完整版工商管理专业毕业课程设计.docx
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完整版工商管理专业毕业课程设计
课程设计
设计内容：
森马公司的薪酬体系设计
所属课程：
《薪酬制度设计》
设计时间：
2013年12月5日至2013年12月25日
学生姓名：
学生学号：
班级：
指导教师：
所在院（系）：
商学院工商管理系
2013年12月25日
课程设计成绩评定表
评定项目
内容
分值
项目得分
总分
设计完成情况
按设计任务书要求圆满完成规定任务；结合所给资料；设计过程完整
30
综合运用知识能力和实践动手能力强
10
课程设计方案合理，实用性强
10
设计思路、方法科学合理
10
设计报告质量
报告结构合理，层次清晰，语言流畅
15
内容丰富；论据论证充实有力
15
格式正确；图、表、文字表达准确规范，上交及时。
10
总评（五级分制）
优秀
90～100分
良好
80～89分
中等
70～79分
及格
60～69分
不及格
60分以下
指导教师评语
指导教师签字：
2013年月日
森马公司薪酬体系设计
一、公司简介
浙江森马服饰股份有限公司是以虚拟经营为特色，以系列成人休闲服饰和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业，公司旗下拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌。
“森马”品牌创立于1996年，是中国休闲服饰行业的领先品牌，先后荣获中国驰名商标、中国名牌和国家免检产品等殊荣。
“巴拉巴拉”品牌创立于2002年，是中国儿童服饰行业的领军品牌，也是首批荣登中国名牌榜单的童装品牌。
森马自创立以来，大胆采用虚拟经营模式，巧妙地采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略，在珠三角、长三角两大区域以及山东、湖北等地整合了160多家生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的专业生产厂家，强强联合，实行订单化生产，通过服装产业链的垂直整合，建立了一套快速反应的供应链体系，构建成“大物流、大管理”的发展格局。
同时强化品质管理，先后通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证，使企业的质量管理直接与国际接轨。
森马创立并发展了“小河有水大河满”的经营思想，坚持终端是最好的品牌传播渠道，推出了一系列双赢共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商的投资热情，销售市场得到迅速扩大。
到目前为止，森马在全国各地的销售网点已达5000多家。
公司先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、德国永恒力物流、北京用友软件、上海奥美广告、美世咨询、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外机构结成战略合作伙伴，成立设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。
2009年又与世界顶级咨询公司--麦肯锡展开了深度合作，为森马制定了未来五年的战略发展目标，致力把森马、巴拉巴拉打造成为一个真正的民族品牌、世界品牌；在品牌提升上，森马全面导入“360度品牌管理”，分别从产品、声誉、顾客、卖场通道、视觉识别、形象等方面提升森马品牌影响力。
2003年森马聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女组合--TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格。
2008年，森马又正式携手时下两岸三地最具人气的当红偶像--罗志祥和中韩两地超人气偶像团体--SuperJunior-M共同演绎“Neverthesame”的品牌风格，更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本质的品牌主张。
2009年，森马通过对消费者更深入地研究，对时下年轻人生活形态的洞察，将品牌定位作了重新梳理。
广告语也正式从“穿什么就是什么”升级为“穿什么潮我看”，表现自我是年轻一代的价值观与生活态度。
巴拉巴拉以“童年不同样”为品牌理念，以“更多款式、更多选择”为品牌口号，采用店铺宣传、电视、网络、户外广告、报纸杂志等多种形式，注重校园赞助、模特秀以及公益活动等形式，塑造时尚、专业、安全的品牌形象，满足儿童多种场合下服饰需求，倡导“自由自在，无拘无束”的儿童成长理念。
在企业文化建设上，森马倡导“快乐工作，幸福生活”，提出了“崇德尚贤，和谐共赢”的核心价值观，强调企业要与顾客共赢，与合作伙伴共赢，与员工共赢，与社会共赢；主张承担“四种责任”，即企业的发展责任、客户的价值责任、员工的成长责任和企业的社会责任，促进了企业健康发展。
公司各部门岗位设置
岗位设置原则
1、岗位设置的数目应符合最低数量原则
对岗位的设置不要太多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。
从经济角度来说，不必花很多人工费。
每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
2、所有岗位要求实现最有效的配合
岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。
一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。
主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。
每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
3、每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用
每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。
岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。
每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。
4、每个岗位与其他岗位的关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。
避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。
一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。
5、岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。
如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。
所以要体现经济化原则，也要符合科学原理。
公司岗位设计图
公司岗位设置总表
部门名称
编号
岗位名称
职位人数（人）
公司高层
董事长
1
执行总裁
1
总经理
1
副总经理
1
董事长不计，合计3人
公司中层
技术开发部经理
2
信息部经理
2
财务部经理
2
人事部经理
2
行政部经理
2
营销部经理
2
总计12人
公司基层
文秘科科长
3
供应科科长
3
市场调查员
5
总务科科长
2
会计主管
4
人事培训员
7
总计24人
公司薪酬分析
在2012年薪酬体系中，公司在年度内修改达一次以上。
该薪酬模式运行以来，逐渐呈现出了一些情况：
首先，薪酬的激励效果难以体现，其一，受到行业本身的整体经营状况的影响，业务版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于同行业内其他公司同岗位薪酬水平；其二，自营区域与市场业务版块人员的业绩提成方案，达成率现实际运营状况有一定偏差，在在管理层和基层员工中清晰知道难以达成目标。
其三，自营区域、市场业务人员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等；造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的提升；
第二，因2012年在薪酬体系设定中系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各部门对基本薪酬构成与绩效—业务提成系数存在一定的误解与疑惑，且绩效---业务提成系数普遍偏低，直接导致了同地区内，薪酬与绩效系统之间的个人薪酬差距。
第三，员工系数的确定缺乏客观依据；2012年月进行薪酬套改过程中，都是在原系数工资薪酬标准上，进行调整的；主观因素较大；
第四，自营区域员工薪酬标准在所在地段、规模、管理中缺乏竞争优势，给补员招聘带来了一定的难度；
第五，与薪酬体系相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。
目前，各岗位在“加班费”、“工龄补助”、“通信补助”等方面形成统一规范与执行标准，实际执行情况与规范中的标准偏差很大。
而这些薪酬之外的“收入”在一定程度上没有达到对员式的稳定作用。
公司薪酬体系设计思路
在对企业进行调研咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法完全满足企业需要。
这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业情况的薪酬体系。
在总结了多个标杆薪酬方面的管理咨询项目以后，借鉴国内外的先进经验，我们发现通过公平性分析很好地实现薪酬设计的要求。
公平性分析，是通过对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构。
首先，我们要对企业所处的行业的薪酬水平进行调研，然后在考虑企业的价值取向，以该行业的平均水平作为参考的依据来确定该企业的薪酬水平。
然后，我们要将员工进行分类，在考虑企业内部公平、公正的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归纳为一类，然后针对每一类员工分别进行设计相应的薪酬结构。
最后，我们要在薪酬体系中引入考核机制，把员工的薪酬与绩效考核结果挂钩起来，体现出做多少贡献就拿多少报酬。
根据企业的实际状况对绝大多数的在职员工来说仍采用等级薪酬制度将岗位薪酬与技能薪酬相结合具体的做法是：
1、以岗位定薪酬，实现技能薪酬与具体工作岗位的价值挂钩；2、针对不同岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；3、要参考企业实际经营状况决定薪酬体系水平实现平稳过渡。
为了能够体现上述的设计思路，体现员工在企业中责、权、利对等的关系，使工资的激励作用得到充分发挥，在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系
薪酬设计要求
１、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。
这要以对绩效认定的公平为前提。
２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；
对外部则能具有强劲的吸引力。
３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。
４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。
二、企业薪酬设计影响因素分析
企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
主要可以分为两大类：
外在因素和内在因素。
内在因素：
1、企业的战略与发展阶段因素企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。
企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。
但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。
因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。
2、公司的管理哲学与企业文化
企业文化也就是企业的文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。
企业的工作文化一般有四种：
功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。
流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。
现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。
这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。
时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。
这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。
网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。
典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。
这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。
3、公司的经营状况和财政实力
外部因素
主要包括：
市场竞争因素，前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。
这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。
在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。
同时还要结合当地的生活水平，参照国家的有关法令和法规。
三、基于薪酬调查的薪酬水平确定
外部竞争性：
确定薪酬水平
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。
外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
主要方法：
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。
对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。
在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则：
▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。
所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
▲调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。
这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。
另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。
不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
▲调查的资料要随时更新
内部公平性薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。
当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。
薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；薪酬的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。
要满足薪酬内部公平的要求，应从以下三方面着手：
1、科学的职位评价：
确定标准薪酬级别
说明：
数字代表要求程度，1代表要求最低，3代表最高
职务
付酬因素
教育背景
工作经验
知识技能
沟通难度
工作难度
管理难度
责任范围
影响程度
工作安全性与稳定性
高层管理人员
3
2
3
2
3
2
2
2
1
中层管理人员
2
3
2
3
1
3
1
1
3
基层员工
1
2
1
1
2
1
3
3
2
岗能绩效薪点薪酬
序号
岗位职级
薪点工资构成
其它构成
总点数
基本薪点
岗技薪点
绩效薪点
辅能薪点
年功津贴
津贴
1
董事长
200
200
1600
1200
不受薪点总点数控制
依据连续工龄和本企业工龄计算
均等
2
总经理
2400
240
1300
960
3
副总经理
1300
130
650
520
4
文秘科长
1150
115
525
320
5
文秘科长
870
87
435
248
6
总务科长
460
46
380
304
7
会计主管
440
44
220
376
8
市场调査员
240
24
120
196
2、岗位胜任力评价：
定位薪酬级别
胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。
胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：
知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
知识技能
可见、外显的
动机
特质
自我概念
社会角色
深藏、内隐的
图1冰山模型
冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。
流程如图2
愿望行动结果
个人的特质行为工作绩效
图2胜任特征因果流程模型
关键岗位人员胜任力模型
（
）、通用胜任力要求
执行力责任感诚实可靠
（2）、管理人员胜任力要求
判断力培养下属能力成就导向领导能力专业素养客户导向主动性团队能力学习创新能力合作精神
（3）、岗位模型构成（以高层岗位为例）
岗
位
层
级
执
行
力
责
任
感
诚实可靠
判
断
力
培养下属能力
团队能力
主
动
性
。
。
。
。
战略思维
高层
高
√
√
√
√
√
√
中
√
√
差
3、合理的绩效考核：
调整薪酬级别
依据绩效标准和事先设定的薪酬等级调整标准，将绩效测量结果加挂在原有的薪酬制度上，使之成为一种薪酬升级的机制。
一般先将绩效标准分为不升级、升半级、升一级、升一级半等几种方式，然后按测量结果确定升级幅度，并据此调整员工的薪酬等级。
四、职位评价
职位评价也称工作评价，经济术语，是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
1、岗位排序法
岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
工资制度设计主要是通过职务评价进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。
用排序法把每项职务跟其它职务逐一比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。
配对比较职务排列表
说明：
若横排职务的重要性较直排职务的重要性为高时，便记为1。
最多1的职务表明其重要性最高，以此类推，企业可以依据这个排列分配薪金。
直排工作
横排工作
总经理
副总经理
市场调查员
会计主管
1总数
总经理
—
1
1
副总经理
1
—
1
2
市场调查员
1
1
—
1
3
会计主管
—
0
2、因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。
这种方法与岗位排序法的主要区别是：
岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。
应用因素比较法时，应该注意两个问题：
一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。
按付酬因素分配薪金
职务
付酬因素
技能
智力
体力
责任
工作环境
总月薪（元）
会计主管
1300
（1）
600
（1）
150
（2）
375
（1）
75
（2）
2500
市场调查员
450
（2）
150（3）
300
（1）
250
（2）
150
（1）
1300
文秘科长
375（3）
225
（2）
120（3）
120（3）
160（3）
1000
五、薪酬结构
薪酬结构之基本工资：
基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。
其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。
基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。
在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
管理岗位工资级列表
职层
岗位级别
一档
二档
三档
高层经理
总经理级
4000
5000
6000
副总经理级
3000
4000
5000
部门经理级（一级部门）
1200
1800
2400
中层经理
部门经理级（二级部门）
1000
1500
2000
基层人员
科员级
400
600
1000
薪酬结构之加班费：
是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。
劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬：
工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬；2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
薪酬结构之奖金：
奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。
因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。
企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。
年度奖金=工资总额的20%+年度效益奖金，由部门负责人根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖金。
等级
优
良
中
基本合格
不合格
考核分数
>90
80-90
70-80
60-70
<60
发放比例
100%
90%
75%
60%
0%
总经理特殊奖金，此部分奖金的来源是公司利润一定比例的
薪酬结构之津贴补贴：
是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。
常见的津贴补贴有：
夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
薪酬结构之福利：
员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。
员工福利从构成上来说可分成二类：
法定福利和公司福利。
法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。
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