某制造业HR经理测评体系的构建DOC.docx
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某制造业HR经理测评体系的构建DOC
某制造业人力资源经理测评方案
中国人民大学劳动人事学院课后作业
第一部分
1、设计思路和步骤
2、测评背景及测评简介
背景介绍：
某制造企业招聘一名人力资源经理，该企业员工大约有2000名。
现需要一套完整的测评方案来甄选应聘者。
测评简介：
首先明确目标岗位的基础上我们对目标岗位进行职位说明书进行查阅，对该岗位的任职要求有所了解，之后对该岗位进行职位分析得出关键绩效因素，运用胜任素质模型确定目标岗位的测评指标，运用层次分析法量化指标，给各个指标赋予不同权重。
根据各个测评指标的特点，选用不同的测评工具和方法加以测试。
做到了岗位和测评指标的匹配，测评工具与测评指标的匹配。
通过各种测评工具的组合使用，全面测量被测人员的全面素质特征。
然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分，作为选拔的依据。
而且，我们提供了详细的测试活动的安排，以增加测评方案的实用性。
第二部分
一、职位说明书
人力资源经理职位说明书
岗位名称
人力资源经理
所属部门
人事行政中心
直接上级
人力资源总监
直接下属
人力资源副经理
管辖人数
晋升方向
职务等级
薪资等级
职责概述
为有效开发、使用、引进企业人力资源，为公司经营目标的实现提供人力资源保障，在人事总监的领导和公司发展战略的指导下,制定公司人力资源战略及实施计划，建立与完善人力资源管理体系，有效支持各部门实现公司战略目标。
主要职责和责任
1、制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
2、组织研究、掌握国家人事行政管理政策，制定、完善公司各项人事/行政管理制度，并进行综合管理；
3、组织制定并不断完善各部门相应的岗位说明书、工作规范等，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证岗位说明书与实际相符；
4、统筹安排“招聘与配置、培训与开发、薪酬与绩效、劳动关系与社保”等工作；
5、规划人力结构及制订人才梯队建设方案，做好公司的人才储备和开发工作；
6、制定本部门年度工作目标和工作计划，并将组织实施情况及时向上级领导汇报；
7、根据部门人员需求情况，提出公司内部人员调配方案（包括人员新增、任命及分工），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置；
8、公司整体人力资源的汇总、分析、上报；
9、公司劳动纪律、规章制度的执行监督及违纪人员的处理工作；
10、协调处理各种人事和劳资纠纷；
11、领导交办的其它事宜。
任职资格
具体说明与阐述
教育背景
培训经历
经验
技能
其他
1、本科及以上学历，管理类专业，熟悉国家人事政策及法规；
2、受过现代人力资源管理技术、劳动法规和管理能力开发等方面的培训；
3、五年以上人事资源管理相关经验；
4、对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；
5、熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；
6、良好的中英文口头及书面表达能力。
7、具有很强的沟通、协调和推进能力，有亲和力，善于与各类性格的人交往，待人公平。
8、为人正直、责任心强、工作仔细认真。
工作条件
1、工作场所:
办公室；2、环境状况:
舒适；3、危险性:
基本无危险，无职业病危险
二、关键职责及绩优标准
怎样判断一个好的人力资源经理很多企业可能有自己的独特标准，比如有的企业注重文化有的企业注重成本控制，但是抛开这些个性因素，对人力资源经理的评判大致相同。
优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：
人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者，又需要具备二十二种素质。
其中，业务伙伴者、领导者、变革推动者这三种角色构成了IPMA人力资源素质模型的重点。
1．人力资源管理专家（HRExpert）熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策；该角色具备一种素质。
2．业务伙伴者（BusinessPartner）熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行。
该角色具备十二种素质。
3．领导者（Leader）发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。
该角色须具备八种素质。
4．变革推动者（ChangeAgent）协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。
该角色须具备十五种素质。
如下表所示。
能力
角色
编号
胜任素质
业务
伙伴
变革
推动者
领导者
人事管理专家
1
了解所在组织的使命和战略目标
☆
2
了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
☆
☆
3
了解客户和企业（组织）文化
☆
☆
4
了解公立组织的运作环境
☆
☆
5
了解团队行为
☆
☆
☆
6
具有良好的沟通能力
☆
☆
☆
7
具有创新能力，创造可冒风险的内部环境
☆
8
平衡相互竞争的价值
☆
☆
9
具有运用组织建设原理的能力
☆
10
理解整体性业务系统思维
☆
☆
11
在人力资源管理中运用信息技术
☆
12
具有分析能力，可进行战略性和创造性思维
☆
☆
☆
13
有能力设计并贯彻变革进程
☆
14
能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力
☆
☆
15
具有建立信任关系的能力
☆
☆
16
具有营销及代表能力
☆
17
具有建造共识和同盟的能力
☆
☆
18
熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法
☆
19
将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩
☆
20
展示为客户服务的趋向
☆
21
理解、重视并促进员工的多元化
☆
22
提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为
☆
胜任素质的角色分配
12种
15种
8种
1种
显然业务伙伴和变革推动者所需的素质大多数是相同的，这说明做好这两个角色所需的能力也是基本相同的。
而其他两个角色人事专家和领导者所需的素质则有很大不同。
做好人事专家需要的是关键是知识，做好领导者所需要的主要是经验和能力，做好业务伙伴和变革推动者所需主要是能力和理念。
三、胜任力模型
我们把人力资源经理胜任素质的表征维度归纳为四个：
知识、技能、经验、素质。
这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，是一个人的内在能力，包括一个人的价值观、态度、性格等各方面，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。
编号
胜任素质
对应的知识/能力/经验/职业素养
1
了解所在组织的使命和战略目标
公司知识
2
了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
公司知识，问题解决能力，组织协调能力
3
了解客户和企业（组织）文化
公司知识，服务精神
4
了解公立组织的运作环境
外部环境知识
5
了解团队行为
团队合作
6
具有良好的沟通能力
沟通能力
7
具有创新能力，创造可冒风险的内部环境
创新思维，决策能力
8
平衡相互竞争的价值
决策能力，协调能力
9
具有运用组织建设原理的能力
战略规划能力，人力资源知识
10
理解整体性业务系统思维
战略规划能力
11
在人力资源管理中运用信息技术
信息技术知识
12
具有分析能力，可进行战略性和创造性思维
战略规划，问题解决，创新思维
13
有能力设计并贯彻变革进程
团队领导、问题解决、战略规划能力
14
能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力
谈判能力，人际沟通能力
15
具有建立信任关系的能力
影响力，人际沟通能力
16
具有营销及代表能力
影响力、自信
17
具有建造共识和同盟的能力
影响力，团队领导力、
18
熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法
法律知识，人力资源管理知识
19
将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩
人力资源管理知识，战略规划能力，服务精神
20
展示为客户服务的趋向
服务精神，责任心
21
理解、重视并促进员工的多元化
责任心，服务精神
22
提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为
诚实正直，责任心
对这些进行分类整理，分为四个方面知识，技能，职业素养和经验。
虽然在上面的图表中没有表现出经验的重要性，但是在实际的工作中，经验却是必不可少的，是一个人以往工作的最直接的反映。
于是构建了以下的人力资源经理胜任力模型。
第三部分
1、指标定义
表1HR经理知识定义表
素质名称
定义
行为表现
公司知识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和主营业务、业务流程等
洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司重要经营活动、发展目标等提供人力资源建议和决策支持，以保证公司战略目标的顺利实现
法律知识
包括劳动法、公司法及国家颁布的有关用工规定
精通与公司运营、人事工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下，进行人员招聘，解除雇佣等
人力资源管理知识
组织设计，战略规划，人力资源招聘、绩效考核、人员培训、企业文化、员工职业发展等六大模块。
能够对人力资源工作进行全面掌握，建立健全的企业人力资源系统，熟练操作各大模块，熟悉企业内部岗位设计，建立健全的企业内部制度体系。
信息技术知识
e-HR,办公软件，企业内部的管理系统，和业务流程系统
了解企业内部流程以及管理系统的运作模式，熟练掌握办公软件，e-HR系统，高效率的处理日常业务。
表2HR经理能力定义表
素质名称
定义
行为表现
战略规划能力
从企业大全局出发制定长期发展计划并实施的能力
根据企业发展目标，规划企业人力资源发展步骤，并选择合适的方法实施
根据内外部变化，调整内部设置和人力资源规划
组织协调能力
通过沟通与组织内外部人员达成某种共识的能力，协调资源在各部门之间的分配
能够平衡组织内外部的各种关系将成员组织团结起来，确保组织既定目标的达成；
能够平衡资源的分配
问题解决能力
为了达成最终的结果能从不同的角度分析问题，寻求答案的能力
能够帮助他人对问题产生的原因进行分析，并指导其形成解决问题的方案；
根据自身在解决问题方面的经验能够制定出问题的解决流程；
根据问题产生因素之间的内在联想能够制定出问题预防的策略和方法
团队领导能力
有效地带领其团队按照既定目标前进的能力
对团队成员的绩效有充分认识，并给与适当的反馈；
能够通过对团队成员工作的观察和分析，查找出团队合作的不足，并采取相应的改进措施；
根据团队成员的特点能够制定相应的激励措施，保障团队绩效的持续达成
人际沟通能力
正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力
沟通时语言清晰、简洁、客观、且切中要害；
能够针对不同听众调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；
与他人交流时，能够引导他人的思路进而达到沟通的目的
决策能力
根据对形势的分析做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取相应行动的能力
能分析较广泛领域内的复杂情况，对自己所做决策可能产生的影响有清醒的认识；
能依据已有人员数据、知识和经验做出对企业有着一定程度影响的决策，并付诸实施；
在复杂、模糊、风险很高的形势下，在对多种领域内的各种信息进行深度分析的基础上，做处有长期影响的战略性决策
谈判能力
在谈判中有效达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力
对谈判中可能遇到的问题有一定的预见性；
善于表达，坚持自己的观点和利益，并具有一定的灵活性（善于运用各种谈判技巧）；
在谈判中能够争取主动，替本企业争取最大化利益，善于挖掘双赢的解决方案促成合作
表3HR经理职业素养定义表
素质名称
定义
责任心
在日常工作中、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识
诚实正直
个人能依据事务的本质处理组织中事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误
成本意识
注重投入产出、节约公司资源的意识
自信心
对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效问题的能力的自我信仰
团队合作
主动性地将自己融入整个团体对问题进行思考，想团队之所需，从而最大程度的发挥自己的作用。
服务精神
为某种事业、集体、他人工作的思想意识和心理状态
创新性思维
敢于突破原有的框架，或是从多种原有规范的交叉处着手，或是反向思考问题，形成新观念，提出新方案和决策从而取得创造性、突破性的成就。
2、赋予权重（层次分析法）
1、比例标度表
层次分析法需要因素做两两比较，以1-9个数来表示重要程度，数值越大重要程度越大。
因素比因素
量化值
同等重要
1
稍微重要
3
较强重要
5
强烈重要
7
极端重要
9
两相邻判断的中间值
2，4，6，8
2、标准层的判断矩阵
列1
知识
技能
经验
职业素养
按行相乘
开n次方
权重WI
AWI
AWI/WI
CI=（λ-n）/（n-1）
CR=CI/RI
知识
1
1/2
4
1/2
1
1
0.205
0.86
4.202
0.058
0.065
技能
2
1
5
3
30
2.34
0.479
1.985
4.147
经验
1/4
1/5
1
1/3
0.017
0.359
0.073
0.301
4.102
职业素养
2
1/3
3
1
2
1.189
0.243
1.032
4.244
CR=0.065<0.1所以该排序符合一致性。
以同样的方法来处理各细化指标。
如下。
知识判断矩阵一致性比例CR=0.012对总目标的权重：
0.205
知识
公司知识
法律知识
人力资源管理知识
信息技术知识
按行相乘
开n次方
权重WI
公司知识
1
1/2
1/4
1/2
0.06
0.50
0.10
法律知识
2
1
1/3
2
1.33
1.07
0.22
人力资源管理知识
4
3
1
4
48.00
2.63
0.54
信息技术知识
2
1/2
1/4
1
0.25
0.71
0.14
能力判断矩阵一致性比例CR=0.075对总目标的权重：
0.479
能力
战略规划能力
组织协调能力
团队领导能力
问题解决能力
人际沟通能力
决策能力
谈判能力
按行相乘
开n次方
权重WI
战略规划能力
1
1/2
2
1/3
1/3
4
2
0.889
0.983
0.118
组织协调能力
2
1
2
1/2
1/2
3
2
6.000
1.292
0.155
团队领导能力
2
1/2
1
1/3
1/3
2
1
0.222
0.807
0.097
问题解决能力
3
2
3
1
1/2
2
2
36.000
1.669
0.200
人际沟通能力
3
2
3
2
1
5
3
540.000
2.457
0.295
决策能力
1/4
1/3
1/2
1/2
1/5
1
1/2
0.002
0.414
0.050
谈判能力
1/2
1/2
1
1/2
1/3
2
1
0.083
0.701
0.084
职业素养判断矩阵一致性比例：
0.049;对总目标的权重：
0.243
职业素养
责任心
诚实正直
自信
团队合作
成本意识
服务精神
创新性思维
按行相乘
开n次方
权重WI
责任心
1
1/2
1/3
1
3
3
2
3.00
1.17
0.16
诚实正直
2
1
2
1/2
2
2
2
16.00
1.49
0.20
自信
1/3
1/2
1
1/3
1
1/3
1/4
0.00
0.46
0.06
团队合作
1
2
3
1
3
2
2
72.00
1.84
0.25
成本意识
1/3
1/2
1
1/3
1
1/3
1/3
0.01
0.48
0.06
服务精神
1/3
1/2
3
1/2
3
1
1
0.75
0.96
0.13
创新性思维
1/2
1/2
4
1/2
3
1
1
1.50
1.06
0.14
对于经验的比重，比较主观，采取平均的方法，管理经验、相关业务部门经验和基层工作经验各占0.4、0.3、0.3的权重。
第四部分
一、选择测评工具
在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们主要对应聘者进行知识、人格和能力测验。
具体包括笔试、卡特尔16PF测验、麦克里兰需求动机测验和情景模拟等，以此来了解应聘者的知识水平、工作能力和人格特征，从而有效的进行人员甄选。
1.知识——笔试+机试
笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
所以，针对应聘者的知识维度的测试，我们应用笔试形式来加以测评考察。
主要分为公司及外部环境知识、法律法规知识、人力资源专业知识和信息技术知识几个方面。
但是笔试也有它固有的缺点。
笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
因此，我们将运用其他测评模式来测评被试者的能力和职业素养。
机试的优点在于保密性较好，方便评阅，结果直观。
同时还可以测试应聘者的信息技术能力。
最好的办法是将笔试和机试相结合。
2.能力——评价中心
HR经理的胜任能力方面主要是——战略规划能力、组织协调能力、团队领导能力、问题解决能力、人际沟通能力、决策能力和谈判能力。
选用评价中心技术作为能力测试的手段。
包括无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟、公文筐测验。
我们具体打算选用无领导小组讨论作为情景模拟的方法，来考察被试者的影响力、沟通能力、谈判能力、人际交往能力、问题解决能力等。
用角色扮演和情景模拟来测试被试者的战略规划能力、领导能力和组织协调能力。
让应聘者在给定的环境里扮演角色进行实际工作场景的模拟。
在面试和情景模拟的时候，我们会组织最专业的面试人员来对被试者进行考察，保证选拔的信度和效度。
情景模拟具有信度高、效度高、预测性强、现实模拟性强等特点，比较适合中高层管理者能力测验。
用公文筐测验来测试应聘者的决策能力和规划能力。
因为在16pf中成本意识难以测量，把成本意识放入评价中心里来测量则更为简便和准确。
比如在无领导小组讨论中，如何分配资源，如何处理部门预算，在公文筐测验中是否有意识地考虑到减少管理成本。
3、职业素养——卡特尔16PF+施瓦茨价值观测评量表
HR经理的职业素养主要包括责任心、诚实正直、自信、团队合作、创新性思维、服务精神和成本意识。
这些指标主要是人格特征方面，16PF具有客观性、标准化、多功能、广谱性和深刻性的特点，在人格测量方面有着其显著地优点，所以我们用16PF来测量其人格。
通过乐群性、聪慧性、果敢性等16个人格因素可以组合出多种特征，比如内外向，适应与焦虑，怯懦与果敢性。
也可以组合计算出例如心理健康者的人格因素，专业而有成就者的人格因素、创造力强者的人格因素、在新环境中有成长能力的人格因素等。
当然可以通过与常模的比较直接删除不符合的应聘者。
16PF结果较为直观，通过比较人格曲线可以轻松抓住应聘者的突出特征，这对寻找具备某些特征的人群具有极大的便利性。
价值观测量表测量了57项价值观，用以代表自我超越、自我提高、保守、对变化的开放性态度等4个维度的10个普遍的价值观动机类型。
4、经验——结构性面试+压力面试
结构性面试具有横向比较性，在结构性面试中要恰当地运用关键事件法，追溯应聘者过去的行为，以测试其真实性同时预测应聘者的未来行为。
压力面试能够让应聘者更为真实的展现自己，有时候更能获取到真实信息。
二、测评实施
通过这几种测评手段，我们等到各名被试者的各项得分后，首先依据依据非补偿性模型，即被试者在每个维度都必须达到一定的标准，任何一方面的缺陷都将使被试者被淘汰，将不合格的被试者淘汰。
然后依据层级分析法得到的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。
依照被试者总分的高低加以排序录用。
具体时间安排如下：
知识测试后对不合格的人员直接剔除。
职业素养测试后再次剔除不合格人员。
进入评价中心阶段后，由面试官在评分卡上打分，平分秋色的应聘者再次进行结构化面试和压力面试。
通过这四轮测评之后，将通过各项测试的人员的各项得分依据层级分析法得到的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。
依照被试者总分的高低加以排序录用。
被测人员
知识测试
职业素养测试
总分
名次
施瓦茨价值观量表
16PF测评量表
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
G
7
H
8
评委对被测A在无领导小组讨论中的评分统计表
测评项目：
无领导小组讨论/公文筐测验/结构化面试/角色扮演
被测人员姓名：
被测A测评日期：
年月日
评委
测评要素（权重）
评委1
评委2
评委3
评委4
平均分
战略规划能力0.118
组织协调能力0.155
团队领导能力0.097
升级会员 