项目管理制度1通用doc.docx
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项目管理制度1通用doc
项目管理制度1
工程项目管理制度
第一章总则
第一条为加强公司工程项目管理,使其操作执行更规范化、程序化,特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下,通过合同管理、成本控制、风险控制等途径,紧紧围绕成本目标,合理安排施工组织,实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理,建立成本分析,项目盈亏预测制度,做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制,逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动
第六条项目经理的聘任
一、项目经理从公司选聘或社会招聘,经公司法人授权,以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件
1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况;有良好的政治素质和职业道德;有开拓拼搏、敬业爱岗精神;有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力,在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时,具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2~3人作为选拔对象进行公开公平竞争,确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任
A、竞聘
1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求,才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见,表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
6、交纳项目履约保证金。
保证金额根据项目1-3%交纳,最低不少15万元,最高不超过50万元。
(项目经理50%,项目总工20%,生产负责人15%、材料负责人15%)。
7、以授权书的形式确定项目经理。
B、由公司领导选聘。
公司董事长或总经理提名,经公司领导集体研究决定。
第七条组建团队
一、项目班子:
项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。
二、项目部部门设臵:
(计划部)、技术合同部、生产部、(材料部)、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、(机务部),项目部经理可根据实际情况合并部门。
三、项目部组建
1、确定项目部驻地,并上报项目部建设计划。
按公司负责领导批复意见组织实施。
(要重视企业形象)
2、填写项目部主要人员申请表,报公司负责领导审批。
3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室,定编、定岗。
4、项目财务由公司统一委派,接受双重领导。
5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。
6、在15个工作日内做出详细的施工组织计划,着重于人、料、机和资金的使用计划。
7、编写成本目标的实施细则,并把成本目标分解到各个岗位,责任到人,制定各岗位工作职责,以便过程控制和目标考核。
8、项目实施。
第三章项目组织管理
第八条项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人,认真审核图纸、招标文件,通过工地现场查看等方式,依据业主、监理对质量、
进度的要求,制定出本项目具体实施方案,经公司审批后执行。
第九条组织机构框图
项目班子及各职能部门,管理模式均为线性管理,各负其责,各司其职。
(可以身兼多职)
第十条职责分配一、项目班子成员主要职责
1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜,是项目实施的第一责任人。
2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作;组织合同评审;参与施工计划及成本目标的分解制定,是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。
3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系,是施工进度的主要责任人。
4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作,是落实材料供应计划的主要责任人。
材料负责人
项目经理
技术合同部
质检部
试验
室
材
料部
综合办公室
计划部
财务部
生
产部
机
务部
安全部
生产负责人项目总工
二、项目部职能部门主要职责
1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作,对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排,并根据工程实际情况进行动态调整。
2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作,技术合同部部长由项目总工兼任。
成本核算员在项目总工领导下,依据成本目标,负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。
3、生产部负责生产计划的落实,督促各工段按时填写《报工单》并及时上报技术合同部,稽核所报工程量的真实性,生产部部长由生产负责人兼任。
4、材料部负责材料计划的落实,材料的采购、进场、保管、统计等工作,材料部部长由材料负责人兼任。
5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。
6、安全部负责项目安全方面的工作。
7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作,配合质检部完成工程的质量管理工作。
8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。
9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。
第十一条项目实施过程中的组织计划
一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。
包括工料机采购计划、施工组织计划等。
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1、施工组织计划:
包括施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划等。
2、目标分解:
由项目经理组织,对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的阶段性计划,和项目主要人员签订目标责任书。
第四章项目成本管理
第十二条公司所有项目统一执行目标责任制,做到事前有预测、过程严控制、事后有结论。
第十三条工程成本计划的编制。
工程项目中标后,由公司工管部对施工场地的地形、地质、水文、交通、材料的单价(产地、数量和运距)等方面进行详尽的调查,根据业主对工期要求,结合公司现有施工能力,编制工程成本计划。
第十四条成本目标的确定
一、确定流程
1、工程部初步做出施工成本,并上报公司负责领导审阅。
2、按公司领导批复的意见,交竞争项目经理各一份。
3、各竞争项目经理要在五个工作日内提出对成本的认同意见,表明态度。
4、根据各竞争项目经理提出的建议,修改成本。
5、修改结果上报公司领导审批,并确定成本目标。
6、公司董事长(总经理)与项目经理签订目标责任书。
二、成本编制依据
1、清单细目;
2、部颁施工定额;
3、项目所在地的人、材、机市场单价,参考各地区市场信息价;
4、现场调查的其他情况;
5、业主指定价格。
三、成本编制内容:
三部分组成
1、直接费;
2、间接费;
3、现场经费。
直接费:
人工费、机械费、材料费;
间接费:
1、项目部驻地建设费;
2、料场建设费;
3、管理人员薪酬;
4、固定资产折旧及修理费;
5、设施摊销费;
6、物料消耗易耗品摊销费;
7、工程一切险;
8、工程保修费;
9、排污费;
10、二次搬运费;
11、安全费。
现场经费:
1、通讯费;
2、交通费;
3、办公费;
4、招待费;
5、宣传费;
6、取暖费;
7、差旅费;
8、文明施工费。
四、工程管理部要在收到业主中标通知书后7个工作日内完成编制工作,并附编制说明上报公司负责领导审核。
五、特殊情况、特殊项目的成本由公司领导会议研究决定,按会议纪要执行。
第十五条项目部根据批准的成本目标,对目标成本进行层层分解,细化到分项工程,落实到每道工序,确认和平衡各分项工程的单价。
第十六条工程项目完工后,25个工作日内必须完成本项目的工程结算和成本核算,写出成本分析和管理总结;工程项目竣工验收后及时做好工程决算工作。
第十七条工程缺陷责任期所发生的成本费用,经确认后计入该项目成本。
第十八条项目总工在项目实施过程中根据项目风险(社会干扰,原材料涨价、施工安全等)的动因,进行识别与评估,及时修正风险控制列表,汇总上报项目经理。
一旦发现风险,及时采取防范措施,主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险,一旦发现风险过大或无法解决,及时上报公司。
第五章项目变更管理
第十九条变更管理的概念和意义
变更管理是指对工程量清单以外的工程变更、计日工、材差、索赔进行的项目管理工作。
变更管理平行于原工程量清单的项目管理。
是实现利润最大化的重要环节。
第二十条变更工程的分类
根据工程实际变更工程分为五种类型,分别是:
A、原设计图纸中有,但清单漏项的;
B、业主、监理已下发图纸、但未确定单价的变更;
C、有业主、监理会议纪要,无图纸、无单价的变更;
D、有业主、监理口头变更通知,无图纸、无单价的变更;
E、项目部施工过程中自行上报的变更。
1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组,总工兼任变更专职员,施工中,项目部积极寻找变更线索,及时收集、整理各种变更资料。
2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作,在规定时间内及时上报监理、业主。
并做好相应的变更台帐。
3、各种变更在上报、归档时必须完善工程项目、工程数量、工程单价、核算细目,影像资料等。
第二十一条变更工程计划成本确定
变更计划成本由公司工管部依据施工过程中已有的分项工程单价,实行现场办公单价确定。
最终变更工程结算总量不得超过变更后批复数量。
对已计入产值但未批复的工程变更,由各项目经理负责落实。
第二十二条变更奖励
变更额减去变更施工成本(工程部核算成本)从利润中提取3-10%奖励项目部,由项目经理依据贡献大小拿出分配方案,报公司负责领导批准后发放。
第六章项目合同管理
第二十三条工程项目开工后,项目部要“先签订合同后施工”,合同管理内容包括工程项目施工合同、劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等与工程管理有关的合同。
签订劳务合同时,首先选用与本单位有长期合作关系的、有资质、守信用、有业绩、与有关劳动部门注册的劳务队,合同要明确劳务队的工作内容与单价。
并附劳务队的基本情况,特别要明确安全责任和农民工工资发放条款。
第二十四条各项目部所有合同应符合国家法律法规的要求。
合同内容要遵守国家法律和行政法规;遵循平等互利、协商一致的原则,以保证合同的公平、公正、合理。
合同一律采用书面形式签订,并将电子版存档。
第二十五条合同评审
项目部所有合同(特别是工、料、机和一些主要合同)各职能部门拟定后,必须由项目经理牵头,项目总工组织有关人员对合同内容、条款文字的准确性和缜密性进行评审,主要分项工程的劳务合同、大宗材料供应合同大型机械设备的租赁合同必须上报公司审查批准。
在3个工作日内回复。
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⑤、做好月底仓库盘点工作,及时结出月末库存数报财务主管,做好各种单据报表的归档管理工作。
⑥、认真做好仓库的安全、整理工作,经常打扫仓库,整理堆放货物,及时检查火灾隐患,保证库存物资完好无损。
⑦、到岗后巡视仓库,检查是否有可疑现象,发现情况及时向上级汇报,离岗时应检查门窗是否锁好,所有开关是否关好。
⑧、严禁私自借用仓库物品,严禁向送货商购买物资。
9、材料员岗位职责
①、熟悉掌握工程情况、施工进度,结合工程施工条件,认真按照项目部提供的材料用量计划及时组织材料进场。
②、严把进购材料质量关,严禁进购不合格、质次价高、冒牌伪劣的材料。
如负责进购的材料不合格,追究其主要责任。
③、负责材料信息的提供,随时进行市场信息调查、收集、整理、反馈,力争为公司提供有用数据。
④、做好材料选购工作,尤其在质、价、数等方面,
一定要“货比三家”,确保经济实用;严禁在采购过程中故意抬高单价,以次充好徇私舞弊收受回扣。
⑤、办理进购手续要明确品名类别,精确单位数量以及单价,签字、印章必须真实规范,金额大小写要相符。
⑥、保质保量及时准确的保证材料供应。
接到总经理批准的材料计划单,若发现所规定供应时间不能按时完成时,须提前向项目经理声明,否责造成项目部停工滞料损失,应承担主要责任。
⑦、凡赊购材料应为材料经销商出具我公司《取料单》,《取料单》要有购料人和经销商的签字,并将收据交材料经销商;赊购材料交回项目部后,经收料保管员查验在《取料单》记帐联和存根联上签收,并将记账联交收料保管员,将存根联自留,以备日后查阅。
⑧、凡现金购进的材料,每月月底前必须整理票据报账;凡赊购材料,应及时通知材料经销商每月月底前到公司财务挂账。
⑨、进购、供应材料发生的运输、装卸费用,应为承运人出具公司的《运费证明单》,并且要有承运人、收料人、经手人的签字。
⑩、参与项目部质量事故的处理工作,分析总结事故原因,以便提高材料认知水平。
10、资料员岗位职责
①、负责管理施工现场的各种文件、资料、设计图纸等,建立项目施工图纸和设计变更的工程档案。
②、负责及时处理工程往来的报告、函件,并按工程项目与类别进行整理归档、列清目录;对资料、文件往来做好编号登记,经项目经理阅批后归档。
③、收集建筑材料与设备的资料。
④、负责工程部档案归类管理,认真做好合同编号、归档、分发,统计工程付款情况。
⑤、负责工程部工程预算、决算、结算、工程量计算清单等资料,以及招投标档案、技术、经济方面的签证资料的保管。
⑥、对部门电子文档进行重点备案,避免出现因计算机问题造成重要文档丢失。
⑦、责编制施工技术资料,在施工中对材料报验、隐蔽工程报验、隐蔽工程验收记录、分部分项工程报验、分部分项工程验收记录、自检记录及现场会议纪要的编制和存档工作,确保资料的真实性、完整性和有效性。
⑧、各种工程信息的收集、传递、反馈,必要时及时向领导汇报。
⑨、负责定期清理工程档案。
⑩、按建筑主管部门和城建档案馆的有关规定,收集、检查、核对建设工程竣工资料;会同公司其他部门将项目立项依据性批文、批复、合同、竣工验收文件、现场声像等档案资料进行汇总整理。
工程项目管理制度:
一、现场管理会议制度
为了加强内部沟通,协调工程项目管理各部门各岗位间的工作关系,特制定本制度。
工程项目管理会议分为周例会、专题会、月例会。
会议由项目经理主持。
1、周例会:
①、参加人员:
公司主管副总、工程项目管理有关领导,各部门经理、专业工程师及有关人员;
②、会议时间:
每周一次,周六上午9:
00时;
③、会议内容:
A、对本周工作进行总结,综合评价;
B、对存在问题提出解决的措施办法,落实责任;
C、确定下周工作目标,安排下周工作计划。
2、专题会议:
①、参加人员:
由项目经理根据会议内容安排确定;
②、会议时间:
根据工作需要确定;
③、会议内容:
工程项目建设过程中各种需要及时专门研究、协调解决的问题。
3、月例会:
①、参加人员:
工程项目管理有关领导及全体员工;
②、会议时间:
每月最后一个工作日;
③、会议内容: