浅谈苏宁电器经营现状.docx
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浅谈苏宁电器经营现状
目录
摘要1
关键词1
一、公司简介2
1、企业文化2
2、发展方向4
二、苏宁经营现状4
1、经营范围4
2、经营模式4
3、经营管理制度5
三、苏宁经营策略7
1、定位策略7
2、推广策略8
3、创新策略10
四、苏宁经营SWOT分析、问题及解决方案11
1、SWOT分析11
2、经营中出现的问题12
3、解决方法13
结论14
致谢15
参考文献16
浅析苏宁电器经营策略
专业名称学生姓名指导教师：
摘要：
对一个企业来说，要想使自己的产品在市场上站稳脚跟，不但要有好的市场定位，更要让自己的定位深入到消费者的心灵之中。
出其不意，是苏宁电器经营策略的一个重要方面。
出手不凡：
大胆的创新，正如一个出生的婴儿迟早要长大一样，企业不能总是停留在一个水平上。
随着企业实力的增强，苏宁利用自己的品牌效应，不失地进行了品牌创新。
苏宁电器经营策略的典型意义在于它不仅是一个效果显著的经营手段，不失时地进行了推广，创新等是一个长期经营策略的运作，本文就主要对苏宁电器的经营策略通过它的定位、推广、创新三大块来进行分析研究。
关键词：
苏宁电器经营策略市场定位推广创新
一、公司简介
苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。
先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。
在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。
自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。
2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。
在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。
投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。
1、企业文化
企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事的自然反应。
在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化、服务文化，牵扯面非常广。
“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，最求更高的企业价值：
以顾客为导向，持续增强企业赢利能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
”
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店四大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速度发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名电器供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等方式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
服务是苏宁的唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售众、售后一体化的阳光服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售送到户一体化运作，平均配送半径80——300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，1500名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、售后i、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国信息化500强（44位）。
百年苏宁，人才为本。
人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
苏宁电器树立了“百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享：
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
2、发展方向
苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”
二、苏宁经营现状
1、经营范围
苏宁电器许可经营项目：
音像制品直营连锁经营，普通货运，预报装食品、散装食品销售。
以下限指定的分支机构经营：
电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）;一般经营项目：
家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货自行车、柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务、人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。
2、经营模式
3C+模式是苏宁电器通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。
“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式：
“+”也是加，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。
另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势：
二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国一动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。
所谓的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是个性化，为不同的消费者定身打制最适合的消费套餐。
与其说这是一种新的营销模式不如说是先进的服务更贴切。
优质的服务才是最终赢得家电大战的制胜法宝。
记者从苏宁电器获悉，“3C+”的理念虽然先进，但眼下并不适合全面推广，目前“3C+”模式的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。
它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。
它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的电器综合店以及电器专卖店等渠道类型，而是未来3C渠道的一个发展趋势。
随着家电连锁业的不断扩张，整个家电连锁行业的单位质量正在不断的下滑。
然而，作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰模式的推广在业界取得了巨大的成果。
在2006年十大营销事件中，“3C+模式”高位入选。
3C+旗舰店除了拥有交通便利、体量惊人、环境宽敞、产品丰富、活动加多等先天优势外，此次引进的3C+模式又从软件上为其进行了丰富，引入的“以销售者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。
在第一批10家3C+旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。
3、经营管理制度
17年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。
2006年销售额600余亿元，现已进入130多个大中城市，拥有500多家连锁店，9万余名员工，全国连锁企业三强，成为中国家电连锁的领跑者。
一、推行“四化”管理
通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、信息化“四化管理”。
其中，信息化是苏宁连锁经营的“杀手锏”，彻底改变苏宁的运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作；标准化是信息化的必要条件。
信息化的前提必须是企业管理标准的建立，因为信息化所需要的数据标准、技术标准和安全标准都需要标准化来完成。
标准化还体现在质量的标准化方面，质量标准的设立是信息化管理的识别与判断的支撑;制度化是标准化的前提。
在标准化的前面，还必须有制度化，因此从管理的标准出发，为信息化奠定基础的意义看，制度化是标准化、信息化的必由之路;简单化是制度化、标准化、信息化最求的目标。
二、建立特色组织架构，支撑连锁快速发展
苏宁开始第二次创业。
苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。
“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。
“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。
“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。
三、首创终端服务体系，全面增强服务能力
2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。
连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。
四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。
在四大终端建设中，苏宁将连锁点定位为商场性质，要求在地段、交通、装修档次、店内布置、灯光、空调、视野、通道、休息椅、饮水机、总服务台、取款机、导引牌、洗手间等各个方面，充分考虑顾客的要求，推行“阳光008服务”，实行四项服务原则：
“三米原则”、“区域负责制原则”、“阳光服务原则”、“首位负责制”。
将物流配送中心定位商品的供应保障单位，服务于连锁店，确保销售所有产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同时，物流体系作为服务性单位，完成零售配送到户，为销售者提供增值服务，树立良好的服务形象。
苏宁物流系统的成功运作在于建立了一整套细致、完善的配送作业规范和配送作业规范和配送作业管理制度。
将售后服务中心定位于配送安装服务单位，对客户做出承诺：
12小时内送货上门，24小时安装到位。
在旺季大忙还开通了“绿色通道”，2小时送货安装到位。
上万人的专业化服务队伍，常年坚守在服务第一线，成为苏宁连锁最坚实基础，提供“正规军”的优质、专业、高效的服务。
2007年8月呼叫中心系统正式上线，成功企业与客户之间的沟通交流平台。
呼叫中心通过全国统一客户号4008-365-365分布接入各地的电话，再由呼叫中心系统将语音和人工服务，提供外拨服务，现实投诉、咨询、预约和回访等业务，实现系统改进。
三、苏宁SWOT分析
（1）优势
市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。
远远超出同行业一些企业的市值占有数！
风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。
厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。
不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。
也相当于苏宁的内院比较坚固！
这是国美不能与之相比较的优势。
发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。
相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。
（2）劣势
在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。
在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。
苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。
在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。
（3）机遇
商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。
珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。
国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。
群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。
在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。
（4）威胁
a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；
b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综合卖场。
从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。
c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。
截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大。
四、苏宁的经营策略
1、定位策略
市场定位一：
网络布局细化管理
根据一些地方的家电零售额和现有规模的家电卖场销售额的对比，家电连锁的份额还很少，而且目前家电市场的门店也不多，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。
但2006年，就北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。
尽管如此，苏宁依然不会放松网络布局。
苏宁曾对外公布在三年之内投资4.2亿元，建设1500到3000家连锁经营店。
苏宁还在不断扩张，但这一举措也不是盲目的。
面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。
在《苏宁电器的发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。
”据内部透露，苏宁在进行门店选址的时候样进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：
常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。
“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有，是保证苏宁与供应商伙伴共赢的基础。
”因此，要加快苏宁门店布局，实现市场细化经营将成功为全国各个城市苏宁提供核心竞争力的突破口。
苏宁曾针对全市场做过系统的分析和规划，根据当地的市场环境和价值制定相关的方案。
在北京、广东等地以直营店为主，在其他的几千个县则根据市场的价值组装成特许店覆盖了市场。
从苏宁的这个布局我们可以看出，苏宁的大部分连锁店是通过输出品牌、服务、管理以及文化的传播“编织”成的一体化大苏宁。
市场定位二：
保持价格杀手的威力
A.价格定得高，顾客便会流失。
B.价格定得低，公司的边际利润会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。
C.价格反映使用价值和交换价值。
使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。
举一个了简单例子：
10元店的出现，反映低价可提升购买欲。
苏宁作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋势与白热化已成不争的事实，旗舰营销苏宁势在必行。
“价格也一直是苏宁最硬的杀手锏。
苏宁的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。
”为了实现这个目标，国美总部近期成立定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证苏宁的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。
在2006年苏宁在北京三店联合店庆期间，采用高额的现金券返还方式，鼓励消费者多买多返，没有任何使用限制。
这种以价格方面的优惠使得苏宁的客流量大增，销售量攀升。
市场定位三：
买、送、修一包到底的服务
在商场竞争加剧的今天，苏宁仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说苏宁的后台已经极其完善，在保证苏宁所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。
据业内人士表示：
“只有在服务及经营上进行有特色的差异化竞争，才能使企业及整个市场的发展更为健康。
”足以见服务断然成为家电连锁巨头们纷争的砝码。
因此，为了实现差异化竞争，苏宁已经把眼光放到售后维修服务的近一步提升上，据调查，在苏宁的每家门店，摩托罗拉和索尼爱立信授权了国美鉴定检测权，也就是说这两个品牌的手机保修期过后，出现维修问题都可以有苏宁各个门店内的“手机医院”来解决。
“这种售后的服务，苏宁还很多，比如承接空调的安装、移机；电视的消磁等等，今后类似这样的服务内容还会逐步增加。
苏宁的设想是各个厂商可以把苏宁作为他们的库房、售后一体化基地。
同时，由于规模效应，售后维修的价格也可以比过去低。
”由此，苏宁使出的服务这张大旗，把2011年的落脚点定位于服务营销上。
苏宁电器在2011年的市场定位重点放在三环外和郊区的门店建设上；保持价格在市场上的竞争力上；以及完善前，售中和售后服务上，让服务成为苏宁与其他家电连锁巨头们竞争的重要砝码。
在2010年7月，羊城晚报报道了苏宁空调即买即提即装的活动。
苏宁负责人表示针对部分指定空调品牌，消费者可以享受到极速送装服务，为消费者提供特殊的购物保障。
通过这种买、送、装的服务，大大提高了顾客的购买欲。
2、推广策略
推广是指卖方将产品或服务向消费或用户进行宣传、报道和说服，以引起他们的注意和兴趣，激起他们的购买欲望，并进而促使其实采取购买行为的活动。
企业经常采用的推广方法有四种，即广告、公关、促销和推销。
推广作用有四个，即传递信息、刺激需求、塑造形象、稳定销售。
苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：
明星、成功人士，主要类容：
讲诉了他们在奋斗期到成功期的心路历程；就想苏宁一样，通过讲诉别人的故事，促使人们关注自己创业到发展再到成功那背后不为人知艰辛故事，从而为自己的形象添加了绚丽的色彩。
在全国各地打响了自己的品牌。
苏宁是国内最早启用形象代言人的零售企业，2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。
人们通过这只广告认识了苏宁。
2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。
为苏宁拍摄的广告片《来苏宁把幸福搬回家》，他们在片中饰演了一对情侣，通过在苏宁购买各种电器和享受到的服务，为彼此、父母、亲友带回更多幸福欢笑的过程。
通过这样的广告为苏宁很好的宣传了它的品质，价格优势，完美的服务态度进行了一次深入人心的宣传。
苏宁的各大促销活动也都办得绘声绘色。
2011.10.28-10.30苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世贸广场举办。
2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。
有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。
这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。
3、创新策略
苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。
面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。
要尊重对手、培育对手。
有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。
张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。
苏宁创新之舍“热”求“冷”创业之初，如何选择行业切入点是关键。
苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。
眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多企业者都想尽办法去分一杯羹。
但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。
莫博涅提出的蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。
于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。
苏宁的创新经营有以下几方面的模式：
（1）首创全自营的团队模式
苏宁在2006年时，为广州天河3C+航母店抽调了原先分布在广州各大连锁店的顶尖销售能手，对专业销售人员进行高薪招聘，对学历、形象、年龄也有较高的要求。
3C+模式下是由苏宁自营员工负责整个品类的产品介绍，这样顾客在购物时销售人员更多能根据消费者的需求给出合适的建议，应提出各种商品的详细资料便于顾客选择。
（2）在采购超过10万种产品型号
苏宁在广州启动的全球采购计划，经营品类涵盖了空调、彩电、冰箱、数码等上千种，涉及产品型号超过10万种。
这次采购出洋数量超过100台，增长将近3倍。
（3）卖场注重人性化细节
卖场每层销售品类将使用最适合的环境色；货架高度应根据平均身高设计；通道宽度应根据人离商品最佳观察距离而设计；至于灯光亮度，采用节能环保的日光灯具。
（4）
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