人力资源管理理论.docx
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人力资源管理理论
人力资源管理理论
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工尖系管理，员工安全与健康管理等。
即：
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源一一它的员工来实现；
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；
（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；
（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持
（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。
人力资源管理的内容
通常包括以下具体内容：
（1）职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相尖信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（2）人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
（3）员工招聘与选拔。
根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
（4）绩效考评。
对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
（5）薪酬管理。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金・津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
（6）员工激励o采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
（7）培训与开发。
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
（8）职业生涯规划。
鼓励和矢心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
（9）人力资源会计。
与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
（10）劳动尖系管理。
协调和改善企业与员工之间的劳动矢系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动尖系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。
人力资源管理的功能
现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
（1）获取。
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员°
（2）整合。
通过企业文化、信息沟通、人际矢系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持。
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
（4）评价。
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
（5）发展。
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源管理职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。
加里•德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方
面：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上;
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造，性的合作，建立和谐的工作矢系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
战略性人力资源管理
人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。
在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略性人力资源管理O
战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：
（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值
（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。
对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。
而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。
韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
1・组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
2.组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3.人与人的尖系是人对工作的尖系，而不是人对人的尖系。
4.按职位需求，公开甄选适岗人才。
5.对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。
6.按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。
四、法约尔的一般管理理论（1916）
亨利•法约尔（HenriFayol,1841-1925），法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开Lt［鼻祖。
代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。
法约尔提出了管理的五大职能说：
即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原则：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。
五、梅奥的人际尖系理论（1933）
乔治•埃尔顿•梅奥（GeorgeEltonMyao,1880-1949），原籍澳大利亚的美国行为科
学家，人际矢系理论的创始人。
主要著作：
《组织中的人》和《管理和士气》o
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
梅奥提出的“人际尖系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
六、马斯洛的需要层次理论（1943）
亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamH.Maslow,190&1970）,美国心理学家，提出人类需要层次论学说o代表作：
《人类动机理论》o
马斯洛指出，人的需要层次如图1所示：
人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（I960）
道格拉斯•麦格雷戈（DouglasM.MeGregor,1906-1964）,美国著名行为科学家。
代
表作为《企业的人性方面》（1957），提出了著名的X理论・Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于X理论的则是丫理论。
八、赫兹伯格的双因素激励理论（1966）
福雷德里克•赫兹伯格（FrederickHerzberg）,美国行为科学家。
主要著作有：
《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择：
是更有效还是更有人性？
》等。
双因素理论是他最主要的成就°
赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度•较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。
能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作尖系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际尖系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是：
要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。
九、韦廉大内的Z理论（1981）韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981）o
Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏鳳和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。
建立Z型组织的过程是:
1.培养每个人的正直、善良的品行。
2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4.培养管理人员的沟通技巧。
5.稳定的雇佣制度。
6.合理、长期的考核和晋升制度。
7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。
8.鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。
9.建立员工个人和组织的全面整体矢系。
十、彼德•圣吉的学习型组织理论（1990）
彼德•圣吉（PeterM.Senge）是美国“学习型组织理论”仓胎人，当代最杰出的新管理大师。
其代表作是《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织一学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点是：
1-全体成员有共同的愿望和理想。
2.善于不断学习。
3.扁平式的组织结构。
4.员工的自主、自觉性管理。
5.员工家庭与事业之间的平衡。
6.领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
国外人力资源管理的方法
一、“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。
当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
据调查统计：
泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%在1985年为75%而在1999年为95%八上。
最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个
明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤:
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权尖系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、“危机式”管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉•伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
三、“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。
这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己
的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有尖的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
四、“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。
因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年
功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。
进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”
已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。
90年代初起，日本、韩国发达企
业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
五、“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。
在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式,，管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。
放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成o要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。
这种管理风格，已显示出其优越性，如：
（1）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美
称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常o清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。
员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。
不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理o日本为何有世界上第一流的生产力呢？
有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。
不仅要矢心员工的工作，叫得出他们的名字，而且尖心他们的衣食住行。
这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷•克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
人力资源管理的发展趋势
“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的尖键因素。
因此，不管是机构、公务机矢或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。
培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。
由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的尖系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。
“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，
影响最深远的组织功能。
在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。
然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，
如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。
在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的尖键力量，推动组织迈向更具希望的明天。
美国训练及发展协会（ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）所出版的
"PositionYourselffortheFuture”小册中，由LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展（HRD）的未来发展趋势，经摘录如下：
（一）为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。
因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必须同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求将成为对人力需求的重占。
八、、
（二）员工将接受更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工……等受训机会及时数远少于主要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产生冲突。
未来训练的层面将更为广泛，也将朝训练多能工方向发展。
（三）机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。
传统上来说，美国500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训练活动，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，现在即是如此的景况。
在过去当机构蓬勃发展的同时，员工对机构的远景有相当的认同感，提供较多的训练活动是普遍的，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。
（四）训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变第一是训练外包的It形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。
因此，第二是训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者（consultants）的角度，也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任，并以顾问的角色结合机构家的眼光，走在组织发展的前端。
（五）科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。
硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等，这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作现场（如：
远距教学），带来更直接而快速的功效。
（六）训练部门将转换新的方式来提供服务在美国，训练及人力资源发展部门，几乎不能免疫于整个组织变革下所造成的改变，如缩小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作地点以降低训练费用，换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变。
因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，作长时间的训练，反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更印证了OJT制度的
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