战略管理的内部分析.docx
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战略管理的内部分析
战略管理的内部分析
像产品或服务一样,计划如果被管理者作为进行战略决策的工具,那么它本身也必须被管理和塑造。
——罗伯特·伦兹（RobertLenz）
今天与五年前的区别在于,那时信息系统只有有限的功能,它也不决定公司的成败。
但今天却完全不是这样。
——威廉·格鲁伯（WilliamGruber）
夫将者,国之辅也。
辅周则国必强,辅隙则国必弱。
——孙子
企业如果固守过去曾行之有效的战略,那么它必将败于竞争对手。
——威廉·科恩
日本人最为重视的是在企业中通过连续的对话,保持信息与思想的自下而上和自上而下的流动。
企业战略将在这种对话中得以发展。
——罗森堡（Rosenberg）和谢维（Schewe）
对于所有任务,企业都应有信心以一种高超的方式去完成。
——小托马斯·沃森（ThomasWatson,Jr.）
世界一流的信息技术被证明是一种明显的战略优势,它帮助北美洲的公司保持和扩大它们在全球市场中的地位。
——Y Nakamura
到2010年,管理者将不得不面对更大的文化多样性。
管理者必须明白,对于"处理对抗"或甚至"如何才是尽职尽责"这样的基本问题都会有不同的看法。
——杰弗里·索南费尔德（JefftreySonnenfeld）
没有任何东西可以代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁。
然而,这两者是互为补充,而不是相互排斥的。
——比尔·萨波里托
本章集中讨论如何确认和评价企业在各职能业务领域的优势和弱点。
这些领域包括管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统。
本章将考察这些职能领域之间的关系及各重要职能领域概念的战略涵义,同时还对进行内部分析的过程给予描述。
§1内部分析的性质
所有企业都在某些职能领域方面具有优势与弱点。
没有一家企业在所有的领域都有同样的优势或弱点。
例如,梅塔格公司以出色的生产和产品设计而著称,而宝洁公司则以高超的营销而闻名。
内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述,共同构成建立企业目标与战略的基础。
需知,建立目标和战略的出发点便是要利用内部优势和克服内部弱点!
图5.1突出了内部分析在战略管理过程中的位置。
1.1关键内部因素
一部经营战略的教材不可能深入地讨论诸如营销、财务会计、管理、计算机信息系统、生产作业等所有内容。
上述各个领域还有其各自的小领域,如营销课程还可以细分为用户服务、产品质量保证、广告、包装及定价等。
不同类型的组织,如医院、大学和政府机构,自然有不同的职能领域。
例如,医院的职能领域分为心内科、血液科、护理、后勤、收费等等。
在大型组织内,每个部门都有自己的优势和弱点。
例如,美国电话电报公司强于电信,而弱于计算机。
公司不容易被竞争者所超过或效仿的优势称为企业的特有能力（distinctivecompetencies）。
建立竞争优势包括利用特有能力,例如,3M公司通过生产多种创新产品而充分发挥其在研究和开发方面的特有能力。
战略设计的目的之一即是弥补企业的弱点,将弱点转变为优势,甚至转变为特有能力。
通过外部分析与内部分析的对比,一些研究者强调了后者在战略管理过程中的重要性。
罗伯特·格兰特（RobertGrant）便认为内部分析更为重要,他说:
在一个用户偏好极易变化的世界中,用户的特征是在不断变化的,为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。
以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。
当外部环境处于多变状态时,公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。
因此,用有能力做什么来定义企业,比用要满足什么需求来定义企业,可为战略的制定提供更为持久的基础。
4.1.2内部分析过程
进行内部分析（internalaudit,又译内部审计）的过程与进行外部分析的过程非常类似。
确定公司的优势和弱点需要有来自整个企业的管理者和雇员代表的参与。
内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。
如同在外部分析中所讲述的一样,应首先着重研究关键性因素,以共同确定公司最重要的优势与弱点。
与外部分析相比,实施内部分析的过程为参与者提供了更多的机会以理解他们的工作和部门在整个企业组织中的地位和作用。
这可以给企业带来很大的益处,因为在了解了自己的工作会如何影响企业的其他领域或活动之后,管理者和员工会更好地工作。
例如,当营销和生产管理者共同讨论有关内部优势与弱点时,他们能更好地理解各功能领域的问题、困难、关切与需求。
在不实行战略管理的企业中,营销、财务和生产管理者之间往往不能发生积极的相互作用。
进行内部分析的过程可作为促进组织内沟通的一个极好的途径或论坛,而沟通恐怕是管理中的一个最重要的词汇。
进行内部分析需要收集、消化和评价有关企业运作的信息。
包括优势与弱点的两方面的关键性因素可以用第四章所叙述的方式进行识别和予以强调。
威廉·金（WilliamKing）曾认为:
应当有一个由来自企业不同部门的官理者组成的、并有适当工作人员支持的专门小组来确认将影响企业未来的10~20个最为重要的优势与弱点:
正如有经验的管理者所知道的,由代表不同部门利益和观点的管理者共同确定10~20个企业最重要的优势与弱点是一件困难的工作。
写一份20页长的优势与弱点的清单是相对容易的,但列出10~15个最重要的优势与弱点,则需要深入的分析和认真的商讨。
之所以如此是由于这需要做出很多判断,而且这一清单必然会对战略的制定、实施和评价产生影响。
§2各职能部门间的关系
战略管理是一个企业组织内各方面高度相互作用的过程,它要求对管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等职能领域进行有效的协调。
尽管战略管理过程由战略家总体负责,但成功的战略管理要求来自所有职能领域的管理者和员工共同工作并提供想法与信息。
例如,财务主管可能会限制供生产主管选择的经营方案数量,研究与开发主管主持开发出的高级产品要求营销主管制定更高的销售目标。
企业成功的关键之一便在于各职能业务领域管理者之间的有效协调与相互理解!
通过对内部分析的参与,各分部门或公司的管理者可以了解本公司其他业务领域决策的性质与影响。
了解各职能领域间的关系对于建立有效经营目标与战略十分重要。
不能认识和理解企业各职能领域间的关系对于战略管理是非常不利的。
而且随着企业规模、经营产品和服务种类及经营地域的扩大,需要掌握和管理的这类关系的数量也在急剧增加。
政府及非营利组织过去对各业务领域间的关系并未给予足够的重视。
例如,一些州政府、公共事业单位、大学及医院只是在最近才开始建立与其财务能力和极限相一致的营销目标与政策。
一些公司则过于强调某一职能领域而牺牲其他领域。
安索夫（Anssof）解释道:
在第一个50年中,成功的公司将精力集中于优化某一主要职能部门的绩效,如生产作业、研究与开发或市场营销。
而今天,由于环境的复杂性和变化性日益增长,企业的成功愈加取决于明智的对各职能领域的结合式管理。
这种由注重单一职能到注重多职能的转变对于成功进行战略管理尤为重要。
财务比率分析（financialratioanalysis）可以说明企业各职能领域间关系的复杂性。
如投资收益率或盈利率下降的原因可以是无效的营销、糟糕的管理政策、研究与开发的失误或薄弱的计算机信息系统。
能否正确理解各主要职能部门间的相互影响决定了战略制定、实施和评价活动是否有效。
战略的成功实施,需要企业各功能部门的协同努力。
对于制定计划,乔治讲道:
为了进行理论上的讨论和分析,我们可能会从观念上将计划单独分离出来。
但在实际中,计划并不是一个单独的实体,也不可能被分离出来。
计划职能是与所有其他企业职能混合在一起的,这就好比墨水一旦溶于水,就再也不可能被分离出来一样。
计划将辐射整个企业,并成为整个企业管理的一个组成部分。
2.1将战略与文化相结合
企业各职能业务活动间的关系可以集中体现在企业文化这→渗透于企业所有部门的现象。
企业文化（organizationalculture）可以被定义为:
"企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。
这一方式被认为是行之有效的,并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员"。
这一定义又强调了在战略决策过程中将外部因素与内部因素相匹配的重要性。
企业文化包括了塑造工作环境的微妙的、难以捉摸的和在很大程度上不为人们所察觉的因素。
由于极其不易被改变,文化可以构成企业的主要优势或主要弱点,也可以成为各主要职能部门优势和弱点的内在原因。
如表5.1定义的,文化要素（culturalproducts）包括:
价值观、信念、仪式、礼仪、典礼、神话、故事、传奇、传说、语言、比喻、象征和英雄人物。
这些要素是战略家用来影响和指导战略的制定、实施和评价活动的杠杆。
企业的文化可以比作个人的性格,每个企业都有不同于其他企业的文化,每个个人也都有不同于他人的性格。
文化与个性都是相当恒定的,也都可以是热情的、进取的、友好的、开放的、创新的、保守的、自由的、严厉的或可爱的。
企业文化的各个方面都渗透到公司的各职能领域。
挖掘出深埋在企业内丰富的故事、语言、英雄人物和礼仪之中的基本价值观和信仰是一种艺术。
文化要素可以体现为重要的优势和弱点。
在进行内部战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视,因为文化与战略必须共同发挥作用。
表5.1文化要素及相应定义
仪式将各种文化表现集中于一个事件的,经过相对精心设计、计划并具有一定戏剧性的一组活动。
它通过社会的相互作用而进行,并往往是为了某一观众群体的利益。
礼仪 与特定场合或事件相联系的一系列仪式。
宗教仪式 一组标准化的、详细的程式和行为,它们可以驾御人们的焦虑与热望,但很少产生预期的、技术性的和在实际上很重要的结果。
神话对想像中事件的戏剧性叙述,通常用于解释某种事物的起源和转变。
同时也包括对于特定方式与行为的实际收益的未经事实支持的但不被怀疑的信念。
传奇对某一群体及其领袖的特殊成就的往往是英雄史诗式的叙述。
传说对一些世代流传下来的、基于历史事实但又已经增添了虚构情节的精彩事件的叙述。
故事 对真实事件的有时也将事实与虚构结合起来的叙述。
民间故事 完全虚构性的叙述。
象征 作为传达意思的载体的物体、行动、事件、性质或关系,通常是靠另一个事物表达。
语言 集团成员用声音和书写符号来相互传达意思的特殊形式或方式。
比喻 为表达某种想像或强调新的或旧的价值观的简语。
价值观 作为行为准则的生活取向与态度。
信念 对某种特定现象的理解。
英雄 被组织树立为众人榜样的模范人物。
资料来源（略）
战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。
洛尔施（Lorsch）发现,成功公司的管理者均热衷于本企业的文化,但他又认为文化可以从两个方面阻碍战略管理。
一方面,根深蒂固的信念会遮住管理者的视线,使他们经常不能察觉外部条件的变化。
另一方面,当特定的文化在过去曾经行之有效时,很自然的做法是在未来仍固守这一文化,尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。
一个组织中的文化必须能够使其成员为了共同的目标而共同承担义务,也必须有助于提高管理者和雇员的能力和热情。
企业文化对经营决策有明显的影响,因而必须在内部战略管理分析中予以评价。
如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势,如积极的工作态度或较强的道德信念,那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。
相反,如果企业的文化不能提供支持,战略的转变则可能是无效的、达不到预期目的的。
企业文化与新的战略会发生冲突,这将导致混乱和迷失方向。
企业文化应当能够鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。
阿勒瑞尔（Allarie）和菲西罗托（Firsirotu）强调了理解文化的必要性:
文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释。
这不仅是因为"正确"的文化是公司成功的基本条件与基础,还在于改革的成败取决于管理者能否明智、有效和及时地改变企业的主导文化,使它与所需的战咯变化相协调。
企业文化的潜在价值在战略管理研究中还没有被充分地认识到。
忽视文化对企业各职能领域间关系的作用会导致阻碍沟通、缺乏协调及不能适应变化着的环境。
文化与企业战略间存在矛盾是不可避免的,但这种矛盾应当受到监视,以避免其不断加剧甚至转变为对抗性矛盾。
这一矛盾所造成的企业成员间关系的混乱将干扰战略的制定、实施与评价。
相反,支持性的企业文化将使管理变得更为容易。
与企业文化相关的内部优势与弱惧,由于是一种跨职能领域的现象而往往被忽视。
因此,对于战略家来说,将企业看做是一个社会文化系统十分重要。
企业的成功往往取决于公司战略与文化之间的关系。
当今,战略管理的挑战便在于为战略的制定、实施和评价所必需的企业文化和人们思想观念的变化。
如本章全球视野专栏所显示的,当企业开始和扩大跨国经营时,这一挑战将更为严峻。
请注意远东管理者与欧美管理者在管理方式和行为上的不同。
·全球视野·
各国文化的不同
在世界上有两种类型的文化一一重关系（high-context）文化与轻关系（low-context）文化。
重关系文化是一种口头文化,在这种文化中,写在纸上的东西不如人们的身份和与交易相关的社会关系重要。
而在轻关系文化中则正好相反。
下图描述了世界上各种文化从重关系到轻关系的排序:
专栏
华人 重关系文化
朝鲜人
日本人
越南人
阿拉伯人
希腊人
西班牙人
意大利人
英国人
北美人
斯堪的纳维亚人
瑞士人
德国人 轻关系文化
在进行国际商务活动中,这种重-轻关系文化分析的多种涵义值得人们考虑,例如:
1.在重关系文化中,非正式谈话中的商业涵义要超过所讨论的内容本身。
重关系文化中的商人在正式建立商务关系之前很愿意了解对方个人及公司的情况。
2.重关系文化中的商人希望对方以简短的和分层次的谈话表达意愿,以便使自己有时间消化、理解并提出问题。
他们经常偏离主要的业务问题。
重关系型人士不重视时间和效率而愿意在商务会议中不时有所放松。
3.在重关系文化中,人们的年龄、资历和经验非常重要。
因此派一位年轻的代表进行谈判或签署销货合同往往被对方视做不够重视。
4.被动的、非个人化的沟通是与轻关系文化类型商人接触的最好方式。
要避免夸张和以自我为中心。
资料来源（略）。
4.2.2 以重视自然环境的态度进行经营
那些对自然环境的索取大于贡献的公司正越来越引起企业雇员和消费者们的不满。
而在经营中注意保护而不是破坏自然环境的公司则深受人们的欢迎。
美国司法部最近公布了鼓励企业报告自己的管理者和雇员破坏自然环境的行为的准则,新准则给出了九个例子以说明新的法律要求。
例子之一是公司A,该公司定期而全面地进行保护自然环境的自我检查,一旦发现有破坏环境的行为便立即向政府报告和对当事人进行惩戒,并将当事人姓名及所有相关的文件报送政府。
司法部对这样的公司仍将进行起诉,但可以从轻处理。
另一个极端的例子是公司K,该公司试图隐瞒自己破坏自然环境的行为,不与政府配合,不提供情况。
该公司的自我环保检查很简单,其检查程序也形同虚设,对这样的公司则很可能要从严处罚。
联合技术公司就是一个例子。
最近,该公司成了公司K。
由于在处理有害废料方面的违法行为,该公司被罚款530万美元。
§4.3 管理
管理功能（functionsofmanagement）包括五种基本活动:
计划、组织、激励、人员配备及控制。
表5.2对这五种活动进行了概述。
表5.2管理的基本功能
功能
简介
在战略管理过程中的哪一阶段最为重要?
计划
计划包括为将来做准备的所有管理活动。
具体任务包括预测、树立目标、建立战略、制定政策及确立总体目标。
战略制定
组织
组织包括确立任务与权力关系结构的所有管理活动。
具体领域包括组织设计、工作专业化、工作说明、工作规范、控制范围的确定、权限划分、协调及岗位设计与分析。
战略实施
激励
激励指塑造员工行为的活动。
具体内容包括:
领导、沟通、建立工作小组、行为调整与规范、授权、丰富工作内容、提高雇员的工作满意程度、满足需求、组织调整、提高员工及管理人员士气。
战略实施
人员配备
人员配备活动集中进行人事或人力资源管理,工作内容包括:
工资管理、雇员福利、求职者面试及雇佣、人员解聘、培训、管理发展、劳动安全保护、人员表扬、提供平等就业机会、与工会的关系、职业发展、人员研究、制定纪律、昕取意见及公共关系等等。
战略实施
控制
控制指所有保证实际工作法果与计划预期相一致的管理活动。
主要工作领域包括质量控制、财务控制、销售控制、库存控制、支出控制、变量分析、奖赏及惩处。
战略评价
3.1 计划
对于所有企业,未来唯一可确定发生的事情就是变化。
计划（planning）是提高实现预期结果可能性的连接现在与将来的必要桥梁。
计划是有效制定战略的基石。
尽管计划被公认为是管理的基础,但实际上它却是最为管理者所忽视的一项任务。
计划之所以是成功进行战略实施和战略评价的必要条件,在很大程度上是由于组织、激励、人员配备及控制活动都取决于良好的计划。
计划过程必须得到整个企业的管理者及员工的参与。
正如图5.2所示,计划的周期从最高管理层的2~5年减少到最低管理层的短于6个月。
重要的一点是,所有的管理者都要进行计划,并且都要让下属参与计划过程,以便促进他们对工作的理解与投入。
圈5.2 计划的三个层次
高层管理 典型的计划周期
首席执行官、总裁、副总裁、总经理、分公司经理 2～５年
中层管理
分公司经理、产品系列主管、部门主管、工厂主管 ６月～２年
低层管理
职能主管、单位主管、基层主管、领班 1周~6子月
计划可以对组织和个人的绩效产生积极的影响,也有利于企业识别并利用外部机会,并减少外部威胁的影响。
计划不仅是对从过去到现在、由现在到将来的一种推断,它还包括制定企业任务、预测未来事件和趋势、建立目标及选择战略。
计划还可以在企业内产生协同作用。
协同作用（synergy）产生于这样一种场合,即所有的员工组成一个有明确工作目标的团队。
协同作用可达到2+2=5这样的一种效果。
通过树立和传播明确的目标,员工和管理者将为实现预期的结果而共同努力工作。
协同作用可以转变为强大的竞争优势。
战略管理过程本身也是为了在组织中产生这种协同作用。
计划可以使企业适应变化着的市场,进而掌握自己的命运。
战略管理应当被看做是使企业采取主动而不是被动战略的一个正式的计划过程。
成功的企业总是努力把握自己的未来,而不只是对外部因素和事件做出反应。
从历史上看,没有能够适应外部条件变化的生物体与组织均已消亡。
由于市场、经济和全球竞争者的变化不断加快,今天比以往任何时候都更加需要迅速适应外部环境。
3.2 组织
组织（organizing）的目的是通过确定任务与权力关系而实现企业成员的协同努力。
组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁负责。
在历史上有无数这样的案例,即组织良好的企业可以成功地与比自己强大得多但却没有良好组织的企业开展竞争,甚至战胜它。
在组织良好的企业中,管理者和员工通常得到很好的激励并自觉地为企业的成功而努力工作。
比起组织不良的企业,组织良好的企业还可以更有效地配置资源和更高效地使用资源。
管理的组织职能包括三种相互联系的活动.将任务分解为各项工作（工作专业化）,按工作组建部门（部门化）,授予权有。
将任务分解为具体工作需要对工作进行说明与细致规定,这可以使管理者和员工明确知道各项工作的具体内容。
在出版于1776年的〈国富论〉中,亚当·斯密（AdamSmith）举例说明了专业化生产在制针厂中所带来的优越性:
一个人拉制铁丝,另一个人将其弄直,第三个人将其切割成段,第四个人将铁丝的一端磨尖,第五个人将另一端磨好以安装针头。
十个人以这种方式作业每天可生产物,000根针。
但如果他们都各自独立地工作,每个人每天最多只能生产20根针。
工作的结合形成了部门,并进一步决定了组织结构、控制范围和指挥链条。
战略的变化往往要求组织结构发生相应变化,因为实施新的战略会引起职位的增添、合并及职权的下放。
组织结构决定了企业中资源的配置和目标的建立。
例如,按地区配置资源和建立目标与按产品或用户配置资源和建立目标有很大的不同。
部门设置的最常见方式为功能式、分部门或分公司式、战略事业部式及矩阵式。
这些组织结构类型将在第七章予以讨论。
西尔斯公司最近将其825家商店大致上重新组织为六个部门·电子及耐用品、家庭装饰用品、家庭装修用品、男士及儿童用品、女装、汽车及娱乐用品。
授权是一项很重要的组织活动,正如一句老话所说:
"判断一位管理者是否优秀,要看他不在场时他的部门是如何运作的。
"同以往相比,今天的雇员受教育程度更高,也更有能力参与组织决策。
在绝大多数场合,他们愿意被授予权力和责任,也更乐于为工作结果负责。
权力的下放是贯穿于整个战略管理过程之中的。
3.3 激励
激励（motivating）可以被定义为影响员工,使其实现特定目标的过程。
激励解释了为什么一些人努力工作而另一些人却不努力工作。
在实施既定战略的过程中,雇员和管理者如果没有得到激励,那么目标、战略和政策将都很难实现。
管理中的激励职能至少包含四种要素:
领导、群体活力、交流和组织变化。
如果一家企业的管理者和雇员在努力提高生产效率,这便意味着该企业的战略制定者是好的领导。
好的领导者与其下属建立良好的关系,重视部下的需求与忧虑,为他们树立榜样,信任他们,并公平待人。
领导要素包括建立公司的远景目标并鼓励人们为实现这一远景目标而努力工作。
柯克帕特里克（Kirkpatrick）和洛克（Locke）最近指出,富有成效的领导应当是:
有业务知识、有认识能力、自信、诚实、正直和努力。
研究表明,与专制作风相比,民主的领导作风可以使部下以更积极的态度去进行变革和提高生产效率。
德鲁克说:
领导不意味着要具备有吸引力的个性,这无异于煽动他人;领导也不等同于"广交朋友和影响他人",这无异于讨好他人。
领导要能够提高人们的眼界,将人们的工作绩效提到更高的标准,要超越通常极限去塑造人们的个性。
群体活力在提高雇员士气和满意程度方面具有重要作用。
在每一个组织中都会形成各种非正式群体。
这些群体的规范对管理既可以是发挥十分积极的作用,也可以是发挥十分消极的作用。
因此,战略家十分有必要识别组织内非正式群体的构成和性质,以促进战略的制定、实施和评价。
各非正式群体的领导在战略制定与实施的变革中会发挥十分重要的作用。
沟通（communication）恐怕是管理活动中最重要的一个名词,也是激励活动中的一个主要要素。
组织中的沟通或交流系统决定着战略是否能够被成功地实施。
良好的双向交流对职能部门和分公司的目标与政策得到支持极其重要。
自上而下的交流可以促进自下而上的交流。
当企业领导鼓励其部下讨论他们所关心的事情,反映他们的问题和提出自己的建议时,战略管理过程便会更容易地进行。
进行战略管理的重要目的之一便是在整个组织中建立并支持有效的交流网络。
明天的管理者必须做到能够使员工献身于企业,不管他们是机器操作工还是年轻的副总经理。
啊,你会说,这是参与式管理。
不错,请抽支雪茄。
绝大多数经理都将"参与"挂在嘴边,但这并不意味着他们真正知道如何使其发挥作用。
在90年代,只是匆匆拼凑起几个质量管理小组已远远不够。
重要的问题在于激励,这一名词的力量意味着员工们需要的不仅仅是分享一点点信息或参与一点点决策。
3.4 用入管理
管理中的用人管理（staffing,又译人员配备）功能也被称做人员管理（personnelmanasement）或人力资源管理（humanresourcemanagement）,其工作内容包括:
招聘、面试、测试、选择、指导、培训、提高、关怀、评价,奖赏、惩戒、提升、调动、降级及解聘等。
由于用人管理活动在战略实施工作中的重要作用,人力资源经理们正在更加积
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