管理学与人力资源管理知识点.docx
《管理学与人力资源管理知识点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学与人力资源管理知识点.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理学与人力资源管理知识点
第一章
利益相关者不解释
第二章
PODSCRB计划组织指挥人员安排控制预算报告
权威类型：
个人权威名誉权威法定权威经济权威
直线结构优点：
1简单易操作
2责任以及职权分配明确
3清晰直接的结构使得决策迅速
4容易控制稳定
有效授权的必要条件
1确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度
2被授权人必须有能力完成被授予的任务
3管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制
4平易近人确保良好的思想通和反馈
5上级对下属充分信任
6确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程
层次过窄
1层级多导致角色缓慢，信息容易失真
2管理成本高
3过多的监督会挫伤下属的积极性
层次过宽
1人员多容易失控
2容易形成非正式组织
3士气低落
明茨伯格7角色模型
企业家计划和承担风险
资源分配者组织和协调
首脑领导激励和协调
联络者传播者协调和沟通
监督者控制
发言人谈判者激励和沟通
麻烦处理者激励和协调
第二章
古典行为学派
法约尔六项活动
1技术活动
2商业活动
3财务活动
4会计活动
5安全活动
6管理活动
泰罗车间步骤
1科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二
2研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法
3建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作
4挑选员工进行培训，执行特殊任务
5为了完成任务，管理者要做好和工人合作的准备
厄威克十项原则
1目标原则
2职责原则
3权力原则
4协调原则
5专业化原则
6平衡原则
7明确性原则
8一致原则
9连续原则
10控制幅度原则
布里奇四个关键因素
1确定经营者监督者员工的地位和职权
2考虑如何这些职权如何授予
3协调这些职权的旅行
4保持时期高昂
行为科学学派
梅奥霍桑试验结论
1每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织
2每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们
3非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当
4管理者必须意识到非正式组织的存在，并且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。
沙因的四个假设
1理性经纪人假设
2复杂人假设
3社会人假设
4自我实现人假设
系统理论
赖斯个人与组织的需要
1一项完成任务的能力是获得工作满意度的主要来源
2下属被允许完成一整项任务，结果会更好
3各个阶段征求下属的意见，他们会更有可能与管理者合作
4一个最佳的工作小组规模最多是8个人
5社会关系是工作实践中一个关键因素
6建立工作小组后就不再需要监督
埃莫里与特里斯特环境
1平静随机不变单一
2平静群集不变但存在潜在威胁
3变动反应竞争挑战
4动荡动态变化适应求生存
卡兹卡恩
1生产和技术子系统
2辅助子系统
3适应子系统
4维持子系统
5管理子系统
权变理论
劳伦斯洛希
1外部环境变化越剧烈企业集中化分散化的需求就越迫切
2较小的环境变化下分散化不如集中化
3分散化程度越高企业解决冲突的难度就越大
4良好的企业组织能很快的解决冲突很好的平衡分散化和集中化
5外部环境高度不确定情况下由企业的中基层来组织集中化，相对稳定的情况下由企业的高层管理者来落实组织集中化
伯恩斯斯托克机械系统
1工作任务的差异性
2明确所有人的职位权力和技能方法
3等级制来实现协调沟通控制
4内部垂直沟通
5工作程序由上级掌控
6要求下属服从和忠诚
伯恩斯斯托克有机系统
1不断重新定义的任务来适应新的情况
2网格式结构商业活动和技术活动可以在任何地方得到安排
3横向沟通
4较少强调命令更注重建议和信息
5更注重激励和责任较少强服从和忠诚
彼得斯8个商业品质
1贵在行动
2贴近客户
3自主创新
4以人促产
5不离本行
6身体力行
7精兵简政
8严宽并济
第四章
领导理论特征理论风格理论权变理论
领导者类型
1魅力型领导
2情景型领导
3传统型领导
4职能型领导
5职位型领导
特征领导理论
卡特尔16pf
伊森克二维矩阵图
风格领导理论
麦格雷戈xy理论
利克特四种领导
1压榨式集权领导
2仁慈式集权领导
3协商式民主领导
4参与式民主领导
坦南鲍姆与施密特的四个变量
1领导者
2下属
3形式
4环境情境
布莱克莫顿管理方格
1贫乏型11
2乡村俱乐部型19
3任务型91
4中庸之道型55
5团队型99
瑞丁领导基本分类
1密切型高关系低任务
2整合型高关系高任务
3分立型低关系低任务
4尽职型低关系高任务
瑞丁延伸8中领导分类
1发展者
2执行者
3官僚者
4仁慈专制者
5传教士
6妥协者
7失职者
8独裁者
权变理论
阿德艾尔3个需要
1团队需要
2个人需要
3任务需要
费德勒4个不利因素
1有利和不利的情境
2承担任务的难度
3领导和下属的关系
4领导拥有的职位权力
5关系导向型领导适合在非常有利和不利的环境中
6任务导向型领导适合在一般有利和不利的环境中
第五章
激励理论分类1
1传统理论/经济人理论
2人际关系理论
3复杂人理论
激励理论分类2
1内容理论
2过程理论
传统理论
泰罗理论车间
麦格雷戈xy
人际关系理论
马斯洛需求层次理论
1生理需求
2安全需求
3社交需求
4尊重需求
5自我实现需求
6自由询问
7求知需求
马斯洛需求层次局限性
1每人的需求不同可能不按照顺序寻求满足
2同一个需求不同的个体的反映不同
3一个人可能同时会寻求多种需求的满足
4过于简单自我实现需求是非常难以实现的
5某些人满足低层次需求后不再去追求高层次的需求
赫兹伯格双因素理论
1某些固定的因素可以使员工达到满意称为激励因素
2某些固定的因素和不满意相关称为保健因素
3激励因素主要来源于工作内容例如进步责任认可
4保健因素主要来源于外部环境例如收入人际关系工作环境等
5缺乏激励因素不会使人感到满意也不会使人感到不满意
6保健因素可以抑制不满意但不能使人达到满意
阿吉里斯理论
1员工工作中的冷淡不是因为懒惰或者对工作不感兴趣，而是对待他们的方式不恰当
2传统的企业组织要求员工是被动的懒惰的，这些是不成熟的象征
3分界组织目标和个人目标是有必要的，这最终导致的行为是合作而不是阻碍
麦克利兰高成就需要
1他们会寻找为最终结果承担责任的工作
2他们会寻找对他们有挑战性的工作
3他们喜欢冒险和创新的工作
4他们需要对个人绩效细节反馈
5他们不关心自己的从属关系和社会需要
复杂人理论
弗鲁姆三个变量
认为努力带来有效绩效个性特征内在的
认为有效绩效带来报酬→努力→绩效报酬
认为有吸引力的报酬是有效的角色认知外在的
日本管理特征
1终身雇佣
2内部晋升
3长期成长期望取代短期获利目的
455岁强制退休
5鼓励雇佣临时工
6按照层级进行决策
7鼓励团队合作
8上下级高度信任
9终身轮岗制度
10家长式管理
11绩效考评是一个长期过程
第六章
物质报酬形式
1计件工资
2计时工资
3佣金
4酬金
5额外福利
6奖励计划
计时工资的优点
1简单易行，员工喜欢，收入的稳定使他们的生活有保障
2执行繁琐困难的任务时，雇主也采用这种制度，因为不会急促的追求产量，从而保证工作质量
3可以精确的计算出团队每个人的贡献，这对团队工作非常有帮助，不像计件工资那样造成分歧嫉妒，对团队合作非常有帮助
计件工资存在的问题
1不得人心如果设备出现故障或者问题，会停止工作，导致员工没有稳定的收入保障生活
2盲目急促的追求产量导致产品质量下降，长远考虑这种制度是不可取的，对员工的发展和企业发展不利
3员工之间会产生嫉妒，因为能力强的员工比能力弱的员工得到的奖励多，这对团队合作是非常不利的
4工会对这种制度也存在怀疑，如果单价过低会降低员工的生活水平
佣金数量决定因素
1完成任务的时间
2任务量
3任务难度
额外福利
1公司车辆
2保险
3抵押借款
4抵押贷款
奖励计划种类
1单人
2团队
3公司全员
奖励计划执行方式
1计件工资
2每日定额工作
3分享利润
4绩效工资
奖励计划存在的问题
1奖励计划的成功要取决于企业的平稳运行，如果企业运行不平稳或者生产中断，奖励计划会失败
2奖励计划把收入和生产水平联系起来，收入的波动与生产水平有关系
3奖励计划经常用于重复性和墨守成规的工作中，这会使劳动者厌倦，为了保证质量管理者会采用独裁方式监督，从而导致员工的生活水平下降。
4组织内部会存在不同水平的奖励，这回使员工产生奇异，需要团队奖励来客服这一问题
非物质报酬
认可责任晋升职位权利等等
工作设计原则
1每项工作都包括生产一个产品或一项活动过程所需要的全部任务，封闭性原则
2最小化监督，让员工、小组、团队对他们的工作质量负责
3多样化工作减少了员工工作中的厌倦乏味，增加工作范围
4员工需要控制自己的工作速度，并且选择一些工作方法
5工作组应该得到鼓励，因为他促进了沟通和协作
工作设计与再设计实现的途径
1轮换岗位
2工作扩大化
3工作内容丰富化
团队有效原则
1有明确的授权范围，以及团队成员都了解授予的权利
2明确的目标和强有力的领导
3团队成员具有完成任务的技能方法经验以及完成任务的决心
4组织确保给予充足的资源，确保任务的完成
5团队和组织要有有效的沟通渠道
6确保分享信息
7每个团队成员都分配一个团队角色
团队有效运转的指标
1团队成果面前人人平等
2团队成员相互信任
3内部可以解决任何冲突
4更少的错误事故冲突矛盾等
质量圈
1质量圈是由组织内一些人定期的讨论问题和解决问题的小组
2他们是自由形成的，在小组内可以场所语言
3他们可以和管理者讨论任何有关问题
4这对小组的成员起到激励的作用，对劳资双方而言，对企业的工作质量有一定的保证
德鲁克5项管理目标
1设定组织目标
2建立实施活动并且组织工作
3为了完成任务，讲工作任务告知员工并且提供激励
4管理人员应该制定对个人表现的评判标准
5管理者对员工潜能的开发负有责任
管理目标7个阶段
1定义个人绩效和责任的关键点
2定义和识别可能导致计划失败的关键点
3定义衡量的方法
4定义几个关键的产出点，通常不超过两个
5建立行动计划和恰当的考评期
6确定年度绩效评审机制
7修订计划并提出一系列的新目标
第七章
团体的特点
1团体成员有共同的目标和共同的兴趣
2团体成员会讨论同样感兴趣的事情
3团体成员会建立对他们行为影响的规则
4团体会对团体成员造成一定的影响
团体对个人的影响
1提升和进步
2行为标准化
3从众心理
正式团体的特点
1是企业组织结构的一部分
2受到企业组织规章制度的约束
3可以是临时团体也可以是永久团体，他们都是为了某个任务而形成的
4永久团体和临时团体决定的权威是没有差别的，因为他们都是为了实现组织目标
非正式团体的特点
1不是企业组织结构的一部分
2没有规章制度的约束
3内部的会议不是通过提前安排的，而是通过非正式的谈话或会面进行的
4非正式团体与非正式沟通渠道有关例如小道消息
5非正式团体是由共同兴趣的人组成的，不是为了完成某个组织的任务组成的
6非正式团体有利于创造一个轻松愉悦的工作环境
7非正式团体可能具有破坏性，因为团体成员的目的不一致
非正式团体的心理需求
1团体成员身份意味着某种地位，增强了自尊心
2团体成员身份他们有着安全感，降低了不确定性
3属于某个团体有着某种归属感，满足了他们某种社会需要
4集思广益是一个解决问题讨论问题的平台
团体的运作
1团体刚刚建立，就开始制定规则和运作方法
2团体不都以同一方法运作
3一个成熟团体不可能和一个刚刚建立的团体以相同的方式运作
4团体需要根据自己的形成自身的风格
5团体应该有自己的准则和团体凝聚力，虽然这很难形成
图克曼团体形成阶段
1形成期成员初次见面，逐渐认识，团体结构和目标尚未确定
2风暴期发生争执冲突，存在分歧，可能争权
3规范期形成了自己的工作模式，行为标准基本一致，有了成员认可的标准和准则
4表现期已经形成有着凝聚力的团体，可以顺利协调实现团体目标
5调整期完成工作内容面临解散，企业给予适当的激励作为认可
伍德考克团体四阶段发展模型
1不发达团体目标不明，领导作出所有决策
2实验团体更公开处理问题，团体成员往往彼此倾听
3巩固团体相互合作目标一致形成规范
4成熟团体领导风格促进作用，运作灵活，相互顾及彼此信任
麦格雷戈有效无效团体的区别
无效团体等于图克曼形成阶段中的23
有效团体等于图克曼形成阶段中的4
有效团体决定因素
1直接约束
1团体规模
2任务性质
3团体成员
4环境因素
2沟通和激励
贝尔宾团队角色
1协调者
2贯彻者
3塑造者
4培养着
5资源调配者
6协调工作者
7监督评价者
8完善者
团体冲突原因的形成
1组织内部存在部门化和特殊化
2所涉及工作的特性
3管理者以及员工的目标和组织目标不一致
4团队角色和个人角色不明确
5部门界限和个人界限不明确
6合同关系不明确
7个人同时承担不同的角色
8管理者隐藏目标
9个人对他们在工作中对的努力有着不同的看法
10个人对他们在组织中的地位有着不同的看法
11个人对他们拥有的权利职责有着不同的看法
冲突的特点
内部规模不经济方面
沟通方面
士气
第八章
人力资源部门管理职能
1人力资源规划
2招募和选择
3岗前引导和培训
4转岗和晋升
5雇用的评价和终止
6纪律
7雇用的薪酬和条件
8健康和安全的工作条件
9职业发展和福利待遇
10工资谈判和员工代表
规划的分类
软规划
硬规划
短期规划
长期规划
人力资源规划的影响因素
1市场变化
2竞争力变化
3劳动力市场有意义的变化
4不可预测的金融问题
招募的四个阶段
1工作分析
2工作描述
3拟定人员任职条件
4工作评价
工作分析方式
1技能分析
2角色分析
3任务分析
4绩效分析
5行为分析
内部招募的优点
1更多的内部发展通道
2员工熟悉公司环境运营机制更容易上手节省培训时间
3管理者熟悉和了解人员各个因素例如技能性格特点等等
4更节省时间和成本
内部招募的缺点
1某些员工会感到被忽略产生一些问题
2限制了空缺岗位候选人的数量
3内部员工可能不具备外部员工的品质
4会产生新的空缺岗位
5如果内部招募员工不适合，会重新选择外部招募，从而浪费时间
6内部员工的一些坏习惯，会带到新的工作中
外部招募方法
1商业性就业机构
2专业招募机构
3职业服务中心
4青年培训计划
5猎头公司
6大学应届毕业生大学招聘
工作广告内容
1工作名称
2工作地点
3工作职责
4工作经验
5工资待遇
6雇主详细情况
7其他相关信息
选择步骤
1制作申请表
2测试
3面试
4选定人员签订合同
5过程评价
升级会员 