以人为本 再造现代企业人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析.docx

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以人为本再造现代企业人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析

以人为本再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析

引 言

    企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。

从60年代至今，全球已经发生了5次并购重组浪潮。

近几年国际企业兼并呈快速发展之势。

1996年世界企业兼并重组案为22729起，金额达1.14万亿美元；1997年发生21000起，金额达1.4万亿美元；1998年全球并购额达到2.5万亿美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。

1998年4月美国大型金融集团旅行者（Travelers）与著名的花旗银行（Citibank）合并组成花旗集团（Citigroup），兼并额达829亿美元；1999年10月美国国际微波通信公司（MCI）与斯普林特公司并购案达1150亿美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司对美孚（Mobil）公司收购案高达766亿美元；2000年1月美国在线收购时代华纳交易额达1640 亿美元，创历史最高记录。

企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。

中国近年来同样掀起了企业并购热潮，主要表现在以下三个方面：

1、外资企业（特别是跨国公司）进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国企业，并呈现集中并购态势，即外商有目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。

如中国的饮料（包括啤酒）、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业外，几乎全军覆没；

2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。

如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共154万人。

1987年7月27日中国石油和中国化工两大集团公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油发展的新格局。

该重组涉及资产金额8500亿元，1999年上海世界财富论坛排名中国石油集团列入世界500强。

2000年中国石化集团在香港、美国、欧洲三地同时成功上市；

3、国内民营企业经过产品经营阶段，完成了原始资本积累，现在正在逐步进入资本经营阶段，开始加快重组并购步伐，并以这种形式积极参与国家产业结构调整和国有企业改革。

仅杭州市99年末至2000年初，就有两家温州民营企业兼并了两家大中型国有企业——杭州轴承厂和杭州西子仪表集团，一家富阳民营企业兼并了一家大中型中港合资企业——杭州中策电缆有限公司。

尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。

1992年库珀斯-莱布兰会计咨询公司（Coopers&Lybrand）对英国最大的100家公司高级管理人员调查，认为大约为54%的企业并购是以失败而告终。

麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。

郑海航等学者在《中国企业兼并研究》中将重组失败归结为以下五个常被提及的原因：

人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题） 33%

缺乏对合作方的理解 25%

缺乏明确的重组目标与重组计划 14%

缺乏财务分析 11%

公司互不适应，缺乏协同 7%

表1.1 企业兼并重组失败常被提及的五个原因

清华大学经济管理学院刘冀生教授认为“企业并购成功与否，关键在于能否通过企业全体员工知识和技能水平、企业技术体系、企业管理体系和企业文化四个因素重组形成企业核心能力。

所谓核心能力是指企业在长期生产经营过程中不断积累起来的知识、技能和其他资源相结合而形成的经营体系”。

对于企业兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、政府政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面。

企业文化研究较少，即使有一些，也大都停留在企业文化整合的重要性、整合方式、原则以及企业文化差异性对比研究等理论方面，对实际操作的研究少之又少。

本文试图通过本人直接参与操作的我国第一家民营企业（人本集团有限公司，以下简称“人本集团”）跨地区、跨所有制兼并大中型国有企业（杭州轴承厂，以下简称“杭轴”）的管理实践和平时的研究、观察，探讨和分析兼并企业（特别是民营企业兼并国有企业）的企业文化再造问题。

1、 人本集团兼并杭轴的前期过程简述

杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。

由于体制等方面的原因，95年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。

由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。

从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。

先后与中国（香港）创业有限公司、（美国）TIMKEN Co.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方式均未成功。

寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。

1999年，特别是十五大以后，国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最后胜出，于1999年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。

人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。

人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品’”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。

它对‘精品’含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。

这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。

这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。

经过不到10年的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。

人本集团公司现有成员企业20余家，1家海外公司和20家分公司，主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市。

1999年拥有资产4.1亿元，净资产约1亿元，销售收入6.3亿元，利税5500万元，创汇560万美元，主导产品C & U牌低噪音电机轴承是替代进口首选品牌之一。

1999年开始推行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己，先后兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。

杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门——杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：

（1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。

杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴于众，供杭轴职工对比分析。

杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；

（2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；

（3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最后没有来）来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意；

（4）“问”，是指法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；

（5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣的一票；

（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定，1999年8月22日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以80.27%高比例选择了人本集团，8月23日上报控股公司和政府有关部门审批，经市政府办公会议讨论决定，于1999年12月9日正式通过杭政[1999]235号文批复“同意由人本集团有限公司以整体购并方式兼并杭州轴承厂”。

杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作对象的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。

杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：

（1） 按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受并安置杭轴全部员工（包括离退休职工）。

（2）新公司的注册资本为3000万元。

三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200 万套中型精密轴承技改项目重点放在杭轴进行。

（3）通过3年的运作，达到三亿元销售。

“十五”末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地。

（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。

从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势，地理和历史渊源（如人缘关系）浙滚明显领先，可最后输给了远道而来的人本集团，不得不让人三思。

我对整个兼并过程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决定性作用。

万向兼并前参观时就给人以唯我独尊、高高在上的感觉，让人不敢想象兼并后是什么局面。

浙滚则热心过头，参观后留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有什么名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。

人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值，坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊严，企业内“制度老大，厂长老二”的法治形象和说到做到的工作作风赢得了杭轴职工信任，敢于培养和使用年青人给杭轴职工看到了希望。

在三家（另两家为万向和浙滚）竞争的条件下赢得杭州轴承厂80.27%职工代表的投票，可以说是“以人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基础。

2、“以人为本”企业文化的框架及含义

2.1企业文化概述

从世界范围来看，本世纪企业管理核心经历了三个重要阶段。

第一阶段是60年代以前，企业管理的核心是企业内部具体的人、财、物的管理，管理理论和方法主要包括以“泰罗制”为代表的科学管理、以“行为科学”为基础的劳动人事管理和以“微观经济学”为基础的市场营销、财务会计管理三个方面，这些都是以提高内部效率为核心的封闭系统管理方式；第二阶段为80年代以前，企业管理的核心是提高企业适应能力，管理理论以战略管理为中心，要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施；第三阶段为80年代以后，企业管理进一步演进到以“企业文化”为核心，不再只强调个人服从组织，而强调个人与组织双向交流和选择，以求共同发展。

企业文化是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系，其核心内容是汲取传统文化的精华，综合当代先进的管理思想和管理理论，为企业员工树立一套明确的价值观念、企业宗旨、经营哲学（或理念）、职业道德、工作态度、管理制度、行为规范和文化传统，并利用它来帮助企业进行有效的管理。

一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会增加。

企业文化作为一种管理手段对企业发展具有重要作用：

对内它能激励员工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象,提高企业声誉，扩大企业影响；同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

我国著名经济学家于光远有句名言：

国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。

西方经济学家在研究战败的日本为什么20年时间竟变成世界瞩目的经济大国后得出结论：

“企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机等任何一种管理工具、方法，而是企业文化”。

由此可见企业文化的重要性。

兼并后的杭轴要赢得快速振兴和发展，赢得企业战略上的优势，也必须占领企业文化这个制高点，必须让员工形成共有的价值观念。

2.2 “以人为本”的企业文化是企业“合力场”的核心

一个高效率的企业管理，一般企业包括“硬性”管理和“软性”管理两方面。

由目标计划系统、组织指挥系统、信息反馈系统和激励考评系统四大系统构成“硬性”管理立体“三脚架”似稳定结构。

目标（包括战略规划，或称企业“愿景”）是一切工作的努力方向，否则很可能南辕北辙，计划则是目标的分解和细化，目标和计划确定什么是“做正确的事情”；组织指挥是目标计划的具体落实，它确定由谁、什么时候、如何去“正确地做正确的事情”；信息反馈是执行结果的记录和反馈，它对比执行结果与目标、计划的差异，以便提出解决办法，甚至纠正目标；激励考评是根据信息反馈的记录，对照计划和目标，按照制度兑现奖励和处罚，让员工更好地围绕目标工作，从而构成一个完整的循环。

若未实现既定目标，则把遇到的问题作目标开始一个子循环，或修正目标开始一个新的循环。

若既定目标实现，就提出另一个目标开始另一个循环。

没有企业文化的企业就象“三脚架”各自为阵，通过单通道“杠杆”联系，无法进行有效沟通、形成“合力”。

而企业文化则通过以共有的价值观为基础的深层次沟通和全方位的联系，将目标计划、组织指挥、信息反馈、激励考评四个管理系统有机的结合为一个整体，把空心的“三脚架”浇铸成坚固实心的“金字塔”，形成团队“合力”。

建立科学的企业文化，必须与科学管理有机融合，将企业价值观和经营管理理念融入日常管理之中，从宏观上把握管理的目标和方向，促使管理工作不断创新。

目标计划系统

企业文化

组织指挥系统 激励考评系统

信息反馈系统

图2.1 企业管理“金字塔”

“以人为本”的企业文化强调在战略上与社会各方面和谐统一，它以提高人的创造力为手段，以提高人的工作生活质量为目标，它强调企业所有员工地位平等，在劳动分工的基础上互相尊重和密切协作。

它承认每个人的自身价值，倡导人们的首创精神，尤其鼓励人们的创造性劳动。

为此，它把塑造员工共同的理想、信念和价值观作为企业的动力源，主张尽可能地给员工提供宽松的工作环境和良好的工作氛围，努力创造尊重人、理解人、关心人、成就人的优秀的人文环境。

在组织指挥上，由过去命令式为主转为协商式为主,实行双向沟通；在激励考核上，由过去的监督为主，转为目标管理为主，依靠自觉努力；在信息反馈上，由事后他人反馈，转为事中自我控制、自我管理。

“以人为本”的企业文化符合人们的行为规律，他把枯燥的劳动过程变为丰富多彩的个人价值和乐趣的实现过程，极大地调动了企业员工劳动的主动性、积极性和创造性。

它适合现代化大生产的特点，企业给员工充分的信任，员工给企业坚定的承诺，每个员工都可以及时地、灵活地处理生产经营现场随时出现的问题，保证生产经营的连续性和稳定性，从而显著地提高劳动效率和经济效益。

2.3什么是“以人为本”的企业价值观？

企业价值观是企业的最基本的信念和准则，是企业文化的核心，是企业内部绝大多数人对企业的共同的总评价和总看法。

这种总评价和总看法集中表现在对企业的功能和发展动力的总的判断。

长期以来，人们认为企业的功能是充分利用各种资源，创造符合人们需要的产品和服务，不断提高人们的工作生活质量，其价值表现是企业资产不断增值。

人们发现企业资产增值是通过满足人们需要的产品的市场交换来实现，而发现和激发人们的需要、设计产品（或服务）满足需求、发现产品（或服务）的新功能——即新的满足需求的能力 、以最少的资产价值转移来最大限度的满足需求——即获得最大的资产增值的能力等，都是人的创造力起着决定性作用，企业在创造物质财富的同时，员工的创造能力也在不断增进。

人们逐渐发现了企业新的功能——增进员工的创造力，这极大地丰富了企业的功能。

长期以来，人们认为企业发展基本动力是土地等自然资源和资本等社会资源，并以此作为分配的主要依据。

人们逐渐发现自然资源和社会资源只有与人力资源相结合才能发挥出潜在的价值。

现在，世界经济已跨入知识（或知本）经济时代，人力资源已逐步替代土地等自然资源、资本等社会资源，成为推动社会经济发展的第一资源，人的劳动才是企业发展根本动力。

人们过去将员工看作是与其他资源一样的消耗品，现在认为员工是具有能动的、高增值性的人力资源。

人们逐步将企业家才能、技术专利等列入生产力要素，并通过干股、期权或知识产权等形式列入企业资产价值之中参与利润分配。

人们逐渐转移企业管理工作重点，从只见物不见人、只见表象不见本质，转移到从根本上提高企业的增值能力——人力资源的开发——员工创造力的开发上。

由此可以看出，“以人为本”的企业价值观认为：

增进员工的创造力已经成为企业的重要功能，员工的创造力是企业最主要的发展动力，如何激发、培育员工的创造力成为企业管理工作重点。

这要求投资者与员工的合作，企业以尊重人、识别人、培养人、用好人、留住人的观念和政策培养和锻炼员工，使员工具备创新才能，员工以严守承诺的工作作风和团结、创新、积极向上的精神状态投入企业，共同推进企业的发展，从而达到人企合一的境界。

员工的智慧和能力的积累越多，人力资源的价值越大，企业创造能力就越强，企业核心竞争能力越大，企业的价值也就越大。

正如松下幸之助所说“企业最好的资产是人”。

江苏省钢绳集团将“以人为本”的企业文化细化表述为“人心为本,人智为本,人和为本”， 海尔集团提出“以人为本、以德为本、君子之争、和气为本”，诺基亚手机也以“科技，以人为本”为广告词来吸引人才加盟。

“以人为本”的企业价值观越来越成为人们的共识。

2.4“以人为本”是现代企业的必然选择

企业是社会的基本经济细胞，承担着重组自然、社会和人力等资源，提高资源利用效率，创造人们需要的产品和服务，以增进社会福利、提高生活质量的功能。

中国即将加入WTO，目前中国还必须充分利用人力资源禀赋，以劳动力价格低廉的优势参与国际竞争。

企业可以采取如压低工资、偷工减料、偷税漏税等损害其他利益相关者福利的做法取得短期效益，但随着开放程度的增加和国内经济的发展，这种优势将逐步丧失，自然资源也将逐渐减少。

中国资本和技术比不上发达国家，无法利用技术、资金等资源与之竞争，但中国历来以智慧民族著称于世，智慧是我国人力资源更高级的禀赋。

我们只有坚持以“人和为本”，采取合作战略，创造价值让供应链上其他利益相关者福利增加，坚持以“人智为本”，加强教育和培训，充分发挥我国人民的智慧，挖掘员工的创新能力和东方民族团队精神，同时吸收国际上一切先进的知识和技能，并使之转化为生产力，我国企业才能以优质的产品和服务屹立于世界企业之林。

企业有兴盛和衰亡，产品有诞生和淘汰，社会发展越来越快，环境变化越来越频繁，即使原有产品有很强的竞争能力和增值能力，如果不能适应环境的变化，也必然被社会所淘汰。

就加工制造业来说，企业的长期投资主要有两种基本选择：

一是高效率、高精度的设备和设施，它以高技术为基础，走资本密集型道路，企业应变能力弱，一旦市场发生较大变化，这些设备（特别是专用设备，然而通用设备效率低）很可能报废，给企业造成巨大损失。

何况走资本密集型道路，掌握和使用这些设备必须以优秀员工作保证；二是培养高素质员工，让员工全身心的融入工作之中，融入产品之中，不断地改进设备，给设备以人的智慧，充分发挥普通设备的潜能，生产出优质的产品占领市场，这种方式企业应变成本较低。

优质的产品是靠人和机的有机融合生产出来的。

无数实践证明，一般设备加优秀员工生产的产品，质量和效率都可与高精设备加一般员工媲美。

企业必须“以人为本”增强应变能力，降低企业应变成本。

根据“代理”理论，企业投资者和执行者是委托和代理关系，两者之间存在信息不对称关系。

随着企业规模的扩大及所有权和经营权的相对分离，信息不对称关系进一步加大，代理人可能会从自己的利益最大化着想，采取损害委托人利益的行为。

对企业忠诚可使企业起死回生，对企业背叛可使企业很快灭亡，这种案例屡见不鲜。

传统企业委托人依靠强化对代理人的监督和约束机制，同时也要加大激励力度，这增加了监督成本，同时增加了代理人采取不道德行为的机会成本。

国有企业由于产权不清导致两个大问题：

A、谁是委托者不清楚，导致谁有权来监督不清楚，监督失控谁承担成本不清楚；B、即使假定委托者清楚，由于存在多层次代理，对市场反应不敏锐的滞后机会成本、多层次监督成本和激励成本都非常昂贵。

我国曾试图依靠党性原则管理企业——实行党委领导下的厂长负责制，初期曾取得实效，但终因成本太高（包括摩擦成本）而放弃。

现代企业要求以“人心为本”，企业给员工以充分信任，加强与员工沟通和员工家庭的沟通，同时员工给企业以坚定承诺，从而将员工个人的价值观与企业价值观统一起来，用企业价值观和伦理来统一和约束员工，提供员工培训、晋升机会，满足员工自我实现需求，通过工作把他和企业紧紧的联系在一起，实现人企合一，让员工自愿地为企业终身服务，这可以大大提高管理效率，减少管理层次，降低代理成本和摩擦成本。

2.5人本集团“以人为本”企业文化的表现形式

企业价值观是企业文化的核心。

建立“以人为本”的企业文化，首先必须在企业建立一种“以人为本”价值观，在绝大多数员工中形成一种共识，认为企业的功能是通过综合利用各种资源特别是人力资源，提高产品和服务综合质量，创造社会福利，提高员工工作生活质量，同时培养优秀人才；企业发展的根本动力是员工创造力，尊重员工的独立人格，培育员工的综合素质，激发员工的创新精神和合作精神，这既是企业发展壮大的根本战略，又创造了企业的最大财富。

这种“以人为本”的企业文化，人本集团通过以下形式表现出来：

集团名称：

人本集团 英文：

C & U GROUP

英文缩写C & U全称为：

 Cooperation and Unite

意思是：

合作、协作和联合、一致、团结、和睦，成为一体

商标名称：

 C & U

企业宗旨：

以人为本，以质兴企，依法治厂，得益社会，还益社会

经营哲学（也是质量方针）：

向社会提供“精品”。

“精品”的含义是：

企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，培养优秀人才，为振兴民族工业作贡献。

企业精神：

刻苦钻研，团结协作，相互帮助，求实创新，勇攀新高。

集团徽标：

 意思是：

图2.2 我们来自四面八方，身染社会各种色彩，团聚

在人本集团，经过人本集团的培养、锻炼和

净化，创造出七彩事业和生活回报社会。

企业发展战略：

今后20年走合作战略，积极参与国家产业结构调整和国有企业改革，为国民经济快速发展作贡献。

企业文化建议口号：

人本是一座学校，更是一个温暖的家。

企业文化建设原则：

实事求是、循序渐进、全员共建

以下我从企业运行和发展机制、组织氛围、人才选拔和培养机制等方面分别论述人本集团是如何通过杭轴企业文化的重新塑造，成功的再造杭轴的过程与工作重点，并谈谈自己对“以人为本”再造企业的几点认识。

3、 效率优先，建设企业高效率运行和快速发展机制

3.1建立扁平的“三三制”权利制衡机制和高效率组织指挥系统

人本集团于99年12月28日兼并杭轴，2000年3月5 日发文进行了组织