，更重要的是教会企业“钓鱼”的方法。
这样，当企业再遇到类似问题时，就可以运用这些方法分析企业问题的症结，进而提出可操作性强的方案解决问题。
因此，企业自身的管理人员要主动的学习管理咨询的技能，进行理解、消化和创新，在应用的过程中，注意与本企业的实际情况结合起来，使管理理论最大程度的发挥效用。
6、企业管理是以问题为引导的，哪些问题是通过管理的完善不能解决，而需要通过外部的管理咨询来解决呢？
（P61）,当企业管理过程中遇到问题时，企业经营者往往可以通过管理的完善来解决，但并非所有问题都能通过内部完善得以解决，许多问题需要外部的管理咨询公司来解决。
管理咨询可以使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。
（1）确定企业所经营产品是否具有吸引力：
企业可借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力。
（2）帮助企业发现市场中的新机会：
咨询公司可帮助企业发现市场中新的机会，并对企业自身所具有的能力进行评估，以评定该企业是否具备开发这种产品或服务的能力。
（3）提出决策方案供企业选择：
咨询公司可帮助企业同过收益、成本和风险分析选择出各种方案，供客户作决策。
7、如何充分认识管理咨询的价值？
管理咨询可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施，因而管理咨询是一项关系到企业生存和发展的重要活动。
特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。
管理咨询对于企业的作用价值主要体现在以下方面：
（1）解决管理问题：
帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案。
（2）帮助客户掌握管理方法：
指导实施改进方案，并通过培训，强化企业自身解决问题与良性循环的能力。
（3）提升企业管理境界：
通过咨询活动，可传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质和管理境界。
8、谈谈你对管理咨询人员参与程度的看法（见P54）。
（1）识别重点问题;
（2）与客户保持距离;（3）对效益的合理期望.,10、随着中国管理咨询行业的发展，管理咨询对于提升公司价值是否也随着咨询行业的高速发展有了大幅提升？
伴随着管理咨询实践的不断发展，中国企业对管理咨询的接受程度也越来越高，从企业的战略咨询到市场策略的研究；从优化企业的业务流程到构建企业的人力资源管理体系；从企业的管理模式的分析到绩效体系的建立等。
企业越来越希望在外部环境不断变化、内部意见分歧的时候来倾听外部独立、客观的意见。
而管理咨询公司也不负众望，伴随着咨询行业的高速发展，管理咨询公司对于提升企业价值起到越来越重要的作用,咨询行业的高速发展使得从事咨询行业的人员素质越来越高，所接触的真实案例也越来越多，咨询公司经验不断得到积累，对于类似问题的解决思路也越来越明确和高效。
在咨询行业还不够完善时，咨询公司只能帮助企业解决内部出现的既定问题，而随着咨询行业的发展，它们可以教给企业解决问题的方法，对于一些简单常见的问题，企业可以自行解决，咨询公司则主要帮助企业分析发展趋势和市场形势，从而提高咨询层次。
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