qcc新员工培训资料.docx
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qcc新员工培训资料
qcc新员工培训资料
篇一：
品管部新进人员基础培训及资料
编制：
日期：
科技有限公司品管部品管员培训及资料审核：
批准：
日期：
日期：
科技有限公司
品管部品管员培训及资料
一、认识品质管理
1、什么是质量？
质量是一个特性满足要求的程度。
2、什么是质量管理？
质量管理是指导和控制组织的关于质量体系相互的活动。
通常包括质量方针，质量目标，质量策划，质量控制，质量保证，质量改进。
3、什么是检验？
检验是通过观察和判断，必要是结合测量、实验所进行的符合性评价。
4、什么是验证？
验证是通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定。
5、确认的定义？
确认是通过提供客观证据对特定的预期使用及应用要求已得到满足的认定。
二、QC基础知识
1、什么叫做QC？
简易的讲就是质量管理。
2、质量管理发展历程
2、1认识品质管理
想获得品质必须认识品质管理，品质管理从无到有，从单一到系统，经历了几个阶段。
2、1、1质量检验阶段-----QC（1920----1940年）
特点：
专业检验工人按照技术文件的规定，采用各种检测技术，对产品进行各项检验和试验。
做出合格与不合格判断，合格才能出厂，才能保证到达客
户手中的都是合格产品。
优点：
不合格品通向市场之路被切断。
局限性：
能够“把关”，不能“预防”。
2、1、2质量控制阶段SQM（1940-----1960年）
特点：
将数理统计方法运用于质量控制之中，主要是在生产过程中使用大量的统计手法（柏拉图、排列图、层别图、控制图）等。
通过统计手法获得品质波动信息，对这些信息加以汇总，分析，并及时采取措施消除波动异常因素，提高一次合格成品率，减少废品造成的损失。
优点：
既能把关。
又能预防。
2、1、3全面质理管理TQM（90年代）
特点：
随着科学技术的发展，大型复杂的机械，电子新产品的出现，使人们对产品的安全性，可靠性，可维修性等性能提出了更高的要求，而这些光靠生产过程进行质量控制已经无法控制，要达到上述要求，必须将质量活动向市场调查，产品设计，售后服务等过程扩展，以实现在产品形成过程中进行质量控制。
全面质量管理的含义是“以客户为中心、领导重视、全员参与、全部文件化、全过程控制、预防为主、上下工序是客户、一切为用户”的管理思想和理念。
优点：
不仅能确保公司持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分满足客户的需求。
全面质量管理八大原则A以客户为中心度B领导重视C全员参与
D过程方法E系统管理F持续改进G以实事为基础H互利的供方关系。
2、1、4ISO9000阶段（现代）
组织推行ISO有于：
A强化质量管理，提高企业效益，增强客户信心，扩大市场份额。
B获得了国际贸易通行证，消除了国际贸易壁垒。
C节省了第二方审核的精力和费用。
D在产品质量竞争中永远立于不败之地。
E有效的避免责任。
F有利于国际间的经济合作和技术交流。
ISO真谛八大原则：
“以客户为导向、最高管理者积极参与、全员参与、全过程控制、系统管理、持续改进、以实事为依据、互利的供方关系。
”
三、为什么要设立QC
1、生产存在不良
2、生产管理有顾不到的地方。
3、客户对产品要求的不断提高
4、技术的不断提高和改进
四、QC的作用及职责
1、检查区分出不良品
2、指导监督，沟通协调品质状况
3、提供数据反映品质状况
4、通过报表强调（真实性，完整性，系统性），为品质管理决策提供依据。
5、为品质改善提供合理的建议。
五、常见QC分数及职责
1、IQC来料检验
1、1公司所有原材料检验，公司所有外协件进厂检验。
1、2妥善处理不良品和报废品。
1、3负责来料异常的汇报，联络及初步确认。
1、4整理和保存样板、工艺图纸、各种资料、工作物品。
1、5跟踪来料异常联络的回复及跟踪来料品质不良状况。
1、6供应商的协助管理。
1、7汇总月度、季度、年度的品质状况，公司所有原材料检验。
1、8对原材料、外协件的检验方法标准提出意见和建议。
1、9仓储原材料、外协件的品质盘点工作。
1、10填写相应记录，上报相关部门，执行上司交待的工作任务。
2、IPQC制程检验
2、1依据检验标准对所有工序产品检验判定。
2、2处理工序产品不良品。
2、3监督检查技术工艺在生产过程中的执行情况。
2、4对工序产品、品质、检验方法、标准提出改善意见和建议。
2、5仓储工序产品的品质盘点工作。
2、6关键特殊工序产品的控制，检验监督。
2、7整理和保存样板，工艺图资料、物品等。
2、8负责品质异常的汇报，联络及初步确认，改善结果的确认。
2、9汇总月度，季度，年度的品质状况，填写相应记录，上报相应部门。
2、10执行上级交待的工作任务，负责检验区域的“5S”。
3、OQC出货检验
3、1公司所有成品出厂检验判定。
3、2对成品检验方法，标准提出改善意见或建议。
3、3质量异常的及时反馈及跟踪处理。
3、4成品品质的盘点工作。
3、5对出货产品的包装，款式、装柜、标识的符合情况检验、标识记录。
3、6记录上报相关部门执行办公区域的“5S”，执地上级交待的工作任务。
4、QA品质稽查
4、1制定原材料，外协件，工序产品，成品检验规范。
篇二：
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（一）
如何开圈会?
●圈会目的要清楚明确,议题三个最适宜.
●与会人员以四至十人最理想.
●会前有资料,以免空口讲白话.
●避免马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,准时开始,准时结束.
●每人发言时间控制在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题.
●圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控.
●开放心胸倾听,尊重别人不同的意见,分享自己的想法与感受.
●圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专人负责提出行动计划.
●圈会主席可以轮流担当.
●圈会记录要忠实和完整,3天内提报QCC推行委员会统计归档.
●追踪圈会各项决议的行动及结果.
如何开圈会?
圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力的机会,主席一定要珍惜机会,努力开好圈会.与会人员应充分尊重之.
要开好圈会,圈长和轮值主席在会前至少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以求“先人一步,有备而来”.
准备事项包括:
本次圈会主题之具体做法是否清楚,如果不清楚,一定要查阅相关资料或进行咨询;
会议中可能会碰到什幺问题,怎幺应对,如何引导;
上次圈会布臵给圈员的准备事项是否已落实,如果不落实或未准备好,不如将会期延期,以达到预定的效果.
圈会应轻松活泼,但不易太松散.会议主席和圈长应适时调控,及时回到主题.
圈会主席是会议的主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时协助主席开展工作,以保证圈会的方向正确和有效.
圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会的决定作检查,再提出本次圈会的主题和任务;圈会结束时,由圈长对本次圈会作总结、点评,明确下次的时间、地点、圈会主题以及下次圈会前各圈员要做好的准备工作等.
脑力激荡术
脑力激荡术是1938年奥斯朋博士提出的一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下提出构想,同时利用灵感的相互诱导,由别人的构想联想到其它的构想.
脑力激荡术,有些人亦称之为『实用的想象力』是一切创造性解决问题方法的来源.『脑力激荡术』不是分析性的,仅仅是对于新对策的寻求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其目的是尽可能地提出新观念以备选择最好的.
脑力激荡术的四大原则:
1.摒绝批评构想:
对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不管别人构想是好是坏,绝不加以批评;
2.欢迎自由奔放,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,,观念愈奇愈好;
3.构想愈多愈好,不要挂虑构想内容的好坏;
4.根据别人的构想联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的构想加以修正变成更好的构想.
脑力激荡术应避免之词句:
品管圈之圈长或圈员用脑力激荡术解决问题时,不能使用下列之『绝句』,如使用这些词句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.
1.理论上可以说得通,但实际上并不如此;
2.恐怕上级主管不会接受;
3.以前试过了;
4.违反公司之基本政策或方针;
5.会被人讥笑的;
6.没有价值吧！
7.可能没有这幺多的时间;
8.可能大家不会赞成;
9.我以前想过了,只是没有多大的把握;
10.以后再想想看,或以后再研究吧！
脑力激荡术
脑力激荡术的实施:
脑力激荡会议的准备:
1.时间:
30分钟左右,不要超过1小时;
2.会议室:
安静、不受别事打扰,电话最好切掉;
3.记录人员最好有二人;
4.准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议.
脑力激荡术的实施要领:
1.运用脑力激荡术时,若无适当的题目,是不易成功的;
2.不能同时有两个以上的题目混在一起;
3.问题太大时,要分成几个小题;
4.创造力强,分析力也要强,更需具有幽默感;
5.脑力激荡术分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜;
6.圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简要地写在黑板上.书写时,字体要清晰,用以启发其它圈员的构想;
7.使用脑力激荡,会产生出无数的创意,有时在1小时内会有400条以上的创意,但这些创意不一定均具有实用性;
8.需要把许多想出来的创意,经过评价.以选取解决问题所必须的创意;
9.评价脑力激荡所想出来的创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛的认识;
10.评价各种创意时,可用下列分类处理:
11.立即可以实施者;
12.须较长时间,加以研究或调查者;
13.缺少实用性者.
脑力激荡术的效果:
据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意.在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反应,很容易使常人跳出经验的围墙,而获得总想不到的成果.脑力激荡术和普通的开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会,但脑力激荡术有其独特之处.例如创意之数量愈多愈好,创意不管是好是坏,绝不批评,欢迎思想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果.
发掘问题的要领
●持有“问题在任何地方都有”的意识.
●不要只做被上级所指示的工作,要具有自主性.
●经常去思考工作现状的合理性、有无问题等.
●有困难时要仔细地观察及考虑,依据数据做客观性的判断.
●要有“自己现场要由自己的力量改善”之意识.
●问题的内容不要有先入为主的主观看法.
●不要一开始就抱有“非常困难,无法解决”之类的消极态度.
●对于问题的看法,多听取别人的意见.
●把握发现问题点的机会――日常工作中常见的问题、交谈中发现的问题、工作结果及反省中发现的问题并及时记录.
●自己对本身的工作,要自己去寻找问题.
●对工作现状要抱有问题意识,积极地找出来.
●品质方面常见的问题点:
不良率、客退率、品质异常、变异等;成本方面常见的问题点:
人员、效率、经费、设备稼动率、工时等;产量方面的问题点:
库存、保管损失、产量、出货日期、达标率等;管理方面常见的问题点:
士气提高、安全管理、现场美化等.
活动题目的选定
●列出问题点并作成问题点一览表.
列出问题点的原则:
Ⅰ.经常发生或困扰的问题;
Ⅱ.顾客经常抱怨的问题;
Ⅲ.上级经常要求的事项;
Ⅳ.经常发生的项目:
如品质─不良率高、变异大;效率─工时、稼动率、产量、达标率低等;成本─废料高、修理工时多等;安全─事故发生件数多.
绘制问题点一览表.
●决定问题点的重要度:
Ⅰ.上级指示:
符合上级的方针、计划及指示;
Ⅱ.本圈的问题:
单位内的重要问题,并且大部分是本圈所发生的问题;
Ⅲ.圈员参与度:
大部分圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决;
Ⅳ.达成可能:
本期活动期间内有达成改善的可能.
●依重要度决定活动题目:
Ⅰ.选取能符合自己圈水准的题目;
Ⅱ.选取圈员平时经常接触到的题目;
Ⅲ.选取全员都能参与的题目;
Ⅳ.选取三个月左右有办法解决的题目;
Ⅴ.选取尽可能有办法反应上级方针的题目;
Ⅵ.能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目.
●活动题目选定理由:
活动题目选定后,将选定理由以条文式,具体加以说明.
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（二）
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2006-5-13阅读：
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活动题目评价特性之决定
●现场五大任务之评价特性:
Ⅰ有关质的评价特性:
尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;
Ⅱ有关量的评价特性:
收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;
Ⅲ有关成本的评价特性:
收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、
修理工时、不良率等;
Ⅳ有关安全的评价特性:
灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;
Ⅴ有关士气的评价特性:
改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.
●评价特性值的决定原则:
Ⅰ选取能以数值化具体表现的真正的特性值;
Ⅱ选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值;
Ⅲ选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜集数据的特性值;
Ⅳ针对活动题目,要具体地以数值来表现结果好坏的真正特性值不易选取时,尽量选取能使表现结果数值化的代用特性值.
活动题目目标值之决定
●决定目标值的意义:
Ⅰ使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向;
Ⅱ要改善什幺程度的动机,能具体地向圈员表示出来;
Ⅲ对活动结果之好坏能够容易判断,可做为下期活动之反省.
●决定目标值时应注意事项:
Ⅰ目标必须定的简洁而明确易懂;
Ⅱ目标必须适合全体圈员之能力者;
Ⅲ目标必须具体而以数值表示;
Ⅳ以约90%达标率以上的值为目标;
Ⅴ依照过去的实际,圈员能力制订;
Ⅵ值得长期研讨的问题则不妨分段分期制订目标.
活动计划书之拟定
●拟定活动计划书:
Ⅰ检讨活动题目及目标,依照品管圈改善活动的步骤拟定活动计划;
Ⅱ活动计划以周间计划为宜;
Ⅲ有关计划内容,须经所属主管之指导及批准.
●工作分担:
品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员之性格、能力、职务来决定工作分派:
Ⅰ非圈长做不可的事项;
Ⅱ有办法发挥自己专长的事项;
Ⅲ非某位圈员来做不可的事项;
Ⅳ简单的内容,任何人都有办法做的事项;
Ⅴ为考虑教育效果,特别要由某位圈员来做的事项;
Ⅵ复杂由一人无法完成的事项;
Ⅶ有需要互相交换意见,一边调整一边进行才能完成的事项;
Ⅷ共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项.
特性要因图
QC七大手法中的宠儿――特性要因图:
●特性要因图是1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果与原因的方便而有效的方法.●特性要因图就是能一目了然地表示出结果与原因之影响情形或二者之间的关系之图形.因其形状很像鱼骨,故又称为鱼骨图.
●在目前现场问题改善方面,被视为一种最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活动中一直扮演着非常重要的角色.
特性要因图的画法:
●决定评价特性:
自左向右划一横粗线代表制程,并将评价特性写在箭头的右边,以“为何╳╳╳不良”的方式表示;●列出大要因:
大要因直接部门可依据制程别分类,也可依4M来分类;
●大要因以圈起来,加上箭头的大分枝到横粗线;
各大要因,分别记入中、小要因:
利用脑力激荡术,共同研讨;
依各要因分别细分,记入中要因、小要因;
最末端必须是能采取措施的小要因;
间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳,再确定大要因.
篇三：
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一、品管圈活动的基本概念
1.品管圈活动圈活动
同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。
这个小组做为全面品质管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QC手法，全员参加，对自已的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。
2．品管圈活动的具体说明
（1）品管圈活动是由同一工作现场内、工作性质类似的基层人员所组成，中层以上管理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励、关心辅导等角色。
（2）品管圈应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在计论问题时将会有困难。
但经过数期活动后，当单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵涉其他部门时，可合并两个圈一个起讨论，合并后的品管圈称为联合圈。
（3）品管圈活动最重要、也最难做到的一点就是圈员们的自发精神，如果圈员们缺乏主动精神或迫于上层的压力被动工作，会影响品管圈活动的效果。
（4）企业要获利，永续经营，则必须实施品质管理，因此现场员要要讨论的事项必须以品质为中心，应关乎到Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）、T（技术）等。
（5）小组人员以4~8人为宜，人员如太多，将全影响讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两个小组。
（6）全面品管规范很宽，除了基层员工的品管圈活动外，尚有管理人员的日常管理，高阶经营者的方针管理等等。
品管圈活动只有全面品管一环，但要做好全面品管，品管圈活动是很重要的。
（7）并不是几个人组成一个圈就会自然地提出构想、改善问题，必须进行自我启发、相互启发，购买一些相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或报告等，是一种极有效的充电方式。
（8）如没有工具，或不懂得利用工具，是无法做好事情的。
品管圈活动的维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法。
QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC十四大手法。
（9）品管圈并不是为了解决某一问题而组织的临时机构，而是常设机构，因为现场的问题有无限多，因此必须将问题一个一个、不断的、持续地解决与改善。
（10）品管圈活动所要发现及解决的问题是以自已的工作现场为期不远主，即以自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关连，当然可通过沟通、协调或建议的方式共同解决。
（11）实施品管圈活动时，必须全体圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益的效果，因此圈长的任务之一就是组织全体圈员都能参与，合员发言。
二、品管圈活动的目标及成果
1．品管圈活动的特点
（1）创造愉悦的工作环境
品管圈活动是鼓励员工多动脑，多提改善意见，上司对下属的意见十分重视，使同工对工作产生兴趣，享受工作的喜悦，从而创造一种愉快的工作环境。
（2）发挥员工的脑力，将大脑“联网”
外外有改善的佘地，人人有改善的能力；世界上什么都有限，只有人的脑力无限。
品管圈活动是希望圈员们能通过脑力激荡，不断开发脑力进行创造，使企业的品质、成本、交期等达到最佳。
（3）改善企业运作
企业若能有组织有计划地推行品管圈活动，使圈员们自动自发地发现问题、改善问题，并产生有形及无形的效果，则一定能强化企事业运作，提升企业竞争实力，使企业蒸蒸日上，得到发展。
2．品管圈活动的目标
通过实施品管圈活动可达成下列目标：
（1）提高现场班组长的管理能力及领导能力，进而提高部门绩效。
（2）提高最基层员工的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。
（3）使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，公司方针目标之达成度得以提高。
（4）提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。
（5）达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。
（6）加强员工主动精神，使圈员做事更主动积极。
（7）使前后工程、部门间相互协作，促进沟通，消除本位主义。
（8）使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）S（安全）、T（技术）达到更佳。
（9）培养出一批优秀的管理人才。
3．品管圈活动的成果
通过品管圈不间断的活动，可获得很多有形及无形的成果：
（1）有形成果
可以有数量表示的成果，如不良率、交货延迟率、抱怨次数等，可以算出改善前后的数据并进行比较，这种成果称之为有形成果。
有形成果可能是：
①抱怨次数的降低；
②设备故障次数的降低；
③人员缺勤率的降低；
④出货异常次数的降低；
⑤交货错误次数的降低；
⑥费用浪费的降低；
⑦转拉时间的缩短；
⑧等待时间的降低；
⑨产量达成的提升；
⑩销售额的提升等。
这些有形成果要马上降至零或提升至100也许不容易，但只要认真持续地做，可以很明显地将不良率降低。
（2）无形成果
较不容易以数据表示的成果称之为无形成果。
品管圈活动只要活动，就可使其层员工素质和部门绩效得以提升。
常见的无形成果有：
①员工品质意识提升；
②员工认识问题水平提升；
③员工改善意识提升；
④员工对工作产生兴趣；
⑤员工享受到成就感；
⑥员工之间感情更为融洽；
⑦部门间的沟通协调更为顺畅；
⑧员工士气高昂；
⑨员工向心力提升；
⑩员工做事更自动自发、更积极。
有形成果及无形成果同样重要，如果有了无形成，那么有形成果产生是迟早的事；如果没有无形成果，即员工们观念没有改变，那么即获得了一些有形成果也作用不大，因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果不全维持下去。
品管圈活动一步一步展开，慢慢地就会产生无形成果，员工们更爱工作、爱品质、爱公司，观念改了，即使这一期没能获得可观的有形成果，但员工们有这种心态，有形成果就会自然产生，因此推行品管圈活动一不能忽视无形成果。
三、品管圈的过去、现在与未来
1．历吏
品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知。
2．现状
目前全世界实施品管圈活动的国家约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很多企业推动品管圈极为积极，效果亦为各企业所肯定。
3．未来
在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对基层员工的自主管理、全员参与品质管理及持续改善的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来更适用。
4．品管圈活动的注意点
实施品管圈活动的公司中，有的很成功，有的却不理想，有的失败，注意以下几点可以防止品管圈活动出现偏差。
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