人力资源必备的10个常用管理工具.docx

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人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具

1.招聘面试的STAR原则：

Ｓ

Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ背景

首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查。

Ｔ

Ｔａｓｋ　任务

着重了解该员工具体的工作任务都是哪些

Ａ

Ａｃｔｉｏｎ　行动

每一项任务都是怎么做的，都采取了哪些行动

Ｒ

Ｒｅｓｕｌｔ　结果

所采取的行动的结果如何。

2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则

◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？

◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？

◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？

◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？

◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？

◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？

◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？

3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则

目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）；

目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；

目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）；

目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；

目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；

或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。

4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：

产品质量控制原则。

vＰ—ｐｌａｎ计划

vＤ—Ｄｏ实施

vＣ—Ｃｈｅｃｋ检查

vＡ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整

5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则

●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：

处于核心的地位。

●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：

专业化

●技能Ｓｋｉｌｌ

●行动Ａｃｔｉｏｎ

●习惯Ｈａｂｉｔ

6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ

vＷｈａｔ什么—企划的内容、目的

vＷｈｏ谁—企划相关人员

vＷｈｅｒｅ—企划实施场所

vＷｈｅｎ—企划的时间

vＷｈｙ—企划缘由、前景

vＨｏｗ如何—企划的方法和运转实施

vＨｏｗｍｕｃｈ多少—企划预算

vＥｆｆｅｃｔ效果—预测企划结果、效果

鱼骨图法：

是借助图形，从六个反面来寻找问题出现的原因。

这两个方面是５Ｍ１Ｅ：

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ、Ｍａｎ、Ｍｅｔｈｏｄ、Ｍａｔｅｒｉａｌ、Ｍａｃｈｉｎｅ、Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．

1）定义问题特性

2）画出问题图形

3）画出大原因之下的小原因

4）找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，解决方案就可以很容易地形成。

５Ｗ２Ｈ法：

1）ｗｈｙ：

为什么要做这分工作

2）Ｗｈａｔ：

内容是什么

3）Ｗｈｅｒｅ：

在哪儿做

4）Ｗｈｅｎ：

什么时候做

5）Ｗｈｏ：

谁做

6）Ｈｏｗ：

怎么做

7）Ｈｏｗｍｕｃｈ：

要花多少时间或其他资源

7.竞争情报分析常用的方法之一—ＳＷＯＴ分析法

●Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ：

优势

●Ｗｅａｋｎｅｓｓ：

劣势

●Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ：

机会

●Ｔｈｒｅａｔｓ：

威胁

进行ＳＷＯＴ分析时，主要有一下几个方面的内容：

1．分析环境因素：

外部环境因素：

机会因素和威胁因素；内部能力因素：

优势因素和弱点因素

2．构造ＳＷＯＴ矩阵

3．制定行动计划：

发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

对策：

●最小与最小对策（ＷＴ）：

考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

——最为悲观的对策

●最小与最大因素（ＷＯ）：

着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。

——苦乐参半

●最小与最大对策（ＳＴ）：

着重考虑优势因素和威胁因素——苦乐参半

●最大与最大对策（ＳＯ）：

着重考虑优势因素和机会因素——最理想

8.任务分解法（ＷＢＳ）（Ｗｏｒｋ　Ｂｒｅａｋ　ｄｏｗｎ　Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）：

目标－任务－工作－活动

分解原则：

将主体目标逐步细化分解

分解方法：

●自上而下与自下而上的充分沟通

●一对一个别交流

●小组讨论

分解标准：

●分解后的活动结构清晰

●逻辑上形成一个大的活动

●集成了所有的关键因素

●包含临时的里程碑和监控点

●所有活动全部定义清除

9.时间管理—重要与紧急

急迫

不急迫

重要

Ⅰ

紧急状况

迫切的问题

限期完成的工作

你不做其他人也不能做

Ⅱ

准备工作

预防措施

价值观的澄清

计划

人际关系的建立

真正的再创造

增进自己的能力

不重要

Ⅲ

造成干扰的事、电话

信件、报告

会议

许多迫在眉睫的急事

符合别人期望的事

Ⅳ

忙碌琐碎的事

广告函件

电话

逃避性活动

等待时间

10.二八原则：

巴列特定律：

总结果的８０％是由总消耗时间中的２０％所形成的。

戴维•尤里奇：

HR的四大演变阶段

尤里奇教授描述了各个阶段的工作要点、HR工作效能所在以及HR信誉来自何处。

对于演变过程，实证数据是结果的呈现，而更重要的是其“因”，即HR工作重点为何会发生变化，为什么会是如此一种变化路径。

相对欧美企业，国内企业的管理水平、人力资源水平各有不同，了解HR演变阶段、看清自己企业的HR职能在“常规路径”上正位于何处、将去向何处，这会比直接应用最新结论、跨越阶段变革更有实用意义。

在过去的半个世纪中，HR专业已经历了三次大的阶段演变，而第四次演变正在进行中。

每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线：

开始、学习、成长、然后进入稳定态。

第一阶段：

行政事务性的HR

第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的HR（人事部门）关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。

HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。

所以，只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。

第一阶段HR的效能体现在效率的提升，即以更少的资源完成更多的事务，以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉。

第二阶段：

职能专业性的HR

HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。

第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合，HR的信誉来自于他们所提供的最佳实践。

第三阶段：

战略性的HR

HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。

在过去的15～20年间，HR们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。

他们的努力使HR实践的关注点得到了扩展，除了最基础的“人才”方面，还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。

当企业明确了经营战略后，HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。

第三阶段的HR效能体现在：

能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径，HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。

第四阶段：

由外而内的HR

HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。

我们将这一阶段称为“由外而内的HR（HRfromtheoutsidein）”阶段。

但我们看到，着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段，而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义成功的HR是什么样。

在第四阶段，HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面，而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求，而且还要包括企业外部相关角色的意见。

HR不可不知的10个职场测评工具

1.DISC：

性格测评，起源于马斯顿的“正常人的情绪”

✧D：

Dominance支配性

✧I：

Influence影响性

✧S：

Steadiness稳定性

✧C：

Compliance服从性

2.Facet5：

心理测评学术成果，客观认识到员工在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。

意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。

NormanBuckley博士研发和创新Facet5体系。

3.CPI：

CaliforniaPsychologicalInventory加利福尼亚心理调查表

CPI是高氏（Gouph）发展的为正常人所用的人格测量工具，是无疾病的“MMPI”

4.OPQ

OccupationalPersonalityQuestionnaire职业性格测评

5.DPA：

DynamicsPersonalityAssessment三维性格动态管理系统

将人的性格分为五种：

v黑桃的军事家

v红桃的梦想家

v梅花的和评家

v方块的建筑家

v整合的外交家

DPA由工作、家庭、个人三个系统组成。

6.LearningAgility：

思维敏锐度

“从经验当中学习并应用到新的情景的能力”，光辉国际的一个主打系列产品

一个有效衡量潜力的工具

将思维敏锐度分为5个维度：

人际、变革、结果、心智和自我意识

3种测评：

viaEDGE、Choices、LearningfromExperienceInterviewGuide

7.HA：

HarrisonAssessment哈里森测评

包括行为理论：

Enjoyment-PerformanceTheory

矛盾论：

PsychologicalOppositesTheories

帮助企业对人力资本进行最优化，衡量4个方面的78个合适性因素：

个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好

8.PDP：

行为风格测评

ProfessionalDyna-MetricPrograms

通过问卷测试的形似把人的性格分成：

老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。

9.FIROB：

行为风格测评

基本Fundamental、人际Interpersonal、关系Relation、定位Orientation、行为Behavior，探究你与他人互动的典型方式；FIROB与包含、控制、情感等三个定位相关。

10.CaliperProfile：

技能能够被教授，但是态度和动机却不能。

面试题目选取：

面试维度与面试评分可参考表3.10

该表主要从以下方面考虑：

基本条件、资料证件、语言表达能力、仪表举止、精神面貌。

（1）表3.10：

评分参考

●基本条件是否符合要求，年龄、学历、专业等条件是否基本与招聘条件一致。

●相关资料、证件是否真实，各类证书的原件与复印件是否一致。

●语言表达能力：

口齿清晰、语言流畅；谈话内有条理、逻辑性强并能使他人准确理解；有说服力；用词准确、恰当、有分寸。

●仪表、举止、精神面貌容貌端正；言行举止符合一般礼节；精神面貌积极向上。

（2）下面是更详细的标准描述

1.反应、应变、理解能力的面试题选取

评价项目：

反应、应变、理解能力。

评价要点：

头脑的机敏程度；对突发事件的应急处理能力；能否迅速、准确地回答主考官提出的问题。

参考题目：

（1）假设你所在的部门下设6个科，你是某科的科员，在你们科里，除了科长之外，大家公认你的业务能力最强。

有一天，部门经理交给你一份刚收到的会议通知，让你去参加某个会议。

请你谈谈，从你接到通知那一刻到参加会议前，你会做些什么？

（2）如果你入选了，但你的岗位级别定得较低，而你的主管在学历、资历、能力等方面都不如你，你该怎么办？

（3）请你说说与领导相处和与同事相处的不同点。

（4）你和你的上司有过意见不一致的情况吗？

如果有，且你觉得自己理由充分，你会据理力争吗？

如果不会，为什么？

你是否担心今后他给你“穿小鞋”？

（5）企业管理人员的选择可以采用外部招聘和内部提升两种方式，你认为各有何优缺点？

（6）面对客户除工作之外的要求，如暗示要财务旅游、招待，你如何对待？

（7）你管理的员工及时处理了工作中发生的紧急情况，但违反了规章制度，事后，你会怎么办？

（8）请你为我们这次面试做个小结或提个建议好吗？

你对我们几个面试人员有什么看法和建议？

（9）原单位的领导对你的离开会持什么态度？

会不会挽留你？

（10）请用三个词评价你自己（考虑半分钟）。

如何正确的做背景调查

1.坚持的原则：

调查背景不是漫无目的的什么都查，要有一定的目的性，主要针对于岗位有关的一些关键数据进行调查。

（1）保证被调查者的知情权。

（2）调查内容绝对保密，只告知有相关知情权利的人员。

（3）相关调查内容与报告务必客观。

（4）不调查其个人隐私。

（5）给予被调查者反馈，允许其进行申辩。

2.调查的渠道和方法

（1）对于学历、证书等，可以网上查证。

目前，教育部和一些考证网站均已实现了网上验证功能，对于被调查者提供的学历证明、职业资格者均可以网上验证。

（2）寻求公安机关的协助。

当然，目前实现起来有一定的限制，并不是所有人都可以去查询他人的违法情况等，需要有一定的社会关系。

（3）寻求应聘者原单位的介绍。

这就需要根据实际情况进行多种手段去应对了，如果应聘者与原单位关系良好，正常离职，也许对方会很乐意进行调查介绍。

但如果存在这样那样的纠纷，又或者对方企业并不乐意进行这项工作，则就需要我们HR开动脑筋，旁敲侧击的去打听了。

（4）应聘者的档案记录。

当然，也并不是所有企业都能拿到应聘者的完整、真实的档案记录。

这就需要企业有档案接收权或者去应聘者的档案存放处去求证了。

（5）应聘者的银行信用记录。

可以要求应聘者去银行开一份自己的信用记录，可以对应聘者的金融信用进行一个全面的了解。