电大工商管理专科论文.docx
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电大工商管理专科论文
电大工商管理专科论文
中央广播电视大学
毕业（设计）论文
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******电大*****年*****月****日
民营企业的人力资源管理
以苏宁电器为例
*************工商管理（专）
*************
1.引言............................................................1
2.民营企业的概念和新特点....................1
2.1民营企业的概念...............................................1
2.2民营企业的新特点.............................................2
3民营企业人力资源管理存在的问题...................................3
3.1缺乏人力资源的战略规划.......................................3
3.2人力绩效考核机制和激励机制不健全.............................4
3.3“加班文化”影响员工的积极性和创造性..........................5
3.4家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性.......................5
4.苏宁电器的人力资源管理..........................................6
4.1加强人力资源的战略地位,建立完善的人力资源管理的技术系统......6
4.2苏宁电器的人才招聘与培养.....................................8
4.3苏宁电器的绩效评估与考核....................................10
4.4苏宁电器的激励措施..........................................12
5民营企业打破人力资源管理瓶颈的政策..............................13
5.1建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念...13
5.2内部招聘与外部招聘结合，反对领导定人模式....................14
5.3建立符合市场经济运行规律的现代用人机制......................15
5.4建立完善、有效的激励机制....................................16
6.结论...........................................................17
参考文献.........................................................18
I
中文摘要
随着我国市场经济的日趋完善和全球经济一体化的迈进，我国民营企业的发展遇到了一些
瓶颈性的问题，其中最为关键的是人才问题而这一问题的存在严重影响了企业的发展。
人力资源是一个企业生存发展进程中最重要的资源之一,有效制定人力资源管理的对策,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。
关键词:
民营企业,人力资源管理,苏宁电器,人才
II
1.引言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家，无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，这些都充分证明了民营企业独具的灵活性和创新性。
然而由于企业自产生时就存在各种历史原因而导致企业先天不足，在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，人力绩效考核机制和激励机制不健全，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业文化得不到员工认可等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。
尽管民营企业不断发展壮大，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。
目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。
据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都来自民营民营企业。
而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。
这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
通过定量调查、定性分析等方式对苏宁电器企业的人员招聘与培养、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，从而为解决民营企业的人力资源管理存在的问题提出合理化建议。
2.民营企业的概念和新特点
2.1民营企业的概念
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。
这是现在对民营企业最普遍的定义。
但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法:
何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。
邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民1
营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。
欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。
华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。
对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。
根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业:
?
个体工商户;?
个人、家庭或家族所有的企业;?
个人、家庭或家族所
有制的企业通过改制而形成的股份制企业;?
通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业;?
合伙制企业;?
由公众集资而建立的企业。
基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。
包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
2.2民营企业的新特点
2.2.1各地区发展不均衡
近年来，民营企业快速稳定地发展，但地区的发展是不均衡的，东部的发展明显快于其他地区。
2001年,全国民营企业共20219万家，从业人员2714万人。
东部民营企业数占总量的66.19%，从业人员员占64148%，注册资金、实现产值、消费品零售额等各项指标均占全国60%以上。
2002年上半年，在东部、中部、西部民营企业齐头并进的稳定发展势头下，东部地区民营企业的增长一直保持优势，西部地区较中部地区发展速度稍快。
截止到2002年6月底，全国民营企业已达221152万家，东部地区的江苏、浙江、广东、上海四省市民营企业实有数均超过20万家，山东、北京两省市的民营企业超过10万家。
2
表1:
民营企业地区分布情况
年份
1992
1996
1999
2000
2001东部数目/万家就业/百万9.51.752.97.2101.212.5116.5
15.6134.317.5中部数目/万家就业/百万2.50.517.92.730.2
4.234.94.839.35.3西部数目/万家就业/百万2.00.411.1
1.719.53.524.83.729.34.5资料来源:
中国统计年鉴
2.2.2民营企业的发展规模日益扩大
保持适度的企业规模，是提升企业竞争力的前提之一。
自1998年以来，民营企业发展规模日趋扩大，资本投入、集团化经营增长明显，规模较大的民营企业和民营企业集团持续增多，发展迅速。
据国家工商行政管理总局统计:
2002年上半年，全国民营企业新增注册资本2830155亿元，比2001年末增长15154%。
现已注册的民营企业中,注册资本（金）在1000万元以上的民营企业有24605家,其中注册资本达亿元以上的有389家。
截止2002年6月底,全国共有民营企业集团2185家。
3民营企业人力资源管理存在的问题
3.1缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。
大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。
很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。
于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。
所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
正所谓“凡事预则立，不预则
废”，民营企业应把人力资源规划放在战略的高度上，有计划有所为才能有成效。
那么人力资源战略规划都包括哪些内容呢,人力资源战略规划有广义和狭义之分，广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而3
提供人力资源的过程。
狭义的人力资源战略规划，是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
它包括七个子计划:
外部人员补充规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划;
内部人员流动规划内部人员流动规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划;
退休解聘规划:
指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;
职业生涯规划:
指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划;
培训开发计划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划;
薪酬激励规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划;
组织文化规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。
3.2人力绩效考核机制和激励机制不健全
尊重人才首先要从尊重人才所创造的绩效和价值开始，而这又要通过对人才绩效的正确考评来实现。
然而，许多企业在对人和部门的评价考核主要依赖于高层领导的决定，领导主观色彩的存在造成考核可信度较低。
激励机制对于企业优秀人才作用的发挥十分重要。
美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人才资本的能动性做过专题研究，结果表明，如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%,30%，如果得到激励，一个人的能力可发挥8O%,9O%，这充分体现了对人才激励的重要性。
如果奖励目标定得过低，人人都能达到，或者奖励目标定的过高，几乎难以达到，都会使激励失去了它本身的意义。
4
机制原指机器的构造和工作原理。
生物学和医学通过类比借用此词，指生物机体结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。
现已广泛应用于自然现象和社会现象，指其内部组织和运行变化的规律。
在任何一个系统中，机制都起着基础性的、根本的作用。
在理想状态下，有了良好的机制，甚至可以使一个社会系统接近于一个自适应系统—在外部条件发生不确定变化时，能自动地迅速作出反应，调整原定的策略和措施，实现优化目标。
绩效考核机制是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的机制。
激励机制是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。
3.3“加班文化”影响员工的积极性和创造性
在一些大型连锁企业中，普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，既所谓的“加班文化”。
企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意。
对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感、稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。
在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬、完善福利更有效的激励。
在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于人力资源的成长。
3.4家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。
根据最新的一次全国民营企业普查资料（民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。
已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。
且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。
一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关5
系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。
另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
很多公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。
在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。
一旦公司发展到一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。
而企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围;而企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。
4.苏宁电器的人力资源管理
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，近百个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业企业，名列中国上规模民企前三，2010中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
作为在改革开放中成长起来的民营企业，苏宁抢抓机遇，开拓创新，在公司二次创业的1999年，苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”，企业的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。
基于这样准确的定位、良好的价值观，苏宁电器集团在众多的民营企业中脱颖而出。
当然，这样的成就也离不开苏宁电器独特的科学的人力资源管理方法。
4.1加强人力资源的战略地位,建立完善的人力资源管理的技术系统
意识到人力资源管理在当今企业竞争中的重要地位，苏宁电器集团把人力资源管理提升到了公司稳固与发展的重要历程，并作出了以下努力:
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（1）完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。
把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。
（2）明确人力资源管理部门的职责和功能。
发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。
（3）完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。
（4）加强人力资源规划工作。
苏宁电器根据企业的实际情况,建立并完善了现代的人力资源管理技术系统,提高了人力资源管理的技术装备和水平,增强了选人、用人、育人的科学性和准确性:
（1）人力资源规划技术
包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。
引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程（IE）技术等。
（2）选人用人技术
根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。
通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。
（3）考评技术
考评技术设计的关键在于标准的确定,苏宁电器根据企业自身的特点,设计出了适合本企业实际的考评指标实施考评。
同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。
（4）薪酬设计技术
企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。
（5）培训与开发技术
引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。
（6）劳动关系管理技术
引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和预警机制等,信息沟通,整合协调,预防和化解矛盾。
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4.2苏宁电器的人才招聘与培养
4.2.1苏宁电器的人才招聘
人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队等人才梯队计划，倡导员工与企业
共同成长、长远发展。
从上述材料我们可以看出苏宁采用了人力资源招聘方法中的内部招聘，它的特点是利用组织内部的资源，应聘者都是组织内部的员工。
内部招聘的主要方式有内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐、布告法、档案法。
内部提拔是指根据空缺职位的需求，从现有人员中进行提拔。
材料中提到总经理梯队、店长梯队等人才梯队计划，就是指将企业中原有的普通职员提拔成经理或者其他。
利用这种方法使得管理层人员对员工有一个长期观察的机会，对员工的综合素质都比较了解，而且可以快速令空缺的岗位得以填补。
与此同时内部提拔可以节约成本，相比之下，企业进行外部招聘的费用很高，因为求职者通常会提出比公司同等级别员工更高的薪水要求。
组织内部的员工更有能力胜任空缺的职位，因为有些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织文化的人去做，这样以来也就省去了就业前期培训上网的流程，能够为公司节约相应的经费。
为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。
从材料我们看出苏宁电器使用了外部招聘中校园招聘。
这种方法主要是组织招聘人员参加校园招聘会、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员，需双方直接见面，双向选择。
另外需要提到的是:
在校园招聘中要注意的是学生往往都为自己做了精美的简历，往往风格万千，不利于在短时间内做初步筛选，所以企业应该准备自己的招聘申请表，并且最好是专门为校园招聘设计一个招聘申请表。
同时，校园招聘其实也是一个宣传的好机会，因此招聘人员一定要有充分的准备，给学生留下一个好印象，提高组织的美誉度。
虽然对外招聘给企业带来了一定的经济流出，但是它也有它的好处:
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（1）为企业引进需要的人才。
（2）引进新思想、新观点。
大学生刚刚步入社会，较为积极有活力，工作有激情，这就给组织增加了新气象。
同时，在这种新气象的冲击下，给老员工一定的压力，有利于促使组织内部形成良性竞争。
（3）树立组织的良好形象。
在人力资源的各个环节中，只有招聘可以帮助企业树立良好的形象。
照片人员是否热情，是否具有良好的职业素养，都能直接影响众多求职者对企业的印象。
招聘是企业向公众展示自己的一个绝好的机会。
4.2.2苏宁电器的人才培养
从其“1200工程“和”百名店长工程“等相关信息我们还可以看出苏宁电器为新引进的应届毕业生制定了培训培养计划。
这个计划主要包括四项流程，从而完成从“社会人”到“苏
1格式化,企业文化关:
宁人”的完美蜕变―?
为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值
观，并切实的转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的接受，不理解的先接受再理解。
这一过程尽可能“抹掉”员工之前的职业观星，
2培训考试,制度流程关:
过了企业文化关后，新员工犹如队计算机硬盘进行格式化一样。
?
由个执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。
我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分百地为顾客提供优质服务。
为了保证培训效果，在这些学习和培训后，
3轮岗实习,经验技能关:
新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能被淘汰出局?
在这
个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习四个月，与消费者直接接触。
这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，
4传、帮、带在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉了解。
?
—强化经验与技能在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任—当师傅。
他们必须点对点、人对人地知道、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。
苏宁电器对新进员工的培训培养计划有着极其重要的意义:
（1）使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。
（2）明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。
（3）建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。
（4）新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
组织社会化是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
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（5）为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供了信息反馈。
4.3苏宁电器的绩效评估与考核
4.3.1建立评估考核制度体系
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
苏宁电器的评估考核制度
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