自考管理学原理考前串讲二.pptx
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管理学原理,主讲：
周依依,第七章组织工作概述,第一节组织工作的含义一、组织结构和组织工作
（1）组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
（2）组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
二、组织工作的内容职位设计；管理宽度与组织纵向层次设计；横向部门设计；职权设计；组织结构的协调和整合；组织变革。
三、组织工作的特点从组织工作的内容上，可以看出组织工作具有以下特点：
1组织工作是一个过程；2组织工作是动态的；3组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
第三节组织工作的原理一、目标统一原理目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
第三节组织工作的原理二、分工协作原理1分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。
（1）管理层次的分工，即分级管理。
组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。
管理层次须分明。
（2）部门的分工，即部门划分。
划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。
因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。
（3）职权的分工，组织结构中有三种职权类型：
直线职权、参谋职权、职能职权。
三、管理宽度原理管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
四、责权一致原理责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效,五、集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
无弹性的集权可以造成组织的窒息。
六、稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第八章组织结构设计与类型,第一节职位设计职位设计：
将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。
职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队,第二节纵向设计层次划分一、组织结构的层次划分1层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。
2组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是管理宽度的限制。
3从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针的管理层次属于战略管理层。
4在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是35年。
5所谓扁平结构（flatstructure），就是管理层次少而管理宽度大的结构。
6扁平结构的优缺点。
扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。
优点：
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下属人员；被管理者容易获得满足感。
缺点：
不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。
7高耸结构的优缺点高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。
这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。
管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。
管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。
同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
二、管理宽度的含义1管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
2影响管理宽度的因素
（1）管理者与其下属双方的能力；
（2）面对问题的种类；（3）组织沟通的类型及方法；（4）授权；（5）计划；（6）组织的稳定性也影响着管理宽度。
3格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。
第四节组织结构的类型一、直线型组织结构直线型组织结构又称单线型组织结构。
它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。
1优点。
直线型组织结构的优点是结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。
2缺点。
直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
3直线型组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。
二、职能型组织结构1职能型组织结构又称为多线性组、织结构，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。
2在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。
三、直线参谋型组织结构1特点：
（1）按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。
以加强专业管理。
组织实行统一指挥。
（2）这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。
（3）这种组织结构实行高度集权。
2优点。
各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
3缺点。
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因陈守旧，对新情况不能作出及时的反应。
四、直线职能参谋型组织结构直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型组织及职能组织的特点。
五、事业部制组织结构
（1）事业部组织结构又称为“斯隆结构”。
（2）分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”。
六、矩阵结构1优点。
灵活性、适应性强。
2缺点。
稳定性较差。
第九章组织中的职权配置,第三节集权与分权一、集权与分权的含义集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。
二、集权与分权的标志与特点1衡量集权与分权程度的标志。
一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。
（1）决策的数目；
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
集权制与分权制集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。
其一般特征有：
经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。
分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。
其特点是：
中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。
三、影响集权与分权的因素1决策的重要性；2高层主管对一致性的方针政策的偏好；3组织的规模；4组织的历史；5最高主管的人生观；6获取管理人才的难易程度；7手段；8营运的分散化；9组织的变动程度；10外界环境的影响。
第五节委员会管理一、委员会管理的利弊1如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
2委员会管理的优点：
（1）集思广益；
（2）协调；（3）防止职权过于集中；（4）下级参与管理；（5）加强沟通；（6）代表集团利益；（7）有利于管理者的成长；3委员会管理的缺点：
（1）耗费时间和成本高；
（2）妥协与犹豫不决；（3）职责分离；（4）一个人或少数人占支配地位。
二、委员会管理与个人管理效果的比较：
个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面，前者更有效三、董事会董事会的主要职能是：
（1）受托管理；
（2）决策企业公司的目标；（3）挑选总经理；（4）核实计划与检查成果；（5）批准预算；（6）维持公司长期稳定；（7）决定利润分配；（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
第十章组织变革,第一节组织变革的含义一、组织变革的动因、认识和领域1组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。
2组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。
3管理者所能变革的领域或对象,二、应对变革中的抵制和阻力1组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。
这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：
对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。
顾客的要求属于支持变革的力量。
2通常有如下一些减少阻力的方法：
（1）确保达成共同的变革愿景；
（2）沟通变革的目的和重要性；（3）认识到变革的情绪影响；（4）理解变革的各方面影响；（5）沟通即将变革和不会变革的部分；（6）树立理想的行为模式；（7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；（8）对阻力做出一致的反应；（9）灵活、耐心和支持。
三、领导者在变革中的作用领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。
1一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。
这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。
2有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。
3要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。
4高层管理者必须清楚自己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。
第十一章人员配备工作概述,第二节人员配备的原理一、职务要求明确原理1职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
2主管人员配备的根据是职务的要求。
二、责权利一致原理责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。
三、公开竞争原理1公开竞争原理属于人员配备原理。
2公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
四、用人之长原理1用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益2美国管理学家德鲁克曾经说过：
“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。
”诠释了用人之长原理。
五、不断培养原理不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
六、明确职务的方法1目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法等。
2评价基层一级管理职位时可以选择作为职务系数的项目有：
教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。
3适合评价任何一种职位，特别对管理者职位来说最有创建和最有前途的方法之一，就是“时距判定法”。
第十二章管理人员的选聘、考评和培训,第一节管理人员的选聘一、选聘的条件1总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。
2具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理的本领。
3管理愿望。
成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。
4管理能力。
所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领。
二、选聘的方式1选拔管理者的方式，可考虑从内部提升，也可考虑从外部招聘。
但不管是从内部提升，还是外部招聘，都要鼓励公开竞争。
2内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。
3从外部招聘。
三、选聘应注意的问题1选聘的条件要适当；2主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3注意候选人的潜在能力；4正确对待文凭与水平的关系；5敢于启用年轻人。
第十三章领导工作概述,第二节领导工作的原理一、指明目标原理指明目标原理，是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。
二、目标协调原理目标协调原理，是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。
三、命令一致原理1命令一致原理，是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
2命令一致原理强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾、抵触，更不能“朝令夕改”。
四、直接管理原理直接管理原理，是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
五、沟通管理沟通管理，是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
六、激励原理激励原理，是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的贡献。
第三节有关领导的理论一、领导性格理论1研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：
即领导的性格理论，领导行为理论和领导权变理论。
2领导性格理论认为，有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别。
二、领导行为理论1领导连续流。
（1）美国的坦南鲍姆和施米特提出了领导连续流。
（2）领导连续流的倡导者认为一个适宜的领导方法取决于环境和个性。
2利克特的四种管理模式：
利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是集体参与。
（1）“利用的命令的”方法；
（2）“温和命令式的”方法；（3）为“商议式的”方法；（4）“集体参与的”方法。
3四分图理论是美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出来的。
4管理方格图是由布莱克和穆登于1964年设计出来的。
在方格图上，布莱克和穆登提出了四种基本的极端类型方式：
1.1型管理（或称“贫乏型管理”）是管理者极少关心人或生产。
9.9型管理（或称战斗集体型管理）是管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。
他们把组织的需要与个人的需要紧密地结合起来，是真正的“集体的主管者”。
1.9型管理（或称“乡村俱乐部型的管理”），是指管理者极少或根本不关心生产，他们是关心人。
9.1型管理（或称“独裁的、重任务型的管理”），这类领导以仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导是极其专断的。
利用这四种极端的管理类型，可把每一种管理技术、方法或方式放置在方格图中的某个位置。
第十四章团队,第一节团队的含义一、团队的概念1团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
2早在20世纪50年代，日本企业在实施全面质量管理的活动中就包含了所谓的QC（QualityCircle）一一种带有自发性质的质量改进团队，并逐渐形成了有目的、程序、有方法的质量改进团队。
二、团队给组织带来的好处概括起来团队活动给组织带来的好处包括以下方面：
1协同过程设计或问题解决；2客观分析困难和机会；3促进跨职能的沟通理解；4质量和劳动生产率的提高；5更大的创新；6运营成本的减少；7增加对组织使命的承诺；8对变化更灵活的反应；9人员离职流动率及缺勤率的降低等。
三、团队给个人带来的好处通过团队活动，个人也会有所收获，包括：
1问题解决技能的提高；2个人交往能力的提高；3对业务过程理解的加深；4培养未来领导角色的新技能；5工作生活质量的提高；6满足感和认同感；7感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
第十五章沟通,第二节沟通的类型一、正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
1正式沟通的优缺点。
（1）正式沟通的优点是：
沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。
（2）正式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
2正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。
3正式沟通几种具体的沟通形态的特点：
（1）链式沟通。
在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。
（2）环式沟通。
在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
（3）Y式沟通。
在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。
这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。
（4）轮式沟通。
在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
此网络集中化程度高，解决问题的速度快。
（5）全通道式沟通。
这是一个开放式的网络系统，此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。
二、非正式沟通1所谓非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。
2非正式沟通的优点：
沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。
其缺点表现在：
非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
3非正式沟通的类型：
集群连锁。
密语连锁。
随机连锁。
单线连锁。
三、其他沟通联络方法。
除了正式沟通和非正式沟通以外，具体的沟通方法还包括发布命令、会议制度、个别交谈等，在实际运用时要随机制宜，因人而定。
第四节沟通的障碍与控制一、沟通的障碍二、沟通联络的控制对沟通的控制也应从这几个方面入手：
1收集工作
（1）在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。
（2）在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备，而且，在疏通这些渠道时，又要求树立全面观念、政策观念、时效观念和求实观念。
（3）信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。
切忌使用模棱两可的信息。
（4）在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。
2加工处理信息
（1）信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。
（2）在对信息进行加工处理时。
，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。
（3）对信息加工处理的反馈。
3传递的控制信息的生命在于传递，所以，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。
（1）信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。
（2）传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。
（3）要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。
（4）要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。
第十六章激励,第二节有关激励理论一、激励内容理论1需要层次理论。
曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持红楼梦的创作是出于其自我实现的需求。
2双因素理论。
3激励需求理论。
（1）美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要。
（2）麦克莱兰的研究表明，对管理者来说，成就需要比较强烈。
休息，休息一会呗,
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