人力资源培训资料人力实习报告.docx

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人力资源培训资料人力实习报告

（人力资源知识）人力实习报告

课程设计

实习类型：

《人力资源管理》课程实习

实习时间：

2013年12月2日至2013年12月8日

指导教师：

张卉

所在院（系）：

商学院工商管理系

班级：

11级工商管理班

实习小组：

第一组

设计项目：

MT公司的人力资源管理职能设计

2013年12月8日

课程设计成绩评定表2

小组成员成绩评定3

本课程设计包含内容4

模拟企业资料6

MT公司人力资源分析报告12

职务说明书17

医药销售业务员17

一般技术工人19

MT公司员工招聘计划书20

MT公司新进员工入职培训计划书24

职业生涯规划28

职业生涯规划——张*29

职业生涯规划——张*36

职业生涯规划书——武**41

职业生涯规划——樊*46

职业生涯规划——赵*52

职业生涯规划——姜*57

课程设计成绩评定表

评定项目

内容

分值

项目得分

总分

学习态度

态度端正，遵守纪律。

任务分配

任务分配恰当合理

团队协作

团队小组各成员独立工作能力强，并具有良好的团队协作精神。

任务完成情况

按设计任务书要求圆满完成规定任务；综合运用知识能力和实践动手能力强，课程设计方案合理，实用性强；

设计报告质量

设计方案正确、表达清楚；设计思路、方法科学合理；达到课程设计任务书规定的要求；图、表、文字表达准确规范，上交及时。

总评（五级分制）

优秀

90～100分

良好

80～89分

中等

70～79分

及格

60～69分

不及格

60分以下

指导教师评语

指导教师签字：

2013年月日

小组成员成绩评定

小组成员

任务分配

成绩评定

MT公司人力资源分析报告

职务说书

MT公司新进员工入职培训计书

MT公司员工招聘计划书

注：

各小组成员成绩根据该组课程设计总评以及组内任务分配的难度、复杂性、小组成员的具体表现酌情加减分值

本课程设计包含内容

本次课程设计整体上是通过对一个案例企业人力资源情况的分析，要求学生为其制定相应的人力资源规划，并进行工作分析、人员招聘等一系列人力资源管理活动的模拟训练。

实习流程如下：

1、企业背景资料分析

由指导老师选定一企业案例，通过对案例企业背景材料的阅读，使学生了解该企业的性质、企业的战略目标、企业文化、组织结构以及人力资源利用情况。

编制企业人力资源分析报告。

2、编制资源规划训练

对企业过去人力资源状况进行分供需分析，利用人员盘点、趋势分析、马尔科夫分析法等确定未来一年的人员需求。

即确定2014年企业要招聘职位，编制2014年人力资源规划。

此环节全体学生以小组为单位参与完成。

3、工作分析和薪酬调查

对确定的要招聘职位进行工作分析，采用问卷调查、网上咨询、访谈、实地观察等方法对职务的主要特征、工作范围、工作权责及要求、工作关系、工作条件与环境、任职资格、薪酬情况等信息资料进行调查、收集与汇总，编制工作说明书。

该环节任务全体学生以小组参与完成。

4、制定招聘计划方案

根据企业可能出现的职位空缺及工作说明书，编制招聘计划书。

5、制定新员工的入职培训计划

6、职业生涯规划

根据个人志向，通过自我评价、他人评价、SWOT分析、专业测评等方法确定职业发展方向，选择职业路线，制定个人的职业生涯发展规划。

全体学生参加。

模拟企业资料

一、MT公司的背景

MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。

短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告——MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。

这是为什么？

2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。

并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。

MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。

人员素质的偏低，人才结构不合理等。

从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。

这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

二、整改后的MT公司战略规划

经过一年的整改，MT公司重新制定了发展战略和人力资源规划。

（一）MT公司的发展战略

1、战略目标

在5内成为全国最具竞争力的医药企业

2、战略选择

发展战略—跨越式赶超：

建立强势；提升能力；系统创新；快速超越

竞争战略—目标集聚：

以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争

（二）与发展战略相匹配的人力资源规划

1、MT公司人力资源的SWOT分析

优势：

领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。

劣势：

员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。

机会：

社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入

威胁：

外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。

2、MT公司的人力资源目标

人力资源目标：

医药行业创新人才高地

人力资源管理的具体目标

绩效导向、客户至上：

以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。

按需用人、发展员工：

根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。

团队合作、确保质量：

通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。

广罗人才，保持领先：

吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位。

（三）MT公司人力资源管理现状与目标的差距

1、绩效导向、客户至上

优势：

建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念

不足：

绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念

2、按需用人、发展员工

优势：

通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高

不足：

还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高

3、团队合作、质量为本

优势：

绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作

不足：

绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强

4、广罗精英，保持领先

优势：

已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力

不足：

招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施

（四）MT公司人力资源管理的具体规划

1、塑造和培育战略性的人力资源

准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略

2、建立战略性的人力资源管理结构

根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。

根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。

根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。

制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。

建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。

根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。

3、进行岗位分析，建立素质模型

界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。

在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。

建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型

4、具体落实人力资源战略意图

建立战略性招聘引进模式：

依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。

实施战略性人力资源开发：

以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。

充分发挥人力资源效能：

深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。

塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：

运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。

三、MT公司的人力资源现状

MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。

具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层：

总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监

2、行政部：

行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。

3、财务部：

财务部经理、会计、出纳、财务文员

4、人力资源部：

人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员

5、销售一部：

销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理

6、销售二部：

销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理

7、开发一部：

开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理

8、开发二部：

开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理

9、产品部：

产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理

10、采购部：

采购部经理、采购员

11、物管部：

物管部经理、管理员

MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。

在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。

从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。

表1MT司技术管理人员年龄结构表

年龄段（岁）

人数（人）

百分比%

24-29

18.8%

30-39

20.1%

40-49

45.5%

50-59

15.6%

据统计，公司整改以前，平均离职率是15%，但不过不同员工离职率不一样，生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。

行政文秘人员近几年的离职率基本不变。

其中，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和一般技术人员四类人之间近五年的转移率如表2所示：

表2MT司2007-2011年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率

职位

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

一般技术工人

年度

离职

晋升高层

离职

晋升高层

晋升中层

离职

晋升中层

晋升高层

离职

2007

0.01

0.05

0.02

0.05

0.02

0.01

0.20

2008

0.02

0.03

0.01

0.05

0.01

0.02

0.18

2009

0.03

0.02

0.01

0.03

0.05

0.02

0.01

0.22

2010

0.04

0.08

0.02

0.05

0.02

0.01

0.24

2011

0.02

0.01

0.03

0.08

0.03

0.02

0.16

平均

表3MT司2011年高层、中层、基层管理人员及工人人数及代号

职位

代号

人数

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

一般技术工人

403

销售人员近五年的数量变化见表4

表4：

MT司过去5年销售人员数量表

年度X

2007

2008

2009

2010

2011

人数Y

思考题：

1、MT公司休整的原因是什么？

整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？

2、根据MT公司的人力资源现状进行人员供需分析（要采用具体的人力资源供需分析的方法，至少两种），拟为MT公司制定2014年人员招聘计划方案书。

（具体职务职位可以根据案例自行设计发挥，每一个招聘岗位都要做相对应的职位分析，并写出职位说明书。

）

3、根据MT公司的具体情况制定新进员工的入职培训计划（要写出详细的入职培训计划书）。

4、假定自己是MT公司的一名新员工，结合公司情况撰写个人的职业生涯规划。

（要求必须要有职业生涯规划的分析过程。

）

MT公司人力资源分析报告

一、企业的性质

MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业。

二、企业的战略目标

1、战略目标：

在5内成为全国最具竞争力的医药企业

战略选择：

发展战略——跨越式赶超：

建立强势；提升能力；系统创新；快速超越；竞争战略——目标集聚：

以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。

2、人力资源目标：

医药行业创新人才高地。

主要包括4大内容，分别为：

绩效导向、客户至上；按需用人、发展员工；团队合作、确保质量；广罗人才，保持领先。

三、企业的文化

员工方面：

企业方面：

外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。

建议：

企业文化是企业的核心价值观、业务流程、管理体系乃至创新与变革能力等的具体象征，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用，所以要把企业的文化建设作为一项重要的人力资源活动来开展。

首先，公司上下应该形成企业文化的共识，对公司而言，应该重视企业文化的建设和推进工作；其次，对高层领导者来说，对企业文化的重要性要有一定认识，积极推进文化建设；最后，作为员工，应该清楚企业文化的概念，主动培养自身的企业归属感。

四、企业的人力资源现状

1、人员结构（按职位层次）

MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人。

下面着重分析企业的技术管理人员：

技术管理人员（高、中、基层管理人员）

①职称结构

从职称结构来看，技术管理人员中中高级职称的人员共有75人，占了约一半，技术力量相对较强。

建议：

企业可以充分发挥强大的技术力量优势，利用新技术提高企业的竞争力。

②学历结构

在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理，公司技术管理人员中，大专及大专以下学历的员工占大多数，本科及以上学历所占比例较小，学历结构较为合理，但总体文化层次偏低，知识结构单一，造成员工素质较低。

技术出身从事管理，缺乏专业的管理能力训练，且学历偏低，就出现了案例中一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱的情况，进而造成企业无法管理和不管理的现状，影响企业的持续发展。

建议：

首先，从外部招聘一批高学历、工作经验丰富的人才，使员工的知识结构呈现多样化，并促进企业创新；其次，领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力，所以可以通过招聘专业的管理人员或者对企业内部的高层人员进行专业的管理能力训练，来提高企业的管理水平。

③年龄结构

从员工的年龄结构来看，年龄在40~59岁的员工较多，青年员工的人数较少，老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。

几年之后，老员工就会面临退休的问题，到时企业将会失去一大批人才，企业中的一些岗位就会出现人员空缺，影响企业的正常运营。

建议：

对于年龄比较大的员工，要实行减员的措施，多培养一些中青年层次的职工和管理者。

企业还需要加强对人才储备的意识，做好人员需求分析，并制定相应的人员招聘计划，以免出现职位空缺。

2、人均离职率

生产工人的离职率最高，对企业的忠诚度最低，一旦有人离职，企业就要及时的招聘人员填补空缺，对企业造成诸多损失，诸如增加企业招聘、培训新员工的成本以及招聘期间的时间损失等等。

由案例中的数据分析可以得出，生产工人晋升的几率比其他人员晋升的几率要小，由于缺乏升职的机会，可能会使他们认为自己的工作得不到认可，不被重视，这是造成离职率高的一个原因之一。

建议：

MT企业不要一味的考虑从外部招聘人才，更重要的是从内部出发。

首先，对于员工要给予支持。

相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。

员工的离职率一直是困扰企业的一个难题。

3、人员招聘与配置分析

对于员工的招聘，公司随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

这种招聘方式极为不合理，既容易造成因人设岗的情况产生，无法根据经营需要招聘人员，同时可能在企业内部形成小团体主义，有关系的人互相拉帮结派，分散企业的凝聚力，降低企业经营效率，影响企业制定正确的决策。

建议：

不同的职员各有所长，企业根据他们的气质类型或者能力来配置工作，做到充分利用人力资源优势，合理配置企业资源。

第一，在岗位配置中，要做到因岗设人，把合适的人配置到相应的岗位上。

第二，在业务流程和组织结构图的基础上建立一套完整的岗位描述，包括岗位职责、任职资格、配置人数、岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。

第三，招聘人员时应注意年龄结构问题，老中青人员比例要适当，同时要注意招聘渠道的多样化，尽量避免企业招来的人才结构单一。

第四，建立健全公司整体的运营模式和业务流程，确定公司组织结构，分析部门职责，做到权责明确，职责清晰。

4、人员培训分析

在员工培训方面，主要是：

缺乏完整的选择和培养人才的规章；培训工作无制度化、系统化、规范化；培训中过多地注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划；公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，缺少员工职业生涯规划。

培训作为企业人力资源管理的重要职能未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求，也不能满足员工的自我发展需求。

培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

建议：

根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。

制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。

建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。

根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。

建立完善的人才培养制度，首先对人才进行需求分析，确定培训目标并确立培训计划。

接着实施培训，在这个过程中，要注重发掘员工潜力，培养员工的长期竞争力，促进员工和企业的共同发展。

要有针对性的培训员工，结合企业和员工的特点，为员工设计晋升路线，并制作职业生涯规划，这样既有利于员工个人的发展，提升他对企业的归属感，增加工作积极性，又有利于企业自身的发展，增添企业活力。

6、薪酬与福利分析

薪酬与福利问题是人力资源管理中的核心问题之一。

MT公司的薪酬分配中存在“大锅饭”现象，不能充分体现绩效导向理念，没有充分发挥绩效的作用，按绩效定薪酬，薪酬分配的无差异性，使得薪酬失去了对员工的基本的激励作用。

薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高。

薪酬过高，使企业负担加重，过低，又会使企业缺乏竞争优势，无法吸引优秀人才。

不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。

薪酬福利体系不完善，无系统性的薪酬福利制度。

员工没有合适的福利优待，可能会产生不满情绪，造成工作效率下降。

建议：

制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。

根据职位不同、承担的责任不同、在工作中扮演的角色不同，重新调整薪资结构，使公司薪资结构与同行业、同职业基本一致；根据公司实际逐步完善员工福利待遇体系，提高团队的稳定性；根据公司经营情况和市场薪资水平不断调整公司薪资水平；企业应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制；建立健全薪酬激励机制，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求企业与员工的共同发展。

业务部销售业务员职务说明书

岗位名称

医药销售业务员

岗位编号

所在部门

业务部

岗位定员

直接上级

业务部经理

工资等级

直接下级

薪酬类型

所辖人员

岗位分析日期

2013年12月

本职：

进行市场开发，签订销售合同；跟踪订单，对客户进行售后服务

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述：

协助业务部经理制订销售计划

工作

任务

协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个人年度销售计划

收集和分析本销售区域销售信息，为公司决策提供参考意见

职

责

二

职责表述：

负责寻找客户、代理商（二级分销商），进行销售区域市场代理商（二级经销商）开发与维护

工作

任务

负责寻找和了解客户、代理商（二级分销商）信息，对客户、代理商（二级分销商）提出评价意见，负责拟订合作协议

负责持续掌握客户、代理商（二级分销商）情况，保持关系，做好客户、代理商（二级分销商）与公司间信息沟通与共享

负责根据公司销售政策提出本区域内客户、代理商（二级分销商）政策建议，并监督客户、代理商（二级分销商）实施公司销售政策

职

责

三

职责表述：

负责销售工作，完成销售目标

工作

任务

负责向客户（或代理商、二级经销商）传达公司产品信息、企业文化与销售政策

积极争取客户（代理商、二

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