企业战略管理 第四章企业总体战略选择.docx
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企业战略管理第四章企业总体战略选择
第四章：
企业总体战略选择
企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：
1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；
2、假假设企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；
3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：
稳定型战略
一、稳定型战略的概念及特征
1、概念：
稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所到达的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：
⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性
稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展时机都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；
⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；
⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；
⑷企业〔产品〕处在其生命周期的成熟期阶段；
⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力
⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；
⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；
⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
三、稳定型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能防止因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能防止因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
⑵特定细分市场的稳定型战略隐含着较大的风险；
⑶稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，大大降低企业对风险的敏感性、适应性和敢于冒险的勇气。
四、稳定型战略的类型
1、无变化战略：
似乎是一种没有战略的战略，可能基于以下两个原因：
⑴企业过去的经营相当成功，且企业内外环境没有发生重大变化；
⑵企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而企业战略管理者没有必要进行调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。
2、维持利润战略：
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，他注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性难关。
因而往往在经济形势不太景气时采用。
3、暂停战略
即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，以充分到达让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。
如购并初期的磨合。
4、谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
第二节：
增长型战略
一、增长型战略的概念及特征
1、概念：
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
他以发展作为自己的核心内容，引导企业不断的开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
2、特征：
⑴实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长是衡量增长型战略的一个重要指标。
⑵实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
⑶实施增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。
⑷增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。
⑸实施增长型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。
二、增长型战略的适用性
1、实施增长型战略的原因：
⑴给企业带来经营上的优势；
⑵在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段；
⑶扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；
⑷许多企业管理者把增长就等同于成功；
⑸增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；
⑹企业增长越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。
在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这表达在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
2、不足：
⑴在采用增长型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
⑵过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然外表上不错，而实质上却出现内部危机的混乱；
⑶增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而无视产品和服务的质量，重视宏观的发展而无视微观的问题，因而不能使企业到达最价状态。
四、增长型战略的类型
1、单一经营战略：
⑴概念：
单一经营战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。
实行单一经营战略企业的发展主要是通过市场渗透或市场开拓，扩展市场或提高市场占有率，来实现生产规模的扩大和利润的增长。
⑵实行这一战略的原因可能有：
①在相关市场内缺乏一个完整的产品系列〔产品系列缺口〕；
②通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系缺乏或不充分〔销售缺口〕；
③现有市场潜力没有得到充分利用〔利用缺口〕；
④竞争对手的销售〔竞争缺口〕。
⑶不足：
单一经营战略的风险较大，假设企业现有产品或服务的市场衰退，企业就会出现危机，因此企业必须保有必要的新产品储备以应变，或在必要时改为其他战略。
2、同心多样化战略
⑴概念：
同心多样化战略是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。
其突出特点是：
新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础，所以这种战略又称为相关多样化。
⑵不足：
容易受行业衰退的影响。
3、复合多样化
⑴概念：
这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的的增长战略。
由于新增的产品或服务与原有的产品或服务无关，因此不能利用企业原有的专门技能和技术经验、设备或生产线等，所以这种战略又称为不相关战略。
采用这种战略，一般就是跨国经营。
⑵优缺点：
优点是：
可以充分利用不同产业的发展时机，通过向不同的市场提供产品或服务来分散风险，利用协同来提高企业的总体盈利能力和灵活性。
不足是：
企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
⑶适用条件：
①企业要有足够的实力〔包括财务能力、技术能力、市场营销能力和组织管理能力〕；
②对多样化业务必须妥善选择，牢牢抓住一个主业不放手。
4、纵向一体化
⑴概念：
是指企业在两个可能的方向上去扩展其经营业务的一种战略。
假设向产品销售的方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点，直接面向用户，或将产品进行深度加工、提高其附加值后再销售等，称为前向一体化战略；假设向原材料供给的方向发展，例如自行组织生产本身所需的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，就称为后向一体化战略。
无论是前向一体化战略还是后向一体化战略，企业一般都实现跨产业经营。
⑵优缺点：
实行纵向一体化战略的最大优势是节约交易费用。
所谓交易费用是指市场交易中的寻找对象、签定交易合同、监督执行和履行合同所需要的费用或付出的代价。
交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。
但企业一旦走上纵向一体化道路，由于投资巨大，“脱身”也难，并且面对的发展机遇也不多。
实现纵向一体化的途径有二：
或内部发展，或从外部收购或合并。
5、横向一体化战略
⑴概念：
横向一体化战略是指企业通过收购其同行业竞争对手去扩展经营业务的一种战略。
由于是同行业的企业，收购的结果并不改变企业原来所属的产业，但企业规模得以扩大，产品品种可能增多，产销量也将增大，盈利将增长。
⑵不足：
主要问题是行业内竞争消失及由此引起的政府对垄断的干预。
6、合并战略
合并可视为一种扩张型战略，也可以看作是实施上述扩张型战略的手段。
⑴表现形式有：
①真正意义上的合并：
A+B=C
②收购或兼并：
A+B=A或B
③控股：
A+B=A+B
⑵注意的问题：
①仔细考虑合并是否必要并明确希望到达的目标；
②按照合并的目的慎选合作伙伴；
③抓紧整顿和改造合并对象，使其迅速同企业融为一体；
④按照政府的有关政策法令规定的步骤来实施合并，尽力争取政府支持。
7、合资经营战略
⑴概念：
合资经营是指两个或两个以上的企业共同出资组建一个企业，该企业为出资者联合所有。
⑵合资经营的原因：
①便于进入国际市场；
②便于得到国外的资源；
③便于利用国外的人才和分销渠道；
④便于分散经营风险。
⑶注意的问题：
①慎选合作伙伴；
②合资企业的控制；
③合资企业组织管理。
第三节：
紧缩型战略
一、紧缩型战略的概念和特征
1、概念：
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。
紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
⑵对企业的资源严格控制并削减各项费用支出，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量职工的裁减；
⑶紧缩型战略具有短期性。
二、紧缩型战略的适用性
采取紧缩型战略可能出于不同的动机，从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略：
适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略。
1、适应性紧缩战略：
适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境的变化而采取的一种战略，这种变化包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等。
其适用条件是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采取稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外界环境。
2、失败性紧缩战略：
失败性紧缩战略是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取紧缩型战略以减少损失，保存实力。
其适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等。
3、调整性战略
调整性战略是为了谋求更好的发展时机，使有限的资源分配到更有效的使用场合。
调整性战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。
三、紧缩型战略的利弊分析
1、优点：
⑴能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约支出和费用，顺利度过面临的不利处境；
⑵能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失；
⑶能帮助企业更好的实行资产的最优组合。
2、不足：
⑴实行紧缩型战略的尺度较难以把握，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害；
⑵会引起企业内部人员的不满，从而引起职工情绪的低落。
四、紧缩型战略的类型
1、收获战略
⑴概念：
又叫抽资战略或利润战略，他是指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而是将企业的利润或现金流量储存起来，等待时机再行发展的战略。
⑵适用性：
采用这种战略主要是产业已进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难。
表现为以下四个方面：
①企业内部正处于稳定或开始衰退的市场中；
②企业的某领域不能带来满意利润，但暂时还不能放弃；
③企业的某领域并非公司经营的主要部分，不能对公司作出重大奉献；
④如不再对他追加投资，其市场分额和销售额下降的幅度不大。
2、调整战略
⑴概念：
调整战略是指目前企业经营状况欠佳，希望通过企业内部的调整与重组来扭转形势，提高运营效率，度过难关，然后采用其他战略。
⑵适用性：
①经济衰退或不景气，估计需相当长的时间才能好转；
②整个产业销售量下降，导致企业财务状况不佳，资金严重短缺；
③企业产品的市场需求下降，竞争压力大，利润减少甚至出现亏损；
④原材料价格上涨或工资上升，产品成本升高而出现亏损；
⑤因管理上出现问题而使企业陷于困境。
⑶调整措施：
①更换管理者，包括从高层到基层的管理者；
②裁减人员或减少工时；
③削减资本支出、研究开发费用、广告和促销费以及一般性支出，加强成本控制；
④压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来；
⑤拍卖一些闲置未用的资产；
⑥加紧催收应收货款；
⑦加强集权，将原已分散的一些决策权收上来。
3、放弃战略
⑴概念：
所谓放弃战略，是指企业卖掉其某个战略经营单位、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难。
⑵决策障碍：
①技术或经济结构上的障碍
假设卖掉某个下属单位，就会影响企业技术上的成套性和经济结构的合理性，对生产不利。
②内部依存关系上的障碍
企业内部各单位之间的紧密联系和战略依存关系，可能不允许放弃某个经营单位。
③管理者的障碍
会伤害管理者的自尊，威胁其前程。
⑶要求：
①企业管理者态度坚决；
②选准拟放弃的单位，使其对企业技术、经济、战略等方面的负面影响降到最低限度；
③要同购买者充分协商，妥善安排该单位的职工及其管理者。
4、依附战略
当企业处于困境又要维持自身生存时，可以去寻找一个“救星”，通常是他的最大的用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去，这便是依附战略。
通常这些依附者本身还是独立存在的，但已同其救星签约，规定将其产品的绝大部分供给给救星，在生产技术上接受救星指导和严格监督，从而成为他的“卫星”企业。
在我国，鼓励优势企业兼并劣势企业，有些劣势企业被兼并后仍继续存在，只不过成为优势企业的下属战略经营单位或该集团的一个成员，这也可视为在执行依附战略。
5、破产或清算战略
这是企业按照《破产法》的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务而终止一个企业的存在。
显然对任何企业管理者来说，这是最无吸引力的战略，通常只有在其他战略全部失灵时才被迫采用。
清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
第四节：
混合型战略
一、混合型战略的概念和特征
1、概念：
混合型战略是指一个企业将稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略组合起来使用，从而形成混合型战略。
2、特征：
⑴混合型战略一般是较大型的企业采用得较多；
⑵实施混合战略的企业只有在不同战略业务单位中才表达出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，单从市场占有率等单个指标来看，混合战略并不具备确定的变化；
⑶混合战略也是公司战略选择中不得不采取的一种方案。
二、混合型战略的类型
1、按照各子战略的构成不同，混合战略可分为：
⑴同一类型战略组合：
是指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略态势来指导。
⑵不同类型战略组合：
是指企业采取稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略，也称为狭义混合型战略。
2、按照战略组合的顺序不同，混合战略可分为：
⑴同时性战略组合
这是指不同类型的战略被同时在不同的战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。
常见的主要有以下几种：
①在撤消某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。
其实是对一个部门采取放弃或清算战略，同时对另一部门实行增长战略。
②在某一领域或产品中实行抽资转向战略的同时，在其他领域或产品中实行增长战略。
③在某些产品或业务领域中实行稳定战略而在其他一些产品或部门中实行增长战略。
⑵顺序性战略组合：
指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略，因而这是一种在时间上的顺序组合。
常见的主要有以下几种：
①在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定增长战略。
②首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。
第五节：
多元化战略与专业化战略
一、多元化和专业化的概念
多元化与专业化的概念，可以从静态与动态两个角度来看。
从静态角度来看，专业化或多元化是指企业当时所处的经营状态。
一般的说，专业化经营是指企业同时从事同一产品或服务；多元化经营，是指一个企业同时从事两个或两个以上行业的生产经营活动，又称为多角化经营、多种经营、跨行业经营等。
从动态角度看，专业化和多元化则是指企业采取专业化经营战略还是多元化经营战略。
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产业数目的单一程度。
1970年，美国学者赖利〔L.Wrigley〕提出了专业化率〔SpecializationRatio〕的概念。
专业化率〔SR〕=
赖利提出以专业化率来测量一个企业的专业化和多元化程度，裾此将企业划分为4种类型：
第一类企业是单一产品生产企业或专业化经营企业，该类企业的单项产品销售额占企业总销售额的比重大于95%；
第二类是主导产品企业或低度多元化经营企业，该类企业的单项产品销售额占企业总销售额比重的70%以上，但小于95%；
第三类是相关联多元化企业或中度多元化经营企业，该类企业采用多元化经营，将生产经营扩展到其他相关领域，但没有任何单项产品的销售收入到达企业销售总额的70%；
第四类是无关联多元化企业或高度多元化经营企业，该类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域，也没有任何单项产品的销售收入到达企业销售总额的70%。
在企业演进的不同阶段，企业的专业化和多元化程度是不同的。
1949年，美国《财富》杂志列出的前500强企业中，一、二、三、四类企业分别为28%、38.7%、29.2%和2.9%，到1969年成为7%、35.8%、44.5%和12.4%。
而在德国，1970年，前100强企业中，一、二、三、四类企业分别为22%、22%、46%和10%。
也有企业将多元化分为纵向多元化、横向多元化和混合多元化。
二、多元化与专业化的关系
多元化与专业化并不是对立的，而是辨证统一的。
首先，对于实行多元化经营的企业大多是多厂企业，单厂企业相对较少，单个工厂只生产一两种产品，对企业整体来说，虽然实行了多元化经营，但对每一个工厂来说，仍然实行专业化经营。
其次，专业化可以分为工艺专业化、零部件专业化〔对象专业化〕和产品专业化。
对于采用多元化经营的单厂企业来说，可以组织工艺专业化和零部件专业化生产。
可见，多元化与专业化的关系如下：
1、多元化是在专业化的基础上发展起来的。
2、多元化不是对专业化的简单否认，而是改变了专业化的实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的表达。
3、多元化经营促进生产组织形式的改变，如采用成组技术、柔性生产线等。
但是这些形式也是以专业化为基础发展起来的。
4、多元化与专业化也存在区别。
专业化是与大规模生产相联系的，是实现规模经济的要求；多元化虽然也要求尽量扩大生产规模，但是他主要不是规模经济的要求，而是成长经济的要求，即企业要充分利用自己的内部资源的要求。
三、多元化经营与专业化经营的动因
1、专业化经营的动机
一般认为，企业专业化经营的动机是扩大规模、提高效率，通过专业化生产带来规模经济，获得竞争优势。
专业化要求低效率让位于高效率，大规模专业化生产成为企业兼并的动机之一。
2、多元化经营的动机
⑴提高资源配置效率
①对专有知识的充分利用。
由于信息的高度不对称性，这种专有知识通过市场转让的成本往往很高，但他又具有公共品的特征，一旦生产出来，在企业内部应用的边际成本很小。
因此通过兼并与收购活动进行多元化经营，被认为可以将研究成果便利的通过非市场形式在企业内部推广与应用。
②对管理才能的利用。
管理才能具有非企业专用性的特征。
管理才能一旦形成，就可以有效的应用于不同产品、行业和经营活动的管理。
实行多元化经营可以发挥管理才能的规模经济优势。
③利用内部资本市场。
企业内部资本市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决企业资金的筹措。
Stulz指出，由于多元化经营企业创造了很大的内部资本市场，他将有效的解决企业投资不足的问题，使多元化经营企业比单一化经营企业能够更多的利用净现值为正的投资时机，从而提高企业的价值。
⑵分散经营风险
多元化经营的另一个好处是可以有效的分散企业的经营风险，使企业的收益更加稳定。
多元化经营通过把企业业务分散在不同的行业中，可以防止行业风险，经营某一产品或某一产业的亏损可以从其他产品或行业的盈利中得到补偿。
⑶管理阶层追求自身利益的结果
委托代理理论认为多元化经营的主要动机是企业管理阶层追求自身利益的结果。
对于经理来说，多元化带来的私人收益超过私人成本。
3、多元化经营对企业的负面影响
⑴过度投资
由于内部资本市场为企业创造了较多的可供使用的资金，企业经营者出于自身利益的考虑，更愿意看到公司规模的扩大和资产的扩张，有可能将企业多余的资金投在一些效益不高，甚至效益为负的项目上。
⑵跨行业补贴
多元化经营企业将利用其他行业方向上的盈利对亏损行业进行补贴，这种补贴通常会降低企业的整体价值。
⑶信息不对称
在分权制的企业中，企业最高管理当局与部门管理者之间存在着信息不对称，而多元化经营企业的信息不对称成本高于单一化经营企业。
四、企业实现多元化经营的途径
企业实现多元化经营可以通过内部增长和外部增长方式。
1、内部增长方式
内部增长即企业通过建立新的生产设施和营销网络，将业务扩张至其他行业和产品领域，从而实现企业多元化经营方式。
⑴投资建新厂
企业的发展有两种最基本的方式：
一种是内涵式的发展道路，即在不扩建厂房、不增加大量设备的基础上，通过革新改造促进企业发展；另一种是外延式发展道路，就是通过建立新厂来发展自己。
一般来说，在企业规模比较小时，多采用外延的方式发展自己，在企业的规模已经很大的时候多采用内涵的发展道路。
⑵研究开发新产品
新产品可分为三类：
改良型新产品、升级换代新产品和全新产品。
如果开发生产的是前两种新产品，不会引起多元化经营；如果开发生产的是全新产品，而这
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