论领导者在团队建设中的作用精编WORD版.docx
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论领导者在团队建设中的作用精编WORD版
IBMsystemofficeroom【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
论领导者在团队建设中的作用精编WORD版
论企业领导者在团队建设中的作用
专业人力资源管理
学生姓名高x准考证号53XXXXXXXXXXX
指导教师刘xx职称教授
日期2015年1月
摘要2
一、团队的含义4
1、团队的概述4
2、团队建设的意义4
3、团队建设中领导者的角色5
二、领导者在团队建设中的作用5
1、团队外部领导在团队建设中的作用6
2、团队内部领导在团队建设中的作用7
三、企业领导者在团队建设中遇到的主要问题9
1、领导者的岗位职责不明确9
2、领导者不知道如何去执行团队建设10
四、有效发挥企业团队建设中领导者作用的对策与建议11
1、领导者应该明确自己的岗位职责11
2、领导者真正发挥在团队建设中的作用12
3、提高领导者影响力的方法14
结论…………………………………………………………………………………15
参考文献……………………………………………………………………………16
致谢17
论企业领导者在团队建设中的作用
xx工商大学人力资源管理专业作者:
xx
指导教师:
刘XX
【摘要】当今社会，无论是机关单位还是大中小企业，都必须有团队形式的存在，在团队建设中领导者是核心人物，我们可以称之为“领头羊”或者是“掌舵者”等，由此可以看出，领导者是企业团队建设中承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是企业的栋梁。
它的目的是为了提高团队绩效、促进团队发展、确保团队成功。
然而这个特殊的角色不能超越于团队，不能存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面视点的带好整个团队。
没有一个出色的领导者也就很难有一个出色的团队，没有一个出色的团队也难以想象会有一个积极向上、朝气蓬勃的企业。
作为一个领导者,如何才能带领好自己的团队,又应该以怎样的行为来维护企业团队的完整呢?
我认为，首先是领导者脑子里面首先要有团队意识，知道团队在企业中的重要性，能找出团队建设中存在着一些什么问题，并且能及时的处理好这些问题，那么这个领导者才能带出一支强有力的团队。
本文针对团队的含义和企业领导者在团队建设中的重要性，以及在团队建设过程中所遇到的问题，领导者在团队建设中如何发挥作用进行了论述。
【关键词】企业；领导者；团队建设；绩效；岗位职责。
Discussiononenterpriseleadersintheteam'sroleintheconstruction
【Abstract】Intoday'ssociety,regardlessofistheorgansandunitsorsmallbusiness,musthavetheteamformofexistence,inteambuildingwastheleaderofthecorecharacters,knownas"leadingsheep"or"atthehelm",thusitcanbeseen,wastheleaderoftheteamconstructionoftheenterprisebetween,before,thebearingpointandsurfacebackbone,istheenterpriseleaders.Itspurposeistoimproveteamperformance,promoteteamdevelopment,ensurethatteamsuccess.However,thisparticularrolecanexceedtheteam,cannotexistintheteam,butalsomustbefromalofty,havingforesight,comprehensiveviewwiththewholeteam.Notagoodleaderisverydifficultalsohasanoutstandingteam,haveanexcellentteamishardtoimagineapositive,fullofyouthfulspiritofenterprise.Asaleader,howtoleadtheirteam,shouldtakeactionstosafeguardenterpriseteamcomplete?
Ithink,firstofallistheleaderofthemindmusthavetheconsciousnessofteam,toknowthattheteamisintheimportanceintheenterprise,canfindouttheteamconstructionhassomeproblems,andcantimelytodealwiththeseproblems,thentheleadercanbringoutastrongteam.Inthispaperthemeaningandtheteamleaderinteamconstructionimportance,aswellasintheteambuildingprocessoftheproblemsencounteredinconstructionofleaderteam,howtoplaytheroleisdiscussed.
【Keywords】Business;leader;teambuilding；performance;postduty.
一、团队建设的概述
1、团队的含义
一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。
美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人集合，团队是由一些具有共同信念的人为实现共同目的而组织起来的，通过各成员的充分沟通与交流，在保持既定工作目标的前提下，采取一致的工作措施与手段，充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，从而实现优质高效地完成既定工作任务的一种组织形式。
团队建设就是把两个或者两个人以上组成的团体，通过人们彼此之间相互影响、相互作用，在心理上相互认知，在行为上相互帮扶，在利益上相互依存，为了达到某一目标而结合在一起的人群集合体。
领导者组织通过授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动，在团队运作过程中，领导者组织成员发挥团队作用。
团队领导是一种新的领导形态，摒弃官僚制是团队领导与团队建设的核心理念和基本模式。
在过去，命令、指挥、控制、制度是天经地义的领导和组织行为；今天则完全不同，领导行为放弃命令和控制，转向互补、互动、合作、共事，在发展组织的同时发展个人，即转向“以人为本”，这种新的领导形态是信息化时代的必然要求。
2、团队建设的意义
团队建设的意义在于它具有多功能的作用，首先它具有目标导向功能，团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力；同时，团队建设具有凝聚功能，任何组织群体都需要一种凝聚力。
团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力；其次，团队具有激励功能，团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。
而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
团队具有的控制功能和团队精神所产生的控制功能尤为重要，员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。
这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制，由控制职工行为，转向控制职工的意识。
由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。
因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
3、团队建设中领导者的角色
在企业管理中，我们尤其应该注重按照执行层级的理论，明确工作职责，搞好功能划分，防止领导者错位、管理者缺位。
企业的成功比一个人的成功难得多，那么在企业这个团队里，领导者充当着一个什么角色就很重要了，必须明确定位。
那么领导者到底扮演着一个什么角色呢？
一、导演角色，扮演导演的团队领导角色，不仅要为下属搭建一个实战才华的舞台，也要实时督促和指导员工按照自己指明的方向前进；二、教练角色，团队领导者就像一位教练，他不是为被教练者解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的状态，让被教练者主动察觉自己的状态和理清自己的目标；三、掌舵者角色，一个团队的一路行程就像一艘大船行驶在茫茫大海，面对无可预知的挑战和苦难时，需要一位具有远见卓识的领头人，指引这个团队闯过难关。
二、领导者在团队建设中的作用
团队建设是当今企业管理中的重要前沿问题之一。
这一理论对于正处在转型时期的我国企业改革与建设具有十分重要的意义无论从理论上还是从实践上看，团队建设的一个关键问题就是通过如何正确地发挥领导者的作用来最终实现企业的发展。
但是在领导者当中，又可以分为外部领导和内部领导，只有把内外相结合，才会把领导者的作用发挥到最大化。
外部领导环境和内部领导环境在一定条件下会发生转换。
所谓的“外部”与“内部”只有影响范围和影响程度上的不同，并无实质上的差异。
内部领导是指组织内部对领导活动产生制约和推动作用的各种要素的总和，即领导活动发生的具体的内部环境；外部领导是领导的重要组成部分，是领导活动中所有能直接，间接地参与或影响领导行为或领导过程的外部有效因素的总和。
1、团队外部领导在团队建设中的作用
团队外部的领导对团队建设负有全面的责任。
从组建团队、制定目标、提供资源到团队的运行中协调。
团队内部及团队问的沟通，都离不开外部领导的作用。
这种作用尤其表现在以下四个方面：
（1）提出适应团队建设的组织设计方案。
着名领导学家本尼斯说，团队建设所需要的是“ACE”组织模式，肯定一创新一动员，这种组织模式的特点在于放松严密的组织体系，赋予每个人以机会，肯定和尊重下属的自主地位，放手让下属去创造性地开展工作，以平等关系激励和动员人们为共同目标努力奋斗。
“AEC”这种新型组织模式，在不同的行业、经营领域可以表现各异，但其新型的上下协作关系、决策方式、自主创新的本质应是相同的。
领导者在设计组织模式时，特别要注重将一切可以下放的权力都下放，给团队足够的自主权，使他们能够独立决策并解决问题。
（2）团队建设基本理念的设计。
团队作为一种新型组织而存在，其前提是这一组织所依据的发展远景、共同价值观和最终目的。
离开了这些要素，团队就不成为其团队当然，作为外部领导，其作用应主要体现为指导团队去制定这些要素，而不是越俎代疱。
比如，拿远景规划来说，它反映的是团队对未来组织发展远景的美好想象，规定着成员的行动方向和路线。
但是，团队的远景规划是个组织战略规划的一个组成部分，因此，外部领导的职责就是制定好战略性规划，为团队发展确定一个正确方向，并指导团队自主制定好团队的远景规划，审查团队的远景规划是否与企业的战略性规划相一致在共同价值观的培育上，作为外部领导，尤其是企业的主要领导者，有着义不容辞的职责因为企业文化中的核心价值通常是由企业主要领导者确立、并经长期的培育和内化，最终形成为企业全体员工的共同价值观。
塑造企业价值观是一个长期的过程，领导者为此要长期努力，做大量的工作。
（3）提供良好的环境支持因素。
如果我们把企业视为一个大系统，那么，它必然是由许多小系统所构成，团队是其中一个子系统。
系统的存在离不开环
境的支持，团队的存在亦是如此。
环境对团队的支持主要是通过外部领导的作用实现的，通常表现为如下方向：
一、技术支持；二、专家的支持，向法律专家、
公共事务专家、经挤学家等各类专家进行咨询。
三、物质与精神的支持。
如，在遇到挫折或对团队建设失去信心时及时得到外部领导的精神鼓励和支持。
四、人力资源的支持。
人力资源部门应为团队工作的进行，提供多方面的支持，诸如：
团队活动的前期设计；成员的培训；制定以团队为基础的分配和激励制度；团队领导人员的甄选等等。
第四，高层领导的直接支持。
团队是企业大系统中的一个重要部分，它与企业的其他组织问的分工与协作，离不开高层领导部门的直接支持。
这表现为：
一、不同团队组织和项目之间所需要的联系和台作支持；二、整个企业组织协作规则的修改；三、团队与协作组织间的沟通、信息传递及矛盾的解决；四、提供各种指导，如新技术、新设备的采用，企业发展战略与团队发展目标的统一，等等。
2、团队内部领导在团队建设中的作用
团队内部领导的作用除维系团队的正常运转外，要特别注重以下四方面作用的发挥：
（1）确立团队新型的领导观。
应树立的新型领导观是：
一、信任第一；二、善于授权。
放权是培养每个成员才能和保持组织高度竞争力的最有效途径。
把权利交给团队，你会获得让团队尽展所能的力量，你自己也就有时间扮演更为重要的角色；三、促进团体共识与认同感。
团队领导要努力的一个新目标，就是协助你的成员发掘什么事情重要，什么事情不重要，帮助他们认清共同利益，指导他们追求富有挑战性的目标，通过各种方式和手段来强化团队共识和认同感。
（2）把握三大领导要领。
能够使团队领导艺术得到充分体现的三大领导要领是：
一、善于激发群众动力。
领导者要善于创造一种有利于群体动力充分发挥的良好环境；二、善于引导人们都来提问题，团队领导可以经常向他的成员提出：
我们的企业现在有什么失误?
现在我们应采取什么措施?
我们团队成员都胜任本职工作吗?
等等；三、善于把握控制与主动性间的平衡。
团队领导的艺术本质就表现在：
在给予指导和放弃控制之间、作出决策和让他人做决定之间以及自己挑重担和让他人学会挑重担之间找到正确的平衡点。
（3）创造一个良好的文化氛围。
团队领导应注重从以下几方面去努力：
一、注重建立团队成员的自信与自尊。
有自信心的人勇于实践，敢于把本身特有的才能贡献出来，也愿意冒险。
团队领导要鼓励成员积极实践，充分发挥自己的特长。
二、构建团队成员良好的内外人际交往关系。
一个团队如果缺乏良好的内外人际交往关系，其成员就会有只重本身需要和诿过与人的倾向，这与市场经济条件下以顾客需要为根本指向的企业经营方针是相背离的。
团队领导既要鼓励员工积极开展内外人际交往，又要善于制造各种内外人际交往的机会和途径。
三、营造一种对事不对人的工作气氛团队工作是一项富有挑战性的工作，谁也难免不犯错误，如果团队在分析工作失误时，过于着重个人的原因与责任，就含使团队成员为求明哲保身而谨小慎微，团队也会因此失去锐气。
只有采取对事不对人的做法，才能把大家的注意力集中到治本上来，从根本上图谋团队的发展，团队的协作精神也会得到最充分的体现。
四、保持并充分利用团队成员的差异性。
一个拥有各种类型成员的团队，最大的好处是活力充分，解决问题时能引出多种观点和途径。
团队领导应保持并充分利用这种差异性开展工作。
诸如：
培养尊重不同观念的态度；认可成员间在动机、价值观上的差异之处；在决策和解决同题时注意综合各方意见；及时化解内部不利于工作的冲突。
（4）在团队发展阶段中的具体作用。
一个团队如正常发展，一般将经历组建期、激荡期、规范期和执行期四个阶段。
团队领导在这四个阶段中将发挥不同的作用。
组建期主要是搭建团队内部结构框架和建立必要的外部联系，诸如团队的任务、目标、角色构成、规模、行为准则等。
团队领导在确定上述组织要素方面，应发挥主导作用。
激荡期是传统组织向团队转变的必经阶段，一般会在成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间出现激荡。
团队领导者面对成员与成员间的激荡，要引导大家认识产生冲突的必然性和好的一面，积极面对暴露的潜在问题，促成冲突的解决。
面对成员与环境之间的激荡，团队领导要做的工作，一是使成员尽快适应新的体制；二是不断地完善和推广新的体制，使之适应成员的实际情况。
面对新的观念与行为之间的激荡，团队领导应积极鼓励成员与传统管理观念决裂，自主参与集体决策，实行民主的自我管理、自我监督。
同时，运用一系列手段来促成团队的成长，如，采用新行为方式的培训、舆论宣传、奖励措施等。
规范期的来临，本身表明团队成员对新的体制、管理模式和观念逐步地熟悉和适应。
在这一阶段，最重要的是形成新的团队规范和增强团队的凝聚力，形成有力的团队文化。
团队领导的着眼点应是：
一、使团队的规范更适合团队本身实际情况，使成员更乐于接受；二、要鼓励个性发挥，提高成员的责任感和权利意识；三、努力营造个人为团队发展尽心尽责的良好氛围。
执行期是团队出成果的时期。
这一阶段，领导者首先要使每个成员真正认识到，“团队只是一种有效的手段，根本目的是提高组织的绩效，绝不要纯粹地为团队而团队”。
其次，领导者要善于把握团队行为与个人行业在追求高绩效时的优劣，即要清楚什么情况下，团队比个人更有效，在什么情况下，个人比团队更适合。
总之，领导者要把团队培养成一支技能互补，有共同目的、目标和工作方式，并相互协作、有高度责任感的高绩效团队。
再次，建立内部控制机制，加强财务监督。
在市场经济的浪潮中，财务管理既要慎重稳健，叉要灵活，全面建立一套科学的内控制度，确保目标的实现。
最后，建立预警分析制度，预警分析实现可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，通过分析可以对竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性、竞争对手的优势和劣势、企业面l临外部企业的挑战有所了解，是管理者能采取防御措施，解决企业内部的问题。
要完成向战略型财务管理的转变，企业所选择的财务信息系统是关键。
它必须是能使财务管理利用最佳的业务方式，是企业以最好地利用资源减少费用。
系统了解到各方的执行细节，就可以使管理者对企业内部潜在机会和危险具有洞察力。
必须具有足够的灵活性，以满足企业未来的发展需要。
战略型财务管理对实现企业战略目标有着直接而深远的影响。
迎接向战略型财务管理转变的挑战是我们财务人员适应经挤时代的职责。
三、企业领导者在团队建设中遇到的主要问题
1、领导者的岗位职责不明确
（1）领导者对自己的定位不清
实现团队领导和进行团队建设，就涉及到如何定义团队、如何转变团队领导人的观念和思维方式、如何提升团队成员建设团队的自觉性等一系列问题。
领导者最大的问题，其实是对自己的定位不清，领导者不知道自己该干什么，不明确自己的岗位职责，不懂得如何与下属进行对接，从而出现滥用职权的现象，这是一个非常严重的问题。
（2）领导者与员工直接的关系不平衡
有些管理者俨然像老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益与感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及企业的利益。
企业中的团队建设，存在这样的领导者，就存在着这样的问题。
（3）领导者唯利是图，自私自利
在这个以经济建设为中心的时代，可以说没有利益关系的存在生产力就得不到发展，员工是为了薪酬而付出，领导为了盈利而发展。
但是，在利益关系面前，一个团队的领导者，如果眼睛里面看到的只是自己的利益，而忽视了团队成员的利益，那么这个领导者注定是失败的，没有任何员工会义务性的替团队领导者出工出力。
有的领导者只会唯利是图，无止境的物质欲望，脑子里面转的都是如何获取剩余价值，如何压榨下属，获取个人的最大利益。
这样的领导者屡见不鲜，这样的领导者铁定算不是合格的领导者。
2、领导者不知道如何去执行团队建设
“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”这个理能说明领导者的魅力和魄力对团队的影响，领导者执行力差，错误的决断会把团队带到万劫不复，会致使组织陷入困境，举步维艰。
一个好的领导者会给组织带来生机与活力，会在组织面临危机的时候力挽狂澜。
这在如今竞争激烈的市场环境下尤为重要。
德鲁克认为：
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。
最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。
领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。
领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。
”领导本质就是领导者充分运用自己的影响力。
在获得被领导者的自觉追随和服从的前提下，引导、率领被领导者实现共同目标的行为过程。
领导行为也被称作“地球上最容易观察到的但最不容易理解的现象”。
企业中的团队要面对的环境是纷繁复杂，瞬息万变的。
但领导者本身就出现很大问题，本人认为大致有以下两点：
一是领导者本身无能为力，属于“文盲型”领导，文化素质差又不愿学习，那样的庸才当领导，可想而之是很难构建出一个强有力的团队，有的企业为了巩固家族地位，会采用一些无德无能的亲属做领导，俗称“亲友团”领导层，这就出现了领导者上任后不知所措，执行力差的现状；二是领导者永不满足的认可需求，有的领导耳朵里只喜欢听赞扬自己的甜言蜜语，喜欢听对自己歌功颂德的语言，然后满心喜悦的享受在飘飘然的成就感当中，而且对于自己赞美越多的人就会越喜欢他，对下属的判断也不再客观，完全端看自己的喜好偏恶，忽略了下属的能力，反而比较在乎下属跟自己的个性合不合，看的顺不顺眼。
处在这个阶段上的主管，不管是行事的准则、判断的标准、立场的公平超然，都将要受到最严格的考验，而且对下属而言，不再是像以前一样是由您去领导下属，而是那些懂得逢迎拍马、聪明有余的下属在领导您，只是可能您自己浑然不知而已。
四、有效发挥企业团队建设中领导者作用的对策与建议
1、领导者应该明确自己的岗位职责
领导者的定位是：
贯彻者、组织和管理者、协调者、当好服务员、做好员工表率与道德的模范。
本人认为企业管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：
（1）将自己定位为“服务人员”。
在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”，即：
被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。
现代企业认可管理者的标准不再是你个人怎样，而是你领导的团队怎样。
要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
因此，一个真正合格的企业领导者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。
例如三国时期的刘备集团，这个团队之所以能齐心协力，很大原因是刘备很会带人。
带人其实就是带心，带心就是多关注下属，他会骂张飞，也会给张飞整理衣服，领导要关心人，要照顾人，要教导人，这样人家才会信服，刘备也的确表现出一个好领导的样子。
（2）平衡企业和员工的关系。
管理者是连接企业与员工的桥梁，我们需要平衡好企业和员工的关系。
一个合格的管理者，应该对企业和员工“双向”负责。
通过带领团队为企业创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到企业的认可又得到下属的拥护。
偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被企业“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年胜似一年”的绩效。
（3）采用“和缓”的交流方式。
安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。
我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。
有些管理者，习惯于采用命
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