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全球汽车市场的发展历程
称霸全球汽车市场，丰田要过四道关2004/12/03
导言:
“全球繁荣”的隐患——管理体制跟不上全球扩大步伐
“照此发展恐会出问题”
根深蒂固的“凡事自家主义”
——关口一：
单纯依赖日本员工已到极限
——关口二：
悄然而至的品牌衰退，惊喜消失、客户流失
——关口三：
发展和摩擦共存以及日本企业特有的负面因素
——关口四：
企业文化内向、走弯路效率低
截止到2004年9月24日，丰田收购不了的日本本土上市企业只有NTTDoCoMo和NTT两家。
依据丰田目前的资金实力，有能力将除此之外的日本本土任何一家银行、汽车、医药等日本著名企业收于旗下。
丰田的联合结算销售额达17.2947万亿日元（约合人民币1.33万亿元），纯利润为1.162万亿日元（约合人民币893亿元）。
单凭借这些数据，很难体会丰田的巨大。
随着企业持续快速发展，全球第一的宝座已经清晰地进入丰田的视野。
但是，经营管理的全球化步伐却没有跟上企业规模的扩大，丰田面临的考验也是逐渐复兴的日本企业今后将面临的考验。
归纳起来主要有以下四点。
一是在日本企业强大的根源--产品品质上出现阴影；二是品牌实力在悄悄衰退；三是企业发展与发展带来的摩擦如同孪生兄弟；四是内向性企业文化毫无改观。
导言:
“全球繁荣”的隐患——管理体制跟不上全球扩大步伐
地处日本长野县茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名刹药师寺的分寺。
每年7月17日，丰田汽车公司的首脑层就会悄悄地聚集到这里。
聚集目的是出席每年一次的旨在祈祷交通安全、祭奠事故死亡者的祭祀。
丰田章一郎名誉董事长、奥田硕董事长、张富士夫社长等，副社长以上的公司首脑人物均偕夫人参加。
如果再加上协丰会等汽车配件厂商的会员企业以及丰田经销商协会的干部，前来祈祷的人员总数超过100人。
其实，这座圣光寺是在被尊称为“销售之神”的已故原丰田汽车销售公司社长神谷正太郎的建议下于1970年建成的，是日本为数不多的专门祈祷交通安全的寺院。
在当地被称为“丰田之寺”。
当然，经营可无法依赖上天的旨意。
然而，35年来每到夏季就悄悄地来到这里，一次次地祈祷交通安全，这本身就是贯穿丰田上下的坚韧毅力以及为了产品不懈努力的象征，正如同靠节约每一分钱降低成本，不懈追求品质改善的丰田企业文化。
“照此发展恐会出问题”
求真务实的企业文化成就了丰田在日本企业中史无前例的业绩，其联合销售额高达17万亿日元（约合人民币1.3万亿元）、纯利润为1万亿日元（约合人民币770亿元）。
包括正在筹建的项目在内，丰田在26个国家和地区总计51家工厂生产汽车。
在美国，丰田已经成为美国三大汽车巨头的一大威胁，在欧洲，曾经一直亏损的业务也开始稳步赢利。
丰田最近10年的发展势头惊人。
下图是以1994年度（1994年4月至1995年3月）的数值为标准、与2003年度（2003年4月至2004年3月）的各项指标进行对比的结果。
结果可见各项指标均大幅增长，其中销售额约增长到了1.6倍，营业利润约为4.9倍。
顺便提一下，全球最大的汽车制造商美国通用汽车（GM）在同一个10年里的销售仅增长了10%左右。
但是丰田全然没有竞争对手GM和德国戴姆勒·克莱斯勒面临停滞不前的窘态，而是一路快速发展。
丰田的汽车销量始终高于预期，“从目前的形势来看，将提前2年实现2008年的计划”（专务董事松原彰雄）。
照此势头，超过GM只是时间的问题。
丰田在2002年4月曾发表“全球发展战略”，提出了要在“2010年代早些时候实现15%的全球市场份额”的目标，目前丰田正在向这一目标稳步迈进。
然而，在丰田集团内外，“照此发展恐会出问题”的担心却在与日俱增。
尤其是近10年来企业规模的急剧扩大，更加剧了对丰田未来的担心。
这种担心来自于与海外业务的扩大相比，丰田自身的应对能力开始劣化的现象。
即使超过GM跃居全球第一，如果不能确立开展大规模业务的体制，企业的发展最终也会终止于单纯的规模膨胀、难以持久。
丰田能否让目前的“全球同步繁荣”局面真正开花结果，与今后的企业体制建设是分不开的。
根深蒂固的“凡事自家主义”
丰田自身已经开始采取各种手段。
除任用外国人担任总部执行董事（常务董事）外，还将全球各地的干部培养对象集中到日本进行培训，强化能够胜任全球业务的人材培养。
然而，问题依然存在。
“尽管丰田现在已经成为一家超级企业，但凡事自家主义依然根深蒂固。
再就是‘庞大的总部机构’”（原丰田干部）。
这些问题靠祈祷当然是不可能解决的。
其实这不仅仅是丰田一家的问题。
尽管业务和商品实现国际化的日本企业比过去增多，但几乎没有一家日本企业确立了能够有效利用全球人才的经营体制。
所以从这个意义上来讲，与通用汽车相比，丰田更在乎在人材培养方面口碑颇丰的美国通用电气公司。
就像9月18日日本与墨西哥成功签署自由贸易协定那样，国与国之间的贸易协定的签订将会加速，由此日本经济将迎来重大的转折点。
人、材、钱等所有领域的管理今后都将面临全球化的考验。
如果说那家企业拥有胆量敢于不追求发展和扩大，这种与世无争的经营观会让人肃然起敬，但是日本企业却无法照此生存。
正在从上世纪90年代经济衰退中逐步恢复的日本，目前正在不断探索找回“失去的10年”的方法。
要想使日本重振雄风，就要对以往失败的原因进行充分分析，自然也就无法回避经营全球化的课题。
正如在进军美国市场的战略上，丰田步本田和日产汽车后尘那样，从根本上来讲丰田是一家“内向型”企业。
转机是日美两国95年签署的日美汽车协议。
当时，丰田与美国政府达成了扩大在海外生产和采购配件的协议，才推进了丰田业务的国际化，也由此奠定了丰田今日的地位。
日本领跑者的丰田如今面临哪些问题，又准备如何挑战呢？
丰田的解答将是考证身处成熟市场的日本企业未来前景的重要佐证。
丰田的课题，也是整个日本的课题。
关口一：
单纯依赖日本员工已到极限
迅猛扩张导致的人材不足；悄然而至的品牌老化；全世界对丰田一枝独秀的嫉妒；凡事依赖以往成功经验。
这四道由于企业强大而产生的关口，丰田该如何渡过？
不超越今天的丰田，就没有丰田的明天。
最近一段时间，表面平静的丰田内部正忙得四脚朝天。
生产、开发、采购部门的工作人员频繁地在日美两国之间穿梭。
原因是丰田的制胜法宝--产品质量发现了隐患。
最为严重的就是给丰田带来一半多利润的北美地区。
最近几年投诉件数开始增加，甚至出现了要在过去根本不可能出现的问题。
去年，“Sienna”微型面包车因为油箱故障而停止供货2周就是其中一例。
而美国调查公司JDPowerandAssociates公布的2004年初质量调查结果对丰田而言更是雪上加霜。
今春发表的这项调查，是以购车时间在90天以内的每百辆新车用户的投诉问题作为指标实施的。
按厂商来分，尽管丰田依旧排名投诉最少的第1位，但在得分上与其他竞争对手的差距却迅速缩小。
在按品牌分类的调查中，尽管高级车“雷克萨斯”（凌志）仍排名第一，但“丰田”品牌却被“本田”和韩国“现代”等厂商超越，仅排名第8位。
至于去年针对年轻人推出的新品牌“SCION”，更是出现了排名倒数第4的坏结果。
雷克萨斯主要由日本及加拿大的工厂制造提供市场的，因此如果单看美国工厂的话，情况就会严重得多。
在北美地区实施的汽车制造厂质量调查中曾于2000年排名第一的丰田肯塔基工厂，由于其主力车型“佳美”在改型过程中产生的混乱，从2002年开始该厂排名迅速下滑，2004年跌到了第14位。
质量是丰田在北美地区打造高级品牌的生命线。
这条生命线上开始亮黄灯，对丰田而言自然不能视若无睹。
而且，如果对问题追根溯源的话，最终会归结到丰田总部的组织结构及企业文化。
原因是多方面的。
一是丰田心目中的质量与消费者要求的质量产生了差距。
JDPowerandAssociates公司亚太区总裁莲见南海男指出，“尽管丰田在耐用性及车辆故障等性能方面水平很高，但在乘坐舒适性及造型设计等感受性方面，仍有很大的改善空间”。
在车辆功能不断提高，消费者意识不断变化的过程中，用户所要求的质量内涵也在不断改变。
比如，按照以前空调是否制冷的质量标准制造汽车的话，那么现在空调的有效制冷所需时间，送风口噪音等就会成为用户不满的对象。
JDPower公司的调查也在根据消费者的上述变化，逐渐增加对感性和汽车吸引力的提问。
丰田正是在这方面没有能够全面跟上形势。
在美国出现的故障中就有这样的案例。
美国用户经常使用的定速巡航系统开关，为了让用户不需把手从方向盘上拿开就能操作，安装到了方向盘的后面。
然而，消费者反而不满，表示“位置看不见，不好用”。
还有车钥匙上附带的行李箱开关按钮也是如此。
在行驶过程中如果不注意按了一下，行李箱便打开的话会很危险，因此就采用了持续按2秒钟才能打开的方式。
然而这样一来，消费者却纷纷反映说“行李箱打不开”。
问题在于尽管这些意见的绝大部分都已反映到经销商那里，但却没有充分地传达给公司总部。
其原因就在于过分自信和想当然。
丰田每当增加新功能时都会在上市之前，通过消费者调查确认该功能会得到用户支持才会导入。
此时丰田方面就会产生作为汽车专家的自负，以及已经得到消费者认可的想法。
然而，实际购车的用户的想法与被调者的想法会产生微妙的差异。
而丰田此时却不能灵活应对。
另外，在美国丰田还存在组织结构上的问题。
由于生产、销售和开发等各项职能均由不同的公司负责，因此缺乏横向交流。
结果，即便出现了问题，大多也都是由各部门与日本方面单方面协商。
当然，丰田对此也并没有袖手旁观。
一年半前丰田制定了一个名为“EDER（EarlyDetection，EarlyResolution。
早发现、早解决）”的对策，从总公司技术部及质保部等部门向美国丰田汽车销售公司选派了大约25名工作人员，旨在及早获取和解决客户意见。
因为“与技术部门或者工厂能够直接对话的必须是相应的专家，而且和日本方面有沟通渠道的人”（负责美洲业务的专务董事稻叶良睨）。
此外，丰田还把在美国访问经销商服务店、收集消费者信息的调查员人数增加到了1000人，大概为过去的10倍左右。
另外，还成立了多个由美国工作人员参加的项目。
美国丰田汽车销售公司社长布野幸利表示，“今后并非事事都要和日本方面联系，而是将在北美范围内主要针对美国车型迅速地解决用户问题”。
“丰田生产方式无法说明”
使质量问题迟迟得不到解决的另一个主要因素是人材不足。
中国、南美和中东欧等地区的项目一个接着一个，人材供应跟不上。
肯塔基工厂的一位日本高层就曾毫不隐瞒地表示，“目前约有40名员工出长差，到刚刚开工的墨西哥工厂。
我们也想踏踏实实地改善产品质量，但心有余而力不足”。
为了改善人手不足的局面，该厂正在积极实施改进措施。
引进日本工厂普遍采用的SPS（SetPartsSystem，成套配件系统）就是其中的一例。
这项措施就是在把配件向生产线上搬运时，按照便于装配的顺序排列，取消了生产线旁边的配件架。
这样，生产线上的工作人员就不需再从架子上选择配件，哪怕临时工等熟练程度不高的人也能立刻适应。
然而，对于此类改善措施，必须要有推进的管理人员。
作为年产能力50万辆的肯塔基工厂来讲，这就需要有大量的人员才行。
这就出现了为了解决人材不足问题而需要更多人材的矛盾。
这种苦恼还涉及到对配件厂商的指导工作。
“质量传教士”——在日本丰田有一个被人这样称呼的队伍，他们为了改善产品质量而奔走于各配件厂。
木下光男专务董事说，“虽然美国也有一些类似的工作人员，但规模较小。
在汽车配件中按成本来说大约有7成是采购的，在配件厂方面出现问题的比例也基本上相同。
本来我们希望在这方面进一步强化的”。
上述问题折射出来便是单靠日本人的局限性。
丰田生产调查部资深人士、日本埼玉县科技大学（InstituteofTechnologists）教授田中正知强调指出，“虽说业务遍及全球，但丰田终归还是日本公司。
生产方式属于个人的思维范畴，没有能够将它清楚地向欧美人解释的理论”。
丰田对这个问题的一个解决方案是去年7月在元町工厂的厂区内设立的“全球生产推进中心（GPC）”。
该中心接收来自海外生产基地的一线管理人员，在按照喷漆和组装等工序而设计的模拟生产线上进行实际培训。
可同时满足130人的培训要求，目前已经完成了日本国内外大约2000人员工的培训任务。
“2008年以前预计还要再培训3000人”（常务董事伊奈功一）。
GPC的目的在于生产的全球标准化。
模拟生产线上的培训内容与实际生产线上的作业情况完全相同。
不同的是培训人员会不时地看一下旁边的电脑屏幕。
屏幕上的“视听手册（VM，visualmanual）”正以影像形式显示操作示范。
VM目前已经包括2000种工序。
在GPC，指导人员都来自丰田日本国内的工厂、且工作年限在25年以上的熟练职工。
负责生产管理的内山田竹志专务董事介绍说，“每一项标准作业都凝结了员工的智慧，选用的都是最高效的方法。
作为改善生产的措施，大家过去各自都形成了自己的风格，而今后将在全球运用统一的最佳方案”。
丰田还准备在欧美、泰国和中国等地区设置GPC分支机构。
到那个时候，日本的GPC就将起到为各分支机构培育指导人员的作用。
因为目前来这里的辅导人员由于来自不同的工厂，所传授的内容不一样，导致海外工厂出现生产一线标准混乱的现象时有发生。
尝试全球同步更新车款
丰田目前正准备利用GPC进行一次规模宏大的尝试。
这就是“全球同步更新车款”。
现在，丰田的每一家工厂在新车量产前都要在生产线装上实物，对质量和各工序的效率等进行检测。
这种作业由于必须要有来自日本的支援，因此过去的做法是首先在日本国内最先实施，经过一段时间后再横向运用到海外工厂。
丰田正在将试产过程统一到GPC中，以便在全球同步开始新车的生产。
如果能够省掉海外工厂的最后检测工作，那么“在新车开始量产之前就不再需要日本方面的支援。
从整体来看，也将能够将支援工作量减少一半”（伊奈常务董事）。
然而，GPC采用的模式化人材培育方式也有矛盾之处。
丰田强大的根源就在于生产一线的员工通过自行寻找问题，一边反复摸索、一边解决问题，而且这种模式总是处于不停地进步之中。
虽说只是基础技能，不过，GPC采用的一开始就提示最佳操作方法的培训方式，与过去的企业文化具有相背离的部分。
白水宏典副社长就透露说，“大野耐一先生（丰田生产方式的创始人）过去只是会问‘要是你，会怎么做？
’，而不会说出答案，因此员工只能通过独自思考来掌握操作技能。
公司里尽管也有人不认可GPC的做法，不过为了应对海外业务的急剧扩大，除了GPC以外别无他法”。
丰田在北美地区出现质量隐患还有一个原因就是对丰田生产方式缺乏指导。
曾长驻美国丰田的现大发工业副社长箕浦辉幸表示，“尽管美国的工厂一直都在强调连问5个‘为什么’的重要性，但几乎没有提供这样的训练机会。
所以，即使模仿了丰田模式，到了具体的场合下还是不会思考问题”。
“互捧俱乐部”——，在肯塔基工厂里干部之间有时会说出这样的话来。
丰田模式的信条是越是坏消息，越要尽快公开，以便让大家查明原因。
但是与日本人相比，美国人如果受不到表扬，就很难维持工作动力。
再加上语言障碍，因此日本管理人员即使发现了问题，大多也不会在众人面前把问题挑明。
最有代表性的是，花时间进行指导、不断培育人材的丰田生产方式虽然是丰田的优势，但也有可能成为其全球化的障碍。
“丰田2006年问题”。
最近这种说法已经悄悄地业界传开。
这一年既是德克萨斯工厂的开工时间，也是佳美进行全面改型的准备时间。
除此之外，全球各地的工厂也将进行车型改进。
是人材最为紧缺的一年，丰田很可能在此面临巨大考验。
另一方面，通过将感性知识转变为理性知识高效培育人材的GPC尝试，到时也应当在一定程度上确立下来。
名冠全球的丰田生产方式到底是不是一种能够经受得住全球化考验的生产方式呢？
答案恐怕要等到两年后方能揭晓。
关口二：
悄然而至的品牌衰退，惊喜消失、客户流失
2003年丰田全球销量为607万辆。
1994年以来10年间丰田的全球销量提高了34%。
然而，如果仅从日本国内的销售情况来看，2003年为170万辆，过去的10年间反倒下降了16%。
在日本国内，最近虽说丰田仍维持着43%的市场份额，不过整个日本汽车市场的下滑已经成为增长的制肘。
如果不出意外的话，日本将于2006年到达人口最高点，此后将进入长期的人口下降阶段。
日本资信评估公司Moody'sJapanK.K（穆迪日本）高级副总裁八卷纯市强调指出，“丰田的弱点在于其业务根基是建立在难以增长的日本市场上的”。
展望未来的10年，将如何应对市场变化，如何争取客户，这个令众多企业苦恼的长期课题，丰田也无法回避。
2005年8月丰田将在日本推出在北美地区取得巨大成功的高级品牌轿车——“雷克萨斯”。
在计划开设的180家销售店铺里，每个店铺都将标准配置总计超过1000万日元的高级装备，提供前所未有的高质量客户服务。
当然，最关键的还是产品。
丰田首先将推出“Soarer”、“Celsior”、“Aristo”等4款雷克萨斯品牌高级轿车。
要想在今后难有太大增长的日本汽车市场保持丰田的优势，必须在小型车领域通过销量来提高工厂的开工率，同时在高级车的竞争中取胜。
这将直接关系到丰田在日本国内市场的收益和人材的确保。
从日本国内面向个人用户的高级轿车市场来看，德国奔驰和宝马等进口车处于领先地位。
比如，宝马高级轿车5系列2004年预计销量将比上年提高40%左右。
最近有一种趋势，就是30、40岁购买过进口车的人即使到了50、60岁，仍会继续使用进口车。
另外，进口车用户主要是富裕阶层。
在这样的家庭中一旦父亲开进口车，那么接下来其家人往往也会换成进口车。
瞄准富裕阶层，雷克萨斯“返销”日本
但是作为丰田来说，尤其是在日本的高级轿车领域其品牌正日渐老化。
“消费者要求的水平正在逐年提高，对过去那些老式高级轿车感觉不满意的人越来越多”，负责日本国内销售的丰田专务董事笹津恭士说道。
作为吸引富裕阶层的最有力手段，丰田最终决定“返销”雷克萨斯。
不过，该计划公布伊始就听到了来自公司内外的质疑之声，“事情不会这么简单”。
这是因为丰田能否推出满足消费者高要求的汽车还是个未知数的缘故。
比如，雷克萨斯的旗舰车型“LS400（日本名为Celsior）”于1989年上市时，其品质和乘坐舒适性令人惊喜不已，结果大受欢迎。
奔驰和宝马等公司将其拆解，进行了彻底的调查。
竞争对手的技术人员甚至还问了不少诸如“为何玻璃厚度会因位置而有所不同”等细节问题。
这些公司后来推出的新车都能明显地看出Celsior的影响。
丰田发现的问题是：
Celsior上市经过15年的时光，冲击力越来越小。
因为“高级”的评价标准是随时代而变化的。
所以对于雷克萨斯而言，不仅仅是超越竞争对手，能否再次给消费者以“感动”才是关键。
拥有最尖端的功能自然是比学的，同时还要在后视镜和电动座席的驱动噪音等“感性”细节方面绝对超过对手才行。
同时，服务水平的提高也是丰田的当务之急。
雷克萨斯专卖店的承包商是丰田原有的销售商，员工也以在原有销售点工作过的人为主。
因此，有人认为“不会轻而易举地立马就能提供出高水准的优质服务”（丰田有关人士）。
丰田也清醒地意识到了这一点，开始从销售店长培训做起，让他们能够具有雷克萨斯的服务风格。
除派人到美国的雷克萨斯模范店学习外，还计划让他们在美国最高级宾馆里兹·卡尔顿饭店（TheRitz-Carlton）进行“何谓最高档服务？
”的研修。
不畏挫折争取年轻用户
决定把走红美国市场的高级品牌--雷克萨斯引入日本的丰田，正在美国向下列问题挑战。
与日本市场一样，丰田在北美市场的用户老龄化让丰田头痛不已。
丰田在北美不同年龄层的市场份额为，40～59岁的市场份额中丰田超过了15%，而在20～39岁间则不到10%。
在针对消费嗜好不同以往的20岁前后的“年轻一代（第二次世界大战后出生高峰期那一代人的子女，也称Y一代）”的用户开拓方面，丰田开始落后。
尽管Y一代用户在汽车用户中所占的比例目前仅为5%左右，不过2020年将达到40%。
由于移民等原因，市场的年轻化趋势日趋明显，假如“对年轻人缺乏吸引力的丰田”形象延续下去的话，“15%的全球份额”将很难实现。
如果能在北美赢得年轻用户的青睐，那么在日本市场开拓方面就可以借鉴其成功经验。
于是丰田在北美推出了以年轻人为对象的“SCION”品牌，甚至有意去掉了丰田二字，2003年6月开始限定在加利弗尼州销售。
今年6月又决定追加新车型，并扩大到在全美国销售。
对于丰田而言，SCION已经是第3次冲击年轻用户市场了。
上世纪90年代后半期，丰田曾在日本和美国分别引进了直接面向年轻人的商品和销售手段，但是均告失败。
的确，要在喜好容易改变、看重价格的年轮人为对象，推出长盛不衰的热门商品非常困难。
因此对于SCION，丰田内部持谨慎态度的人也不少。
负责SCION业务的美国丰田汽车销售公司副总裁吉姆·法利（JimFarley）就明确表示，“日本总部和经销商都曾怀疑SCION能否赢利”。
引进SCION时，丰田总结了此前存在的问题，并仔细研究了本田等竞争对手的成功案例。
最终提出了控制车价、利用收益率较高的附件来盈利的方案。
此前只注重赋予汽车个性，没有能够满足年轻人的低价位需求。
因此，丰田在SCION上提供了总计达1万多种的零部件和配件，让用户自己实现汽车的个性化。
在销售方面，则完全采取了不打折的定价销售策略。
“Y一代的特点是与店内销售人员的介绍相比，更相信朋友的意见。
他们一般会事先通过互联网对车价和配置进行详细调查后才到店里来”（法利副总裁）。
所以SCION下了大力气的是在互联网提供信息方面，比如，专门成立了一个通过网络聊天的方式回复客户咨询的新部门。
SCION最低价位车型的建议售价为1万2480美元，比花冠还便宜。
SCION的低价位和全新销售策略受到了用户欢迎，赢得了开门红。
今年1～8月的销量已达5万8000辆，大大超过了最初预期。
而且8成是新用户，这些用户大多是原本田和现代汽车的用户。
SCION的赢利状况也相当不错。
仅每辆车的附件销售额约为1000美元，相当于丰田品牌车的3倍还多。
在洛杉矶近郊的“LONGO丰田”销售店里负责SCION业务的维伦·庞吉利安（音）说，“在店里接待客户所花费时间较少，而且还能从附件上获利，所以能够盈利”。
SCION描绘10年后的丰田
要在崇尚个性的Y一代中维持人气，就需要有持续性的刺激措施。
美国丰田汽车销售公司总裁布野幸利称，该公司的长期目标是“依靠SCION建立每年可持续销售10万辆的体制，然后将客户吸引到丰田和雷克萨斯上来”。
丰田负责美国业务的专务董事稻叶良睨则警惕地表示，“SCION如果不能维持品牌的新颖特色，那么很快就会形成库存积压，经销商就会采取降价手段”。
能否通过定价销售持续确保收益性，真正的考验还在后面。
雷克萨斯和SCION品牌逐步发展起来以后，“TOYOTA”品牌的价值也将更为重要。
随着业务向全球扩展，必然迫切需要提升丰田的知名度。
尤其是在市场份额仅占5.1%，与日美企业相比地位相对薄弱的欧洲，消费者对TOYOTA品牌的认知度较低，仅仅7%左右。
负责欧洲业务的浦西德一专务董事直言不讳地表示，“
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