战略管理04-内部环境分析.ppt

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,第四章内部环境分析,企业就象一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。

如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。

在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。

柳传志,知彼知己，百战不殆孙子.谋攻败莫败于不自知吕氏春秋.自知,企业能力分析,企业价值链分析,企业资源分析,四,三,二,一,SWOT分析,五,企业外包分析,企业资源的分类按其是否容易确认和评估来分,4.1企业资源分析,企业资源企业所控制或者拥有的有效因素的总和。

4.1企业资源分析,有形资源,无形资源,4.1企业资源分析,商业周刊评选的世界十大品牌（2007年）,4.1企业资源分析,路径依赖性:

与企业其他资源具有一定的相关度；累积性：

企业资源的形成具有过程性与时间性的要求；模仿的不完善性：

企业资源不能够被完全复制运用到其他组织环境中；扩散性：

在不同企业之间有一定程度的可移植利用价值；时效性：

企业资源会随着内外部环境的变化而出现市场竞争能力的变化；交易性：

在市场经济中，只要能够创造经济价值的因素就存在交易的可能性（不完全的交易性）。

企业资源特征,4.1企业资源分析,企业能力,4.2企业能力分析,企业能力是指企业能够将其资源加以整合以完成预期的任务和目标的作用力。

企业本质上是能力的集合体。

企业核心能力的概念核心能力是指企业依据自己独特的资源培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争优势的能力。

4.2企业能力分析,企业核心能力来源,不断创新的能力,应变能力,研究开发能力（RD）,将科技成果转化为生产力的能力,组织协调的能力,核心能力的构成要素,4.2企业能力分析,核心能力的基本特征,价值优越性,异质性,延展性,不可交易性,难以替代模仿性,4.2企业能力分析,张维迎教授谈企业核心竞争力,偷不去买不来拆不开带不走溜不掉,核心能力树,核心能力,核心产品,各业务单位,终端产品,终端产品:

叶,花,果业务单元:

小的树枝.核心产品:

树干和主枝.核心竞争力:

树根,4.2企业能力分析,企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系,企业资源,有形资源：

财务资源物资资源人力资源,无形资源：

技术资源商誉资源文化资源,企业能力,竞争优势,战略,产业关键成功要素,核心能力,4.2企业能力分析,企业价值链概述,价值链（valuechainanalysis）是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

4.3企业价值链分析,基本价值链图,基本价值链的构成,4.3企业价值链分析,家电生产企业的价值链,企业基础设施（一般管理）,招聘培训,招聘,招聘,自动化系统的设计,元件设计机器设计总装线设计检测程序能源管理,信息系统开发,市场研究销售支持和技术文献,服务手册和程序,运输服务,原材料其他部件能源物资供应电力/电子部件,计算机服务运输服务,中介机构服务物资供应出差和津贴,备用件出差和津贴,进货材料，搬运，交货进货检查，部件检查,部件装配总装调节和检测设备作业,订单处理装运,广告促销销售,服务信誉备用件系统,利,利,润,润,人力资源管理,技术开发,采购,物流的输入,运营,物流的输出,营销和销售,服务,价值链的内在联系,形成价值活动间联系的基本原因,4.3企业价值链分析,价值链的内在联系内在联系形成竞争优势的方式,最优化,协调,在各项价值活动中进行最优化的选择,通过协调各项价值活动来降低成本，形成差异化,4.3企业价值链分析,价值链间的关系,企业价值链,供应商,销售渠道价值链,4.3企业价值链分析,价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素（成本状况或差异化程度等）,价值链分析的意义从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。

从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。

业务外包的概念,业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。

即把非核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手的一种有效组织方式。

4.4企业业务的外包分析,业务外包的作用,小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本；同时，带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群体,在分工的架构下，企业风险因素因分摊而大幅降低,在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效的突破，经营效益也因此而提高,4.4企业业务的外包分析,企业实施外包的条件,内部,外部,产业要有相当程度的标准化,信息技术的广泛应用,企业要进行流程重组,企业要进行组织结构的重建,企业要更新经营理念,4.4企业业务的外包分析,企业核心优势环节的确定,产业附加值曲线,企业自身的能力,+,核心优势,4.4企业业务的外包分析,例：

个人电脑产业附加值曲线,4.4企业业务的外包分析,SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。

4.5SWOT分析,竞争优势（S）（是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指企业所特有的能提高企业竞争力的东西）,技术技能优势,资本优势,人力资源优势,组织体系优势,4.5SWOT分析,品牌优势,渠道优势,竞争劣势（W）（是指某种企业缺少或做的不好的东西，或指某种会使企业处于劣势的条件）可能导致内部弱势的因素有：

缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产关键领域里的竞争能力正在丧失,4.5SWOT分析,企业面临的潜在机会（O）客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,4.5SWOT分析,危及企业的外部威胁（T）：

出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占企业销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击,4.5SWOT分析,SWOT矩阵分析步骤,1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

4.5SWOT分析,4.5SWOT分析,威胁,内部劣势,内部优势,转向型战略（WO）,机会,增长型战略（SO）,防御型战略（WT）,多元化战略（ST）,战略地位评估矩阵,4.5SWOT分析,外包,SWOT分析,战略发展方向,总结,