领导者与管理者.docx
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领导者与管理者
领导者与管理者：
区别在哪里
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佚名 1天前 |
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调查研究揭晓42项领导者行为 构建21世纪领导者模型
以往，企业要求优秀的管理者（manager）具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。
然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。
现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者 （leader） 转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。
那么，领导者（leader）与管理者（manager）之间究竟区别何在？
为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。
该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。
调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。
这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：
成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。
AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类（模块） —— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型（如右图），系统地展示一位“领导者”所具备的特质。
这六大模块之间相互联系：
模块一：
反思
领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。
想要在此领域取得成功，领导者必须：
ü 承担由于自身错误所造成的后果
ü 不断追寻获得更高视野的必备知识
ü 清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色
ü 将失败视作学习和成长的机会
ü 经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者
ü 严肃考虑他人的异议
ü 诚以待人，虚心学习并建立相互信任
模块二：
社交
领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。
想要在此领域取得成功，领导者必须：
Ø 不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题
Ø 鼓励他人进行社交行为
Ø 勇于公开挑战有违道德的决策或行动
Ø 不仅为自己，更愿意为他人争取利益
Ø 根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定
Ø 公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响
Ø 采取措施，以减少对环境的危害
模块三：
多样化
领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：
性别、民族、年龄、国籍及信仰。
想要在此领域取得成功，领导者必须：
Ø 尽力满足来自不同文化背景的客户需求
Ø 鼓励不同团队成员间的相互协作
Ø 展现管理不同地区团队的能力
Ø 同有别于自身的伙伴开展紧密协作
Ø 有效领导由不同成员组成的团队
Ø 学习其他文化背景下的业务方式
Ø 在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队
模块四：
创新力
领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。
想要在此领域取得成功，领导者必须：
Ø 帮助他人迅速调整，以应对变革
Ø 帮助团队制定共同目标，描绘光明未来
Ø 为自身设定目标，提升团队整体能力
Ø 思路清晰，同成员一起解决实际问题
Ø 激励他人共同为战略目标而努力
Ø 营造益于创新的工作环境
Ø 探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法
模块五：
员工关系
领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。
想要在此领域取得成功，领导者必须：
Ø 了解每位员工的感受，并做出合适的回应
Ø 适应不同团队对于领导力的不同需求
Ø 帮助他人平衡工作与生活
Ø 每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任
Ø 将决策和行动中的人为负面影响降至最低
Ø 建立并维护不同部门间的协作网络
Ø 与各级别的客户和同事沟通融洽
模块六：
业务能力
领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。
想要在此领域取得成功，领导者必须：
Ø 根据业务情况的变化作出迅速调整
Ø 管理运营成本
Ø 不断探寻提升业务竞争力的新方法
Ø 制定并实施有效的业务计划
Ø 分析并利用数据，以提升业务成果
Ø 发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理
Ø 明确公司的愿景及价值观
通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基本能力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：
Ø 更为复杂的问题需要更好的反思
Ø 长期的战略协作需要稳固的社交影响力
Ø 大型的团队协作需要一切形式的多样性
Ø 创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦
Ø 激励员工需要同时考虑其情感及思想因素
AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。
管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。
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领导非天生激励有方法
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张品千 1天前 |
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提起领导力，人们似乎总认为它只属于那些具有超凡远见和极富个人魅力的精英。
事实上，领导力并非与生俱来，而是可以后天习得并不断磨练的。
北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁徐汉群老师与我们分享哈佛管理导师课程中，关于领导力激励的精华内容。
经理人=领导者+管理者
领导者究竟做些什么?
为弄清这个问题，经理人首先需要知道领导与管理有何不同。
管理的目的是为了获得明确、有序的结果，重点在于应对复杂局面的能力。
管理者的工作主要包括计划、组织、分解目标、分配资源、实施、监控等环节，目的是使事情顺利开展、循环起来，保证进度并按时完成任务。
领导者的工作则主要是构建愿景并向员工和客户清晰地阐述愿景、指明公司成长方向、广泛收集数据并从中找出关联、广泛征求员工意见、激励和鼓舞追随者等。
说得简单些，管理者的工作主要是对事，领导者的工作主要是对人。
因此沟通技能、人际关系技能、冲突解决技能、谈判技能和激励技能等“软实力”对领导者来说格外重要。
在实际工作中，管理和领导是共生的关系。
组织当中，任何一级经理人往往既做领导工作又做管理工作，只是在组织中的层级越高，承担的领导工作所占全部工作比重就越大。
徐汉群指出，一个经理人自然成长的过程会遵循领导力管道模型（如图）路线，打开模型中的每个层级，管理能力和领导能力都包含其中，哪种能力缺位都会引发严重问题。
例如富士康接连发生的员工跳楼事件和群殴事件，凸显领导力不足带来的严重后果。
可以说，富士康的管理工作做得非常到位，半军事化的管理让工作程序切割得非常细致，是一种高效率的管理手段。
但是公司如果不顾及员工内在的精神需求，即便是在这样的制造型企业中，也会对生产产生影响。
况且，现在越来越多的企业依赖知识工作者，这就越发需要调动员工的内在热情，激发员工的干劲。
情商与领导特质的关系
1995年，丹尼尔·戈尔曼最早提出“情商”这个概念，指出情商包括自我认知、自我调控、自我激励、同理心和社交技能等五方面的素质。
那么领导者是天生的还是后天造就的?
长久以来，人们一直在争论这个问题。
同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。
比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质?
答案是两者兼而有之。
科学研究有力地揭示，情商中有基因遗传的成分。
但心理学和个人发展研究则显示，后天环境也有很大影响。
这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。
1、好领导知道自己是谁。
情商涉及的五大要素又可以分为两组：
自我认知、自我调控和自我激励是与个人相关的素质，而同理心和社交技能是与他人互动的能力素质。
好的领导首先需要从第一组的三方面进行自我探索，这是领导力特质的核心所在。
所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞察。
有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。
有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。
比如他知道，在时间紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。
因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。
自我调控能让我们免于成为自身情感的俘虏。
但是戈尔曼发现，自我调控的能力没有在商界得到足够重视。
丹尼尔·戈尔曼写道：
“善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物。
他们三思而后行的做法在有些人看来是缺乏激情。
而那些脾气火爆的人却往往被看做典型的领导者——他们的情绪发作被人视为领袖魅力和权威的标志。
然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。
”
自我激励则是高绩效领导者的共同特质。
他们似乎有使不完的劲，总是孜孜不倦地力求尽善尽美。
这些精力旺盛的人通常不安于现状，他们会执著追问，事情为什么非得这样做而不能那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
那么，领导力教练是如何帮助职业经理人进行自我探索的?
徐汉群解释，在指导过程中，领导力教练的主要任务就是问问题，问开放性的问题，但不可以把自己的观点和想法放到问题中去影响学员。
如果把领导力教练比做站在迷宫旁边、知道迷宫出路的旁观者，学员是正在走迷宫的人，当学员遇到三岔路口时，教练并不应该提示学员向左走或者向右走，而应该提醒学员向他没有看到的方向看一下，问问他看到了什么，看到的事物对他有何影响，然后让学员自己选择走哪条路。
“每个人都会受成长环境、社会环境的局限，只看到事物的某些方面。
教练可能看得比他全面一些，但不能替他做决定。
……现在很多职业经理人懂得要放空自己，定期在一个不受打扰的环境中灵修或冥想，以求换个角度看待自己与外界的互动关系。
”徐汉群说。
2、好领导知道如何倾听。
社交技巧和同理心是情商要素的第二组能力。
徐汉群说：
“据我个人观察，这两项技巧对于非常出色的领导者是一项挑战。
当一个人的能力很强、表现很出色时，他往往很难体谅他人。
但是同理心弱、不会与他人沟通的领导者，必然丧失一条很重要的输入途径。
不过社交技巧和同理心也是可以培养的。
经理人要想了解手下的员工，没有什么比倾听更有效的办法了。
”通常，倾听有如下三个层次：
层次一：
在这个层次上，听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听其实却在思考其他毫无关联的事情，或内心想着辩驳。
他更感兴趣的不是听，而是说。
这种层次上的倾听，导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。
层次二：
人际沟通实现的关键是对词意义的理解。
在第二层次上，听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。
这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。
另外，因为听者是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。
层次三：
处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。
这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。
高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。
好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。
他们能够设身处地看待事物，更多的是询问而非辩解。
现在商业往往需要实现双赢或多赢，而实现的基础是一定要理解对方诉求，才能找到一个双方都可以接受的方案。
认真倾听是实现互相理解的第一步。
在听懂对方的话之后，你可能并不认同对方所说的内容，这时你需要克制自己反驳的情绪，冷静地问问自己：
“沟通的目的是什么?
我想要的结果是什么?
”如果你在沟通中始终以结果为导向，就能避免陷入纠结，高效地得到真正重要的东西。
徐汉群认为，“提升同理心是一种很重要的修炼。
它不仅是意识到别人在想什么，而且是深深地理解别人为什么这样想。
同理心可以很好地帮助领导者处理纠纷。
比如航空公司经常要处理因航班延误引发的乘客投诉事件。
这时航空公司经理应该如何安慰乘客?
他解决问题的关键，是让乘客知道，航空公司能够知道乘客现在的心情，能够理解乘客的焦虑。
当经理把这种态度传递给乘客，问题就解决一半了。
”
激励是一门艺术
通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：
“一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。
你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。
”那么，领导者应该如何激励和鼓舞员工呢?
1、制定并传递有效愿景。
一个有效的愿景应该：
可以生动形象;能清晰地展现未来的蓝图;
令人向往：
对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力;
具有说服力：
新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它;
切实可行：
愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现;
重心明确：
愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导;
灵活运用：
涵盖全面，足以适应不断变化的环境;
易于传达：
可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工，对领导与激励员工而言至关重要。
在许多人眼中，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者，并不完全符合上述全部的领导者特征。
但不得不承认，乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。
他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念，很好地传递给了苹果公司的上上下下。
而这种传递不仅通过语言，更通过行动。
比如他为了追求产品的完美度，可以选择推迟产品上市时间。
而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述，更是对公司未来的描述。
在这方面，乔布斯展现了独特的领导力。
传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。
上世纪50年代，密歇根商学院教授诺埃尔·蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克·韦尔奇打造一个领导力发展中心——就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院，采取了一个很有趣的办法：
蒂奇假设两年之后《纽约时报》的记者来采访他，询问克劳顿学院的发展情况。
蒂奇就以这名记者的口吻，写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道，拿给杰克·韦尔奇看。
韦尔奇看后觉得与自己的想得很像，于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。
“向员工讲故事是领导者无法回避的问题。
人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。
”
2、挖掘激励的内在源头。
激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。
外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。
另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。
使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。
人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。
这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。
然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。
作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。
哈佛大学积极心理学教授泰勒·本-沙哈尔在《幸福课》中讲到，有人问米开朗基罗如何把《大卫》雕得那么漂亮，米开朗基罗说，他没有做什么，只是找到了一块大理石，把多余的石头都凿掉，剩下的有用的东西就是完美的《大卫》。
徐汉群认为，好的领导应该像米开朗基罗那样，具有一种发现的眼光和心态，而不是刻意将一棵参天大树培养成一朵鲜花。
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到底该怎么让员工“薪”平“企”和？
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求是达明管理咨询 2013-03-0116:
48:
19 |
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我们不是为了知道什么是薪酬制度，而是要能更好建设适合企业发展的薪酬制度，缓解企业的“薪”头压力，做到“薪”平“企”和也就心平气和。
而今，愈来愈多的企业希望借助管理咨询来改变人力资源管理现状，这其中比重不断上升的是国有企业。
通过与这些企业的深入接触发现，在国有企业的通病中，一个主要的症结就是薪酬问题。
我们都知道，薪酬体系的合理有效规划不仅涉及到每位员工的切身利益，而且对于企业能否高效运行也起着至关重要的作用。
那么目前国有企业面临的重重“薪”事通常有哪些呢？
首先是打补丁，即薪酬体系缺乏现代企业经营理念与组织目标的指导。
企业的薪酬体系设计应当是在企业的薪酬战略指导下进行的，而企业的薪酬战略又应当是围绕企业经营战略制订的。
然而国有企业大多仍然背负沉重的包袱，薪酬确定缺乏理性的战略思考，薪酬体系面对外部环境的不断变化只是“拆东墙补西墙”，缺乏系统性调整。
其次是大锅饭，工资拉不开差距，导致严重的平均主义。
薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。
而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，成为了表面文章。
再次是官本位，即以行政级别定薪酬，挫伤员工积极性。
目前较多国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。
在这种制度下员工要想多拿工资只有靠“熬”级别，或者通过走关系、溜须拍马来获得级别提升、收入增加。
薪酬等级的确定主要考虑行政级别的做法，实质上忽略和抹煞了承担不同工作职责闹不同岗位的实际价值差异，助长了官本位思想，挫伤了高知识、高能力拥有者的积极性。
还有就是死标准，致使薪酬竞争力不足。
一方面由于缺乏动态有效的总额控制机制，缺乏与市场的对标关联，使国有企业的整体工资水平较低另一方面薪酬各项目的决定因素和支出标准缺乏合理性，又使薪酬水平无法满足行业竞争的要求。
比如：
一些国有企业制订福利政策时，往往“一刀切”、“大一统”，缺乏针对性和灵活性。
另外，从内在薪酬激励来看，在工作的技术多样性和自主权、发展空间和个人价值的提升和体现等方面，国有企业都有不同程度的欠缺，从而相应的影响到员工的心态，降低了员工的满意度。
国有企业薪酬制度存在的以上种种问题，势必造成激励力度的弱化，影响员工的满意度和对企业的忠诚度，这些都非常不利于企业吸引和留住优秀人才。
解读“薪酬制度”
薪酬制度虽不是包罗万象，但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。
这里列举一二。
其一，公开还是秘密：
管理不是非此即彼的单选题。
实行保密薪酬制还是公开薪酬制，是一个令HR头疼已久的问题。
保密薪酬制要求企业员工之间以及企业对外均实行收人保密的做法。
这种制度客观上避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而可能产生的矛盾。
但另一方面，因为绝对的保密是不可能的，所以这种“背靠背”的做陆也在一定程度上助长了员工间的相互猜忌；同时由于员工难以判断报酬与绩效之间的关系，不了解自身对企业贡献价值的倾向，薪酬的激励效果也会因此受到制约。
那么，公开发放薪酬是否就一定能增加企业管理的透明度，起到公平激励的作用呢？
业内人士将薪酬透明的问题总结了几个方面：
薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。
运用经济学和心理学理论来分析，薪酬的公开透明实现了信息的对称性，使员工了解到目标的期望值，并据此做出调整行为的决策。
但是由于在认知上常常会出现“低估他人，高估自己”的现象，所以公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感，一旦由此引发冲突，可能更加棘手。
作为管理，应该说是一门艺术，而不是非此即彼的单选题。
所以在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式的特点和激励效果，结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。
比如，联想实行的是秘薪制，但是联想在具体运行时却兼顾了秘密和公开两种方式的优点。
每个人的薪酬水平是保密的，但薪酬结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开，同时评估考核工具也是先进、可信的。
也就是说，我们看到联想的秘薪制能发挥公平和激励的双重功效，其实是以向下看两级的管理制度为保障，凭借诚信公平的企业文化作支撑的。
这正如国务院发展研究中心有关人士所指出的，工薪保密原则是一把“双刃剑”，要想其真正发挥作用，必须明确一个前提，即公司治理结构一定要相对健全。
其二，与员工之间建立信任。
与员工之间建立信任，通常有以下几种方式。
第一，增强沟通交流。
大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少,但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈井解决。
比如前面所述，薪酬制度一定程度的公开可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素：
而开放相关的薪资信息，使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。
这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。
第二，参与薪酬管理。
让员工参与管理的提法早已出现，这里强调的是如何让员工参与薪酬管理。
员工参与薪酬管理相关制度建设的过程本身，就是针对薪酬问题进行良好沟通的机会，员工从自身角度提出的建议，将会有助于未来实行的薪酬制度能切实满足员工的需求。
这样，参与薪酬管理加深了员工对于薪酬制度的理解，从而促进了管理者与员工之间的相互信任。
第三，胜任危机管理。
目前，企业所面对的外部环境中的不可控因素越来越多，有时难免会形成突如其来的危机。
危机管理，已经成为人力资源管理面临的新课题。
，树立危机意识，练就处理危机的能力，可以在关键时刻向员工证明管理者的价值。
比如：
当企业面临经济危机，员工人心惶惶、担忧自身待遇受损甚至饭碗不保时，人力资源管理团队如果能够巧妙获取内外部资源并灵活加以运用，在最艰难时刻也能坚守承诺，帮助企业走出困境，那么，人力资源管理团队就在员工心中树立了良好可靠的形象。
当企业再次陷入危机时，更多的员工就会抱着信任的态度，与企业并肩作战，共渡难关。
第四，边缘薪酬激励。
核心薪酬是我们常说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。
更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。
此时，再回头看前面列举的国有企业种种“薪”事，通过薪酬制度的渗透，是否得到了相应的化解呢？
关于薪酬制度，可以说的内容还有很多，然而，重要的不是我们必须知道薪酬制度的定义到底是什么，而是要懂得如何借助薪酬制度，缓解企业的“薪”头压力，做到“薪”平“企”和。
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