结构性思考与ERP系统在价值链管理中的应用.docx
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结构性思考与ERP系统在价值链管理中的应用
结构性思考与ERP系统在价值链管理中的应用
摘要：
美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链管理是企业管理的重要组成部分，它体现了企业的最终经营效益。
运用信息技术改造企业的价值链，实现价值链管理的创新能极大地推动企业由粗放式经营向集约化经营的转变，提升企业管理的"粒度"，即管理的精细化。
ERP也就是企业资源计划是由MRPⅡ发展而来的，其最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在的基础上扩展了管理范围。
从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
然而，旧有的价值链管理或ERP系统中仍存在着诸多问题，这些问题是结构性的，非常规方式所能解决，因此要转换思维方式，对这些问题作结构性思考。
企业价值链管理的创新，是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。
信息技术的发展为创新提供了技术保证；但是创新的真正实现，企业财务切实从价值核算走向价值增值，必须要求企业从机制上，管理人员从观念上不断修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
关键词：
价值链管理ERP系统结构化思考
正文：
美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的生产、制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。
价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。
这个链条中包括一定的利润空间，这是因为在开展各项创造价值的活动所需的成本之上还存在着购买者所承担的价格的一个部分。
价值链的每一项活动都承担一定的成本，都会占用公司的资产，将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估计出每一项活动的成本。
价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"链"--价值链。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。
从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。
这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。
价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，这些联系我们称之为"纵向联系"，纵向联系与价值链内部的各种联系相似，即供应商或销售渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益，反之亦然。
供应商除了生产某个企业用于其价值链的产品或服务，其价值链也在其他接触点影响着企业。
供应商价值链与企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。
通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方收益。
在企业与其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并体现为供应商的利润。
因此，为收益的分配而进行的与供应商的协调和讨价还价对于竞争优势十分重要。
另外，在价值链中处于优势地位的企业常常可以对其他企业产生影响，使价值链在其控制之下以获得超额利润。
因此，价值链管理是一个企业在现代市场竞争中取得核心竞争优势并获胜的关键。
可以这样说，现代企业的竞争是价值链的竞争。
然而，企业的价值链是一个复杂的动态系统，各各环节之间是互动的，也就是说价值链中存在的问题大多是结构性的，“危机存在于系统之中，不是个体行为所能决定的”。
即使从个体角度来说每个人按照理想的选择进行决策，后果仍可能是整个系统的失败。
这一点在著名的“啤酒游戏”中得到充分的证明。
美国彼得·圣吉博士在《第五项修炼》第三章中说到一个啤酒生产和销售的“啤酒游戏”。
在这有一定程度仿真的游戏中，扮演生产者和销售者角色的人们，往往按常规做：
如果需要啤酒，就向上游发出订单；如果订货的啤酒没有按预期时间送到，就发出更多的订单。
游戏中，客户有个微小的需求波动，如增加4箱啤酒，一级批发商可能就要增加80箱，依次波及二级批发商、制造商。
由于啤酒零售商向批发商订购啤酒的数量总是得不到满足，于是就不断增加要货量，而批发商也向生产商不断追加计划，从而引起啤酒工厂产量的不足，而当工厂增购设备生产出了批发商所需要的啤酒时，因为实际的客户需求并未增加多少，零售商不得不停止了要货，最后造成啤酒工厂产品、批发商、零售商库存的大量积压。
这个“啤酒游戏”，实际上是需求的变异性放大的问题，零售终端一个小幅的需求振动，使需求信息偏差逐级放大，透过整个系统的加乘作用，引起供应链上游的批发商和生产商订购量的大幅度惊人的增加。
在啤酒游戏的整个操作中，零售商、批发商、生产商都在尽可能地满足客户需求，并保持一个安全库存水平。
按常理来说，这种思考和操作方式没有任何错误。
然而，正是这种常规的思考方式，才导致了需求变异性放大这种可怕现象的出现。
导致出现这种情况的原因是很多方面的，比如多层产销链，供需之间的时间延滞，咨询取得的有限性，影响每个人进行决策的目标、成本、认知、恐惧感以及使系统误差扩大的“蝴蝶效应”等。
但最主要的还要在系统本身中寻找，主要表现为：
1．局限思考
正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说“当组织中的人只专注于自身的职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。
就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。
大家只会认为一定有人搞砸了。
现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。
”
在啤酒游戏中，我们不妨把整个价值链看作一个组织，这样不难看出在这一组织中的每个人（也就是价值链上的各各环节），在进行决策的时候毫无例外的都是仅从自己的角度出发，而没有考虑整体的互动。
而很多人在进行完“啤酒游戏”之后总试图找到出错的环节，也进一步表明这种思维的局限在人们心中依然根深蒂固。
2．归罪于外
当事情出了问题，人们常常倾向归罪于外界，这种倾向在组织中表现尤为突出。
归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。
如果只专注于自己的职务，我们便看不见自身行动的影响是怎样延伸到职务范围以外，当有些行为的影响回过头来伤到自己，我们还以为这些新问题是由外部引起的。
就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它。
归罪于外并不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。
其实，所谓的内和外总是相对而言的，当我们扩大系统的范围时，原生的外就成了内。
所以，当我们归罪于外时，已将系统切割，而永远无法认清那些存在于内外互动关系中的许多问题及其解决之道。
3．缺乏整体思考的主动积极
主动积极解决问题的含义一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并且在问题扩大成危机之前，加以解决。
采取主动积极的行动常能解决问题，但是在处理复杂的问题时，尤其是在处理所谓“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。
可以这样说，沿着错误的决策做主动积极的努力，只能是沿着错误的方向越走越远。
“今天不做，明天就会后悔”常常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们利益极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易察觉的后果。
4．专注于个别事件
专注于个别事件，似乎是人类进化过程中所养成的一种习性。
这种个别事件主要是短期性的突发事件，然而，这也是令人忧虑的，因为今天对我们的组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。
如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织中便难以持续。
如果我们只专注于事件，最多只能在事件发生之前加以预测，做出最佳反应，而仍然无法学会如何创造。
5．忽视缓慢、渐进的危机
许多公司失败的原因，常常是对于缓缓袭来的致命威胁习而不察。
要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们人之变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。
现实世界中，有些事的发展是缓慢的，而我们的头脑习惯于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。
除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。
6．从经验学习的错觉
最强有力的学习出自直接的经验。
但是从经验学习有其时空限制，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。
组织学习也会遇到同样的困境，能从经验学习当然是最好的，但是对于很多重要决定的后果，我们无从学习。
往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延伸长达几年或几十年。
传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。
按照职能设立层级机构使人们更易于掌握。
但是，这种层级结构的日益发展，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除这种鸿沟，正是最迫切也是最困难的工作。
在“啤酒游戏”中，人们都是根据自己的经验做出决策，只是站在自己分割的立场，而没有考虑其会对其他的环节造成的影响，这是影响决策有效性的最主要因素。
7．管理团体的迷思
一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。
但是典型的管理团体真的能克服组织的学习障碍吗？
企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或任何使自己失去颜面的事发生，同时装作每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的形象。
为了符合这种团体形象，他们设法压制不同的意见，而所谓的共同决定也就只能沦为七折八扣下的妥协――每一个人勉强接受、或一个人强加于团体。
这样就无法让每个人说出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个组织能够学习――团体中充满了许多善于避免真正学习的人。
以上的分析，概括了影响决策有效性的基本因素，我们不难看出这里涉及一些人类长时间形成的习性，但是，仍存在很大的改进的可能性。
在“啤酒游戏中”，人们曾做过这样的试验，对于需求的变化只作最小的反应，即当需求增加时销售商只是增加相应的订货，而不再为了防止缺货而大量增加订货。
这样做的结果，尽管大部分时间会处于缺货状态，但是没有造成供求的急剧失衡，避免了资源的大量浪费。
这种“无为而治”的策略显然并没有反应最优解，事实上，在做大量的试验的统计中，有一少部分人确实做到相当令人满意的结果。
这就说明，对于类似的问题也存在极大的改进空间。
在价值链管理的实践中，我们也可以借鉴这些经验、教训，而且随着IT技术的发展，出现了大量的辅助决策工具，使得用电脑模拟从而进行更加科学、准确的决策提供了物质基础和技术支持。
在这方面，主要的技术有MRPⅡ、ERP等。
众所周知，ERP即企业资源计划，是由MRPⅡ（制造资源计划）发展而来的，90年代初，美国GartnerGroup公司用一系列功能标准来界定ERP,其定义如下：
1．超越了MRPⅡ的范围和集成功能；
2．支持混合方式的制造环境；
3．支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4．支持开放的客户机/服务器计算环境。
ERP是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。
其基本思想是把企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，可对企业内部供应链上的所有环节进行有效地管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
随着第三产业和信息技术的发展，社会经济形态发生了巨大变化，工业经济也有主要是制造业转变为制造业和服务业的逐步一体化。
特别是当企业面临全球化大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者，如果所有业务完全由企业自己来承担，那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。
因此，只有联合其他上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链，才能实现优势互补、增强市场竞争实力。
鉴于此，供应链的概念就有狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链（这里就可以理解为我们所说的价值增值链），这种供应链是由物料获取并加工成中间产品或制成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所组成的网络。
这样ERP管理范围也相应地由企业的内部扩展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，也就是整个行业的供应链管理。
这种新型的管理能更有效地实现企业之间的资源共享。
“企业协作是当代商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和构想得到更大范围的交换和共享，信息和资源得到更大范围的合理利用，从而大大提高了商业活动的效率。
”
在这种供应链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。
把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。
例如，在供应链统一的ERP计划下，上下游企业可以最大化的减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样即加快了供应链的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可以及时获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供应链能紧跟市场的变化。
通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值。
在21世纪，企业之间的竞争将会演变为这种供应链之间的竞争。
其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟（又称虚拟公司）。
它是指为了完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式。
它是通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。
这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源的利用范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理以及企业内部流程的优化，主要体现在以下几个方面：
1．体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的经营活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需要，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
首先是精益生产LP（leanproduction）的思想，它是由MIT提出的一种企业经营战略体系，即企业按大量生产方式组织生产，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作关系构成了企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其次，是敏捷制造（agilemanufacturing）思想。
当市场发生变化，企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发、生产的需要。
这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看作是企业的一部分，运用同步工种SE（simultaneousenginering）组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是敏捷制造的核心思想。
3．体现事先计划与事中控制结合的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已经完全集成到整个价值链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个业务流程处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理结构的扁平化转变，提高企业对市场动态变化的反应速度。
总之，借助信息技术的飞速发展与应用，ERP得以将很多先进的管理思想变成现实中可以实施应用的计算机软件系统。
从MRP到ERP的发展经历了30多年的时间，仅就字面上看，其差别仅仅是优化的资源种类由少变多、由局部变全局罢了。
但有一个字没有变，那就是PLANNING，也就是计划、规划。
对企业而言，做计划并不困难，困难的是做一个好的、经得起推敲与论证同时又能给企业带来较大的经济利益的计划。
事实上，MRP到ERP的发展历程正是企业的线性规划模型与优化的范围由小到大、由局部到全局的过程。
企业的效益来自于资源配置的优化，即依赖于线性规划模型的优化。
优化的范围越大效果也就越好。
信息化为企业提供了全新的管理手段，也对企业提出了新的要求。
很多企业在应用信息技术的方面难以达到预期的目标，针对这一问题，一些企业与研究机构联合进行了研究。
其中最著名的是MIT。
从1984年开始到1991年终告结束的一项称之为“90年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响。
研究人员发现：
成功的企业在应用IT的方式上比传统的办公自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。
具体为：
1．第一级：
本地化应用。
信息系统相互独立地应用于一个企业的各各部门，如财务部门、销售部们、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。
2．第二级：
集成化应用。
当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立的系统连接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。
3．第三级：
业务流程重组。
在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理流程。
4．第四级：
业务网络重新设计。
重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业整个供应链的工作流程进行重新设计。
5．第五级：
业务范围重新定义。
通过信息技术应用重新审视企业业务范围，对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品或服务等。
从第一级到第二级是自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用信息技术的一段时间之后。
遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一缓慢的过程，企业一般没有充分发挥信息技术的潜能。
第三、四、五、级则是革命性的变化，这些不是从现有的工作方式开始应用信息技术，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行从新改造与设计，然后发挥信息技术手段支持新的工作方式的能力。
ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。
其应用要涉及企业的财务管理部门、物料管理部门、销售部们、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。
其功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的ERP系统内还蕴含着先进的管理思想。
企业准备实施应用ERP系统，也就意味着企业至少走上了集成化应用模式。
从上述应用模式分析中我们可以看出：
为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果。
必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计，这即是现代管理咨询业的核心业务之一——对企业实行业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）。
业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：
企业革命的宣言》。
此后BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
BPR浪潮既与企业所处的时代正在发生变化（从工业经济转变为知识经济）有关，也与现代企业管理为了避免“IT黑洞”有关。
企业业务流程重组的深度（从仅限于企业内部业务流程重新设计——到对企业整个供应链业务流程的重新设计——再到企业业务领域的重新定义）决定了ERP系统将取得多大的应用效果。
作为一个动态互动的系统，在应用ERP对企业的供应链进行管理的时候必须注意各环节之间的协同效应。
竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。
协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。
所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。
企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。
正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。
企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。
另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。
这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。
所为“协同”，不仅是形式上的简单合作，更重要得是在行为的过程中真正做到关注自身行为所造成的前向或后向的影响。
例如，在进行业务流程重组的过程中，就要充分考虑各部门、环节之间的关系，避免形成电子化的“各自为战”，而是在协同的基础上形成有效的信息共享平台和基于此的整套决策支持系统。
协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：
一是协同的作用机制。
企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。
二是协同效应的不同模仿性。
企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。
协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。
“1+1>2”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。
企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。
海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：
“海尔管理模式=日本管理（团队精神和吃苦精神）+美国管理（个性发展和创新）+中国传统文化中的管理精髓”。
然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大
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