整理人力资源部管理学院HR创意无限QC小组营业厅经理素质测评完善人才测评体系.docx
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整理人力资源部管理学院HR创意无限QC小组营业厅经理素质测评完善人才测评体系
营业厅经理素质测评，完善人才测评体系
中国移动天津公司人力资源部管理学院HR创意无限QC小组
小组概况：
天津移动人力资源部管理学院是负责人才测评和员工培训的管理部门，肩负着天津移动人才测评体系建设、人才测评实施和评估、以及为员工职业生涯规划提供配套培训、加强人才储备的重任，为企业和员工共同实现“臻于至善”奠定了良好的基础。
“HR创意无限”QC小组是一支具有扎实QC理论基础及深厚专业知识的小组，始终致力于人才测评体系研究和实施、员工职业发展规划和培训，不断完善公司人才信息库，使人力资源管理达到“人适其事，事得其人”的优化组合。
一、小组简介
天津移动人力资源部管理学院是负责人才测评和员工培训的管理部门，肩负着天津移动人才测评体系建设、人才测评实施和评估、以及为员工职业生涯规划提供配套培训、加强人才储备的重任，为企业和员工共同实现“臻于至善”奠定了良好的基础。
“HR创意无限”QC小组是一支具有扎实QC理论基础及深厚专业知识的小组，始终致力于人才测评体系研究和实施、员工职业发展规划和培训，不断完善公司人才信息库，使人力资源管理达到“人适其事，事得其人”的优化组合。
表1、小组概况表
小组名称
HR创意无限
课题名称
营业厅经理素质测评，完善人才测评体系
小组组长
活动时间
表2、小组成员表
序号
姓名
性别
文化程度
小组分工
职责
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
名词解释
1、人才测评
人才测评是选贤任能的一种科学方法和手段，它从个体的内心深处去挖掘人才的潜能，甄别人才的内在素质，综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术对各类人才进行测试、评价、考核、选拔和培训，为单位选拔人才、使用人才、管理人才提供更科学客观的参考依据，使人力资源管理达到“人适其事，事得其人”的优化组合。
2、职业能力测评
心理学研究表明，能力是直接影响活动效率，使活动得以顺利完成的个性心理特征。
能力和人的职业工作密不可分，个体在各项能力上的强弱决定了他适合的工作岗位。
因此，测试应聘者的各种能力倾向，可以为人员招聘/安置提供科学可靠的依据。
3、职业风格测评
职业风格测评，旨在帮助和引导员工发现长期以来形成的思维和做事的习惯，清楚自己是如何做事情的，即你最自然、最擅长，也是最习惯的做事方式。
通过该测验可以考察员工的学习能力、开拓进取意识、挫折承受力、团队意识和创新意识。
4、文件筐测验
文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。
文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。
通过该测验可以考察员工的沟通协调能力、领导决策能力、应变能力、思维逻辑、计划能力、团队建设能力和专业素养。
5、无领导小组讨论
无领导小组讨论实际上是采用情境模拟方法对被评测者进行的一种集体面试。
所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组人员在讨论问题中的地位是平等的，不指定哪一个人充当小组的领导者，目的就在于考查被测评者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
评价者不参与讨论过程，通过讨论来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价被测评者之间的优劣。
6、胜任力评估
胜任力评估也叫360度反馈，是一种对管理者工作绩效的多源评估或多评价者评估。
360度反馈评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
胜任力评估模式示意图
二、选择课题
1、问题的提出
问题的提出源于战略和现实两方面的需要。
战略需要：
天津移动的目标是成为天津移动通信市场的主导者、天津本地通信行业的领先者和移动信息化发展的引导者。
为此，天津移动在2008年的“新跨越”战略落实路径中指明了几个方向：
开拓滨海新区和农村新市场；提升公司的“软实力”和“臻于至善”的细节管理水平，追求卓越品质。
天津移动不论属于转型的哪个阶段，对市场的开拓都是作为重要工作开展的。
营业厅是市场窗口，营业厅经理是营业厅的窗口，营业厅的运营状况与营业厅经理的素质密不可分。
“臻于至善”要求我们不断提高管理水平，招聘管理、岗位管理、培训管理等诸多人力资源管理模块都需要理论指导，素质模型为人力资源管理提供了理论依据。
现实需要：
天津移动的自办营业厅近几年经历了飞速发展，由2000年的10家，发展到如今的近200家。
面对营业厅数量的增加、营业厅人员增多的现状，我们需要加强对营业人员的管理。
为了应对市场激烈的竞争，发挥好营业厅的窗口作用，为每一位顾客提供更优质的服务，我们需要提升整体的营销能力。
良好的品牌形象是实施品牌战略的基础，也是实施天津移动通信市场的主导者的必然要求。
完善的营业厅经理选拔机制和科学的评价机制在天津移动尚属空白，为此，营业厅经理素质模型的建立和营业厅经理的素质测评尤为重要。
2、课题的选择
鉴于上述理由，我们选择本次QC小组课题为：
营业厅经理素质测评，完善人才测评体系。
此外，针对该课题设定了三项工作：
第一，天津移动自办营业厅厅经理的素质模型的建立；
第二，对天津移动自办营业厅厅经理的整体素质的全面了解；
第三，完成营业厅厅经理素质模型和人才测评的标准化工作，为今后人才的选拔和人才测评体系的完善奠定基础。
3、活动计划及实现规划表
序号
阶段
07/6
07/7
07/8
07/9
07/10
07/11
07/12
08/1
08/2
08/3
1
课题选择
2
目标设定
发现规划环境影响报告书质量存在重大问题的，审查时应当提出对环境影响报告书进行修改并重新审查的意见。
（3）建设项目对环境可能造成影响的分析、预测和评估。
（2）环境影响后评价。
分类具体内容应编写的环境影响评价文件
2.环境影响报告表的内容
通过安全预评价形成的安全预评价报告，作为项目前期报批或备案的文件之一，在向政府安全管理部门提供的同时，也提供给建设单位、设计单位、业主，作为项目最终设计的重要依据文件之一。
3
（2）评价范围。
根据评价机构专业特长和工作能力，确定其相应的评价范围。
提出方案最佳方案
（4）预防或者减轻不良环境影响的对策和措施的合理性和有效性；
2）规划实施可能对环境和人群健康产生的长远影响。
4
制定对策
5
对策实施
6
效果检查
7
标准化
8
总结与今后打算
计划进度
实际进度
三、设定目标
根据本次QC小组活动的三项任务，我们确定目标如下：
第一，建立天津移动自办营业厅个性化的厅经理素质模型，素质模型达到较高的信度和效度；
第二，全面了解天津移动自办营业厅厅经理的整体素质，厅经理参与度达到100％，素质测评广度达到95％；
第三，营业厅厅经理素质模型实现标准化，纳入天津移动人才测评系统，为公司的人力资源开发与管理提供可靠的参考依据。
四、提出方案并确定最佳方案
1、方案的提出
小组成员围绕活动目标，运用“头脑风暴法”寻找创新方案，备选方案如下：
方案一：
自主开发测评系统
方案二：
委托第三方公司测评
2、方案分析
针对上述两种备选方案，小组成员从开发周期、资金投入、可实施性、操作性与扩展性、标准化等角度进行了如下评估：
备选
方案
方案分析
成本
可实施性
开发周期
扩展性
标准化
自主开发测评系统
自主开发，以管理学院现有人员和已有测评经验为基础，主要成本为人力成本，现金投入较少；后续维护和重复使用费用可忽略不计
管理学院具有一定的人才测评经验，经过专业的培训和自主探索，开发一套具有本单位特色的测评系统的可实施性很大
需要对管理学院员工进行培训，素质模型和测评系统需要一段时间验证，开发周期不可控，约10个月
可操作性强；有利于本地化工作的开展和后续对素质模型和测评软件的更改、扩充
经验不足导致标准化工作开展有一定难度，但具有自主产权，利于创新公司后续工作的开展
委托第三方公司测评
委托第三方公司测评测评费用高达300￥/（人.次），后续维护和重复使用费用较高
第三方公司具有较丰富的测评经验，拥有专业的测评师和完备的测评软件，可以尽快开展测评工作，主要难点在通用测评系统的本地化工作
第三方公司具有成熟的案例和模式，开发和实施周期较短，约5个月
可操作性差；扩展与修改需依赖第三方公司，并且需要支付不低的费用
已有成熟的模板，但是标准化工作开展依赖第三方公司，不利于公司自主创新和后续发展
3、最佳方案的确定
通过对两种备选方案的全面分析，全体小组成员表决通过方案一：
“自主开发测评系统”为本次QC的最佳方案。
尽管管理学院一直承担人才测评的任务，但是自主开发素质模型和测评系统尚属首次，相关经验和成熟的模式还不具备。
结合以往测评经验和第三方公司的建议，通过网上查询、行业技术调查，小组成员决定本次研究内容分解为如下五项主要内容：
第一，完成对管理学院老师的人才测评培训，建立公司内部人才测评队伍；
第二，建立天津移动自办营业厅厅经理的素质模型；
第三，根据营业厅经理的素质模型，开发相应的测评系统（包含测评方案和测评题库）；
第四，组织营业厅厅经理进行人才测评，全面了解天津移动自办营业厅厅经理的整体素质；
第五，素质模型和测评系统有效性验证和标准化实现。
五、制定对策表
小组成员按“5W1H”原则制定了实施对策表：
方案
对策
目标
措施
时间
地点
负责人
自主开发测评系统
1、人才测评培训，建立内部人才测评队伍
完成对管理学院老师的人才测评培训，建立公司内部人才测评队伍。
主要包括：
人才测评概述、测评技术和方法、测评试题、评分标准等
1、外聘讲师和内部培训相结合，充分做好内部人才测评师的培养工作
2、组织部分员工进行测评实战演练，现场由具有丰富经验的戴院长进行指导
2007年6月
会
议
室
戴昭军
王维民
2、建立自办营业厅厅经理素质模型
完成对天津移动自办营业厅厅经理素质模型的建设，选择出最重要的13项进行模型建立并给出各项权重
1、对营业厅经理进行深入沟通和行为研究，归纳出厅经理必备的素质
2、对各项素质进行加权，建立营业厅厅经理的素质模型
2007年6月7月
办
公
室
戴昭军
崔建民
杨春霞
3、开发营业厅厅经理素质测评系统
根据厅经理素质模型，开发相应的人才测评系统，需要有完备的测评方案和测评题库
1、根据厅经理素质模型设置相应的测试方案，综合采用了职业能力、职业风格、无领导小组讨论、文件筐、胜任力评估等测试方法；
2、结合先前厅经理考试题和已购人才测评试题开发测评题库
2007年7月
办
公
室
戴昭军
4、营业厅厅经理人才测评
组织营业厅厅经理进行人才测评，全面了解天津移动自办营业厅厅经理的整体素质
1、对110位自办营业厅经理进行全面测评，其中包括：
职业能力、职业风格、无领导小组讨论、文件筐测评和360度满意调查
2、对测评结果进行分析归纳，了解营业厅厅经理整体素质
2007年8月-11月
管理学院教室
戴昭军
杨家悦刘长卿
贾新欣
5、测评系统有效性验证、标准化实现
完成素质模型和测评系统的有效性验证并加以改进实现标准化，为今后工作奠定基础
1、对测评结果进行科学的分析研究，完成测评系统有效性验证；
2、完成对素质模型和系统进行标准化研究
2007年12月-2008年3月
办
公
室
戴昭军
赵耀
卫艳芬
郭昀
六、对策实施
实施一、内部人才测评队伍建设
公司内部人才测评队伍的建设对此次QC小组任务的顺利完成具有举足轻重的作用。
我们采用外聘讲师和内部培训相结合、授课和实战演练并重的方式，充分做好内部人才测评师的培养工作。
1、外聘讲师和内部培训相结合
第三方公司具有丰富的从业经验和成熟的测评体系，各位测评老师可以得到专业、高效的培训，快速掌握测评理论知识、测评技术和方法、测评标准等。
内部培训由具有丰富测评经验和人才选拔经验的戴昭军院长担任讲师，对各位测评老师进行符合天津移动情况的个性化培训，内容侧重于素质能力分析、测评结果评估和人才的选拔录用。
2、授课和实战演练并重
实战演练是对授课内容巩固的必要环节，也是后续测评工作开展的基础。
我们选取了60名新员工，分为6个小组进行实战演练，演练环节涉及：
职业能力测评、职业风格测评和无领导小组讨论。
现场由具有丰富经验的戴院长进行指导，演练结束后大家共同讨论、分析，直到取得较为一直的结论。
经过30课时的面授学习、为期两周的测评演练和讨论，各位测评老师已经初步具备了一名人才测评师所需的各项能力，可以胜任后续的测评工作。
实施二、自办营业厅厅经理素质模型建立
素质模型的应用范围非常广泛，建立行之有效的素质模型对人才的选、用、育、留具有积极的指导作用：
（1）在日常工作中的应用：
依据各级行为标准，明确岗位任职要求，指导员工日常工作的改进；
（2）在培训工作中的应用：
作为对员工岗位胜任能力培训的依据，根据各类别评定标准的要求进行课程体系建设；
（3）在人力资源规划及招聘调配工作中的应用：
各级人员分布现状，是制订人力资源规划、招聘计划的重要依据；
（4）在职位管理中的应用：
人员选拔和职位晋升时，出现职位空缺时，优先从胜任能力等级较高的人员中聘用。
在本次QC小组活动中，我们对天津移动自办营业厅厅经理建立了岗位胜任力素质模型：
首先，通过对试点营业厅的厅经理进行文件调查、行为访谈、团体焦点访谈以及行业实践和综合评估，结合中国移动天津公司对渠道的职能定位，归纳出构成营业厅厅经理的关键胜任力特征，并初步建立营业厅经理素质模型。
岗位
能力素质项
重要性
能力素质项
重要性
营业厅经理
A、成就动机
3
B、重视次序、品质和精确度
4
C、主动性
5
D、应变/问题处理能力
5
E、计划能力
5
F、资讯收集能力
4
G、影响力
4
H、人际理解力/沟通能力
5
I、客户服务能力
3
G、部属培育能力
5
K、团队合作能力
4
L、团队领导能力
5
M、业务知识/技能
3
在此基础上，初步建立了营业厅经理能力模型，如下图所示：
实施三、营业厅厅经理素质测评系统建设
在营业厅厅经理岗位胜任力模型建立的基础上，我们利用先进的人才测评系统对营业厅经理的能力进行测评，评价手段主要有职业能力测评、职业风格测评、无领导小组讨论、文件筐测评和360度满意度调查。
在实际应用中，我们利用不同的测评手段，测量出每个员工不同素质的强弱。
针对能力的重要性，我们测量了员工的数量关系能力、判断推理能力、言语理解能力、资料分析能力、人际沟通能力、组织协调能力、自信心、领导能力、团队合作等。
在此基础上，为每个人提供了一份个性化报告，包括：
个人基本信息、综合能力测评结果、个人综合评价报告、职业风格描述。
在个人综合评价报告中，对每个厅经理的个人智能素质和领导管理能力进行了详细的描述，并对360度评估情况进行了细致分析。
职业风格描述中对员工的类型做出了明确的判断。
如：
某人为“思考表达感性支配进取理想”型，他具有与之相一致的个性特征。
报告中，对该员工的可能存在的盲点，工作中的优势、劣势，以及适应的工作氛围一一做了详尽的说明。
下面是一则营业厅经理文件筐测验的实例，并给出了相应的测评评分表：
营业厅经理文件筐测试题
今天是2007年8月15日，恭喜你有机会在以后的两个小时内担任分公司营业厅主管。
由于分公司刘主管正在参加一个会议，因此，你将在她回来之前全权代理她的职务。
分公司下设６个营业厅（分别用第一至第六营业厅表示），他们
现在的工作都由你来负责处理。
现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。
助手已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在文件夹内。
文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。
你必须在两个小时整理好这些文件，并做出批示。
十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。
在这两个小时里，你的助手会为你推脱掉所有的杂事，代你接听电话。
相信，没有什么人会来打扰你。
所以，需要你将所有文件的处理顺序、处理意见、
办法，做书面表达，最后交给助手负责传达。
在分公司，你暂时被员工称为“刘主管”。
好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。
刘主管：
首先请你按照后面几页文件的重要程度，排列出文件的先后处理顺序，并说明排序理由。
文件一：
刘主管：
我们营业厅将在9月1日至9月7日大专院校开学、新生入学期间，承担南开大学为期7天的校园直销活动，可是我们营业厅业务量较大，厅内有三个业务台席、一个收费台席和一个迎宾台席，共计10人（包括厅经理和值班经理）。
如果再安排直销，直销现场每天必须保证三人（为确保工作质量，尽量不让员工加班），对于我们来讲很困难，希望您能帮助我们想想办法，并协助我们安排一下此次直销活动。
第一营业厅
文件二：
刘主管：
我是第二营业厅值班经理小周，我请求调离这个厅，我实在无法忍受我们厅王经理的管理方法。
我们累死累活不说，她自己不干活还总对我们吼，这样的工作实在没法做，我不怕工作的辛苦，但不愿意受气。
第二营业厅 小周
文件三：
刘主管：
昨天上午我们厅收到一份市容委2000元的罚款通知。
事情是这样的：
昨天上午，市容委的几个工作人员来到我们厅门口说我们的门口自行车摆放混乱，地面污渍、纸屑太多。
不容分说撕了罚款单就走了。
其实我们真的很冤，我们厅两边都是摆摊的小贩，我们刚打扫完，只要一刮风就又脏了。
我们又没有钱交罚款，我们该怎么办，请预指示。
第三营业厅
文件四：
刘主管：
昨天下午有一个ＶＩＰ客户说要到韩国考察，希望我们能为他解决一部能在韩国漫游的手机，我们厅本来有这项业务，但我们的手机已经借出去了。
我又问了我们分公司其他五个厅，但他们也都借出去了。
今天这个客户还要来，我们是不是让这个客户另想办法。
请予指示。
第四营业厅
文件五：
刘主管：
今天凌晨1点30分左右，24小时夜间服务营业厅打来电话。
一客户在昨天晚上21点30分到营业厅补卡，补卡后营业员没给客户试卡。
客户回到家中发现卡不能使用，立即返回营业厅，营业员解释：
“您凌晨2点再试试，肯定就能使用了。
”可是到凌晨2点手机仍无法使用，客户再次来到夜间营业厅，与营业员理论。
此时营业员向公司支撑部门询问，由于系统问题，暂时不能使用。
可是，此客户的单位今早9点30分在蓟县召开公司领导层会议，他是联系人，电话不能使用，无法向公司领导交代。
此客户非常着急，正在营业厅抱怨。
您看怎么处理好？
第五营业厅
文件六：
刘主管：
根据公司关于绩效考核办法，我们分析了目前我厅工资奖金结构并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。
我们认为，这可能是因为原来固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。
目前，前者与后者的比例大致为8比2，绩效奖金所占比例太少，同等资历的员工的收入相差不大，即使他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。
因此，我们建议调整我们的工资奖金结构，将固定工资与绩效奖金的比例调整为5比5。
此建议当否，请批示。
第六营业厅
文件筐测验评分表
总分
能力指标
小计
文件一
小分
文件二
小分
文件三
小分
测评要素
测查要点
要点
要点
要点
问题处理能力
信息搜集
1
合理分析判断
3
及时反映
2
决策合理
4
测评要素
测查要点
小计
文件一
小分
文件二
小分
文件三
小分
沟通能力
沟通意识
3
策略灵活性
3
预期效果
4
总分
测评要素
测查要点
小计
文件一
小分
文件二
小分
文件三
小分
团队领导能力
公平运用职权
2
合理激励下属
3
团队导向，非个人功绩
2
团队绩效提升策略得当
3
总分
测评要素
测查要点
小计
文件一
小分
文件二
小分
文件三
小分
客户服务能力
积极回馈
1
客户至上导向
2
有效分析客户需求
3
解决客户需求策略得当
4
总分
测评要素
测查要点
小计
文件一
小分
文件二
小分
文件三
小分
主动性
提前采取
1
升级会员 