深圳高级技校 管理学基础第一章 管理与管理者.docx
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深圳高级技校管理学基础第一章管理与管理者
第一章管理与管理者
【学习本章的目的】
学习本章后，你应该能够了解：
1．什么是管理？
管理的自然属性和社会属性？
管理的基本职能有哪些？
2．什么是管理者？
管理者需要哪些技能？
管理者需要做哪些工作？
【导入案例】
管理学是人类智慧的结晶
美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题。
如为什么公司总是这么忙，做事情效率总是这么低等。
他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个顾问。
这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：
“你可以先不付给我钱，你先根据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来决定给我多少酬金。
如果没有成效，你可以一分不给。
“
两个月以后，这个顾问收到了一张250000美元的支票。
实践证明这三条建议是非常有成效的。
这三条建议是：
（1）把每天要做的事列一份清单；
（2）确定优先顺序，从最重要的事情做起；
（3）每天都这么做。
上述故事告诉我们，时间管理的关键点是根据事情的重要程度决定优先顺序。
时间管理只是管理活动中的一个方面，在人类活动的方方面面都充满管理的艺术和真理。
但是，绝大多数人是从实践中学会管理的，在学习管理的过程中走了许多弯路，也积累了不少实践经验，产生了管理这门学问。
管理学是人类智慧的结晶。
第一节管理的概念及性质
一、什么是管理（重点，P3）
（一）表述一
所谓管理，就是在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行协调活动，这一表述包含了以下五种观点：
1.管理的目的是为了实现预期目标
2.管理的本质是协调
3.协调必定产生在社会组织之中
4.协调的中心是人
5.协调的方法是多样的
（二）表述二
管理是在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而实现既定的组织目标的过程。
这一表述包含了以下四种含义：
1.管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动：
管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。
管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
2.管理的过程由一系列相互关联、连续进行的基本职能所构成：
这些基本职能包括计划、组织、领导和控制等。
3.管理工作的有效性要从效率和效果两方面来评判：
管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的产出。
4.管理工作依赖于管理环境：
管理是在一定环境下展开的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁，鉴别组织内部具有的优势和劣势。
二、管理工作的性质
（一）管理的二重性
生产过程包括物质资料的生产和生产关系的再生产，因此对生产过程的管理存在两重性，即与生产力相联系的、通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；和与生产关系、社会文化相联系的、通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性。
管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。
如果没有管理，一切生产，交换，分配活动都不可能正常进行，社会劳动过程就要发生混乱和中断，社会文明就不能继续。
可见管理是人类社会活动的客观需要。
管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能，是社会劳动过程中不可缺少的一种职能。
管理也是生产力。
科学技术也是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。
管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同有所改变，这完全是一种客观存在。
管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
那么是谁的预期目标？
是什么样的预期目的？
实质上就是“为谁管理”的问题。
在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。
管理不能不是一定社会生产关系的反映。
国家的管理、企业的管理、以至于各种社会组织的管理概莫能外。
以资本主义企业管理为例。
马克思有过十分深刻的分析：
“资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗决定的。
”因此，资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。
从总体上看，我国的企业及其他社会组织的管理都是为人民服务的，管理的预期目的都是为了使人与入之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加协调。
所以在社会主义条件下管理的社会属性与资本主义社会根本不同。
社会主义条件下，管理的社会属性应当体现为任何组织任何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部的利益服从全局的利益、个人的利益服从集体的利益。
（二）管理工作不同于作业工作
管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
作业工作直接把生产要素转换成产品或服务，直接为企业创造价值，管理工作则是通过计划、组织、领导、协调、控制等管理职能使作业工作更加有效。
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。
在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。
（三）管理工作既有科学性又有艺术性
一方面，管理是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。
另一方面，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学。
管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。
从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。
所以，管理是科学性与艺术性的统一。
第二节管理的职责及职能之间的关系
一、管理职能（五个职能，重点掌握）
【导入案例】
如何组织与实施公司年终总结大会？
春节将至，企业又要召开一年一度的年终总结大会了。
A公司按以往惯例，年终总结大会都由总经理办公室王主任组织实施，但这次王主任因公出国考察了，自然这次大会的组织工作就落在了刚上任不久的副主任刘星身上。
任务：
如果你是刘星，你将如何组织实施这次会议呢？
任务分析
任何管理活动过程都离不开对计划、组织、领导、控制和创新这五大基本职能的应用，组织召开会议也是如此。
要成功组织公司年终总结大会，必须从这五大职能出发考虑，具体涉及做会议计划、进行会议准备、拟定会议议程、做好会议过程控制、创新等。
所以，首先必须对管理的基本职能有充分的认识，并能灵活运用。
本书作者认为：
根据管理理论的新发展，计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划
组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线（或基层）管理者，都必须从事计划活动。
所谓计划，就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。
计划职能是管理职能中最基本的一项职能，它既包括确定组织的目标，又包括实现这些目标的途径和方法。
管理人员根据计划确定的目标从事组织、领导以及控制等活动，以达到目标。
因此，要使组织中的各项活动能有步骤有节奏地进行，必须有严密统一的计划。
计划对管理者来说是非常重要的。
虽然组织中的高层管理者负责制定总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组制定经营计划，以便为组织做贡献。
所有管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。
计划工作包括：
研究活动条件
制定经营决策
编制行动计划
1、研究活动条件
活动条件研究包括组织外部环境研究和内部环境研究两部分。
外部环境研究是分析组织活动的环境特征是否能够密切配合、协调行动，使个体或局部的力量整合为组织整体的力量。
组织内部条件研究，主要分析组织内部对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力。
2、制定经营决策
根据活动条件的研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。
3、编制行动计划
编制行动计划的目的，就是将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。
（二）组织
计划的执行要靠他人的合作。
组织工作正是源自人类对合作的需要。
合作的人们如果要在执行计划的过程中，能有比各合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。
这就是管理的组织职能。
其主要内容是：
根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。
组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。
例如，政府、企业、学校、医院、军队、教会、政党等等社会组织由于各自的目标不同，其组织结构形式也各不相同，并显示出各自的特点。
反过来，组织工作的状况又在很大程度上决定着这些组织各自的工作效率和活力。
在每一项计划的执行中，在每一项管理业务中，都要做大量的组织工作，组织工作的优劣同样在很大程度上决定着这些计划和管理活动的成败。
任何社会组织是否具有自适应机制、自组织机制、自激励机制和自约束机制，在很大程度上也取决于该组织结构的状态。
因此，组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
（三）领导
领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员，为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。
它包括领导方式的选择、对下属的激励和沟通渠道的选择。
领导工作的任务是：
为了有效地实现计划，管理者不仅要设计出合理的组织结构并为组织配备合适的人员，同时还要设法使组织中的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
管理的领导职能是一门非常奥妙的艺术，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任、懂得放权，懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的工作人员，成不了优秀的管理者、领导人。
（四）控制
人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。
为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有控制职能。
控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。
管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较，发现实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠正措施。
纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制的时效性愈强，控制的定量化程度也愈高；愈是高层的管理者，控制的时效性要求愈弱，控制的综合性愈强。
横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。
没有控制就没有管理。
有的管理者以为有了良好的组织和领导，目标和计划自然就会实现。
实际上无论什么人，如果你对他放纵不管，只是给他下达计划、布置任务、给他职权、给他奖励而不对他工作的实绩进行严格的检查、监督，发现问题不采取有效的纠正措施，听之任之，那么这个人迟早将会成为组织的累赘，甚至会把他完全毁掉。
所以控制与信任并不完全对立。
管理中可能有不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任。
（五）创新
所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进。
迄今为止很多研究者没有把创新列为一种管理职能。
但是，最近几十年来，由于科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。
如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战，也就无法完成肩负的任务。
现在已经到了不创新就无法维持的地步。
许多事业获得成功的管理者成功的关键就在于创新。
要办好任何一项事业，大到国家的改革，小到办实业、办学校、办医院，或者办一张报纸，推销一种产品，都要敢于走新的路，开辟新的天地。
从不同管理理论关于管理职能的讨论中可以看出三点：
（1）管理职能应随着组织的不同而不同
管理职能总是与组织环境、管理主体、管理客体相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。
当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。
管理职能的划分不可能存在一套如管理过程学派所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，放之四海而皆准。
管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行组织要素的分析。
（2）管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同
管理学家对管理职能的划分认识不一，并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。
（3）管理职能并不能描述管理过程
在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。
按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。
但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。
所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。
二、管理职能之间的关系
管理职能间密切联系。
计划是管理的首要职能，使组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。
只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。
每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环；如此循环不息，把工作不断推向前进。
创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
图1—1：
各项管理职能的相互关系
第三节管理者
一、管理者的概念及其分类（重点，P13）
管理者是在组织中工作的一些人。
在政府部门、医院、企业、非营利机构、博物馆、学校以及一些非传统的组织（如消费者协会）中，都有管理者在从事管理工作，并且具有不同的头衔或称呼。
如处于公司顶层管理岗位的管理者，他们可能是董事会主席、总裁、首席执行官、首席运营官，以及副总裁、执行副总裁等。
从这个意义来说，总之，管理者在各类组织中履行着自己的职责。
管理者是在组织中进行工作的。
组织是对完成特定使命的人们的系统安排。
但是，我们该怎样定义管理者呢？
在管理实践繁荣的早期，管理者被定义为“对其他人的工作负有责任的人”，这一定义在当时的功能是用以将管理者区别于企业所有有者。
彼得•德鲁克提出：
管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成其为管理者的理由，在于他对组织的贡献的责任。
在此后实务导向的管理教材中，管理者被作为与操作者相对立的概念。
管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者。
组织成员可以分为两种类型：
操作者
管理者
操作者是这样一些人，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督或管理其他人的职责。
如生产现场的装配工、政府机关的基层办事人员等，这些人都是操作者。
相反，管理者处于操作者之上的组织层次中，并且行使管理职能，尽管他们有时也可能担任一些作业职责。
例如，一个保险索赔员的主管，除了需要协调其他保险索赔员的工作外，往往也需要处理保险索赔业务。
由此，我们可以给出关于管理者的定义：
管理者是指挥别人劳动的人。
他们处于操作者之上的组织层次中。
管理者也可以承担某些作业职责。
作为管理者，一定要有下级。
我们按照管理者层次的高低可以将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、管理者的角色（重点，P14）
管理者合格与否在很大程度上取决于前节所述的五种管理职能的履行情况。
为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：
自己要扮演哪些角色？
在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？
根据亨利·明茨伯格（是当今世界上最杰出的管理思想家）的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，人际角色、信息角色和决策角色。
明茨伯格的管理者角色理论可用图1-2来表示：
（一）人际角色
明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力；管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责。
例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。
在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。
对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
管理者须扮演组织联络者的角色。
管理者无论是在和组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的作用。
管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
（二）信息角色
明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者须扮演的一种信息角色是监督者角色。
作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。
管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。
根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员。
管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息。
更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。
管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向；必须向消费者保证组织在切实履行社会义务；以及必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意。
【课堂讨论】
案例：
说假话是不对的吗？
一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是一个好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。
一位股东问这位经理：
“什么原因造成效益大幅度的下降？
这种状况已经扭转了吗？
”这位经理很清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她同事们不希望她如实道来。
并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。
请问：
这位经理该不该撒谎？
撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的呢？
如果你是这个经理，你会怎么做？
（三）决策角色
管理者也起着决策者的作用。
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。
管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。
在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。
作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
管理者所扮演的第二种决策角色是干扰应对者角色。
一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。
管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。
尽管我们一想起资源，就会想起财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。
例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。
除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。
对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。
管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
三、管理者的技能以及技能与角色的关系
（一）管理者的技能
【案例】
王师傅为什么得不到提拔
王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长，十几年了从没挪过窝。
眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长，可他就不着急，总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。
王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：
“师傅，你年年完成任务最出色，奖状一个接一个拿，那有啥用?
为什么他们就不提拔你?
你是不是也应该跑跑关系?
”王师傅说：
“小李，别看当官威风，也不那么好当。
我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查，忙得要死，工作还没多大起色，只好自个不干了。
我就是当工人的料，工作干好。
睡觉舒坦，比什么都强。
”
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能。
管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能：
技术技能
人际技能
概念技能
1、技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。
如监督会计人员的管理者必须懂会计。
尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
2、人际技能
人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
“世事洞明皆学问，人情练达即文章。
”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。
这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。
（1）协调同上级的关系
要协调好同上级的关系应注意以下两点：
首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。
就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不“抢镜头”等。
其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。
但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。
实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。
（2）协调好同下属的关系
下级是领导者行使权力的主要对象。
因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。
为了实现这一要求，正职必须讲
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