建筑工程项目成本管理.docx
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建筑工程项目成本管理
大纲
要点字
一、前言
二、建筑项目成本管理归纳
（一）建筑工程项目成本管理的内涵
（二）建筑工程项目成本的构成
（三）建筑工程项目成本管理的作用
（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程
（一）建筑工程项目成本管理的详细流程
（二）建筑工程项目管理的阶段解析
四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）项目管理人员成本控制意识单薄
（二）企业内部没有形成责权益相联合的成本管理系统
（三）资料管理不严，浪费现象严重
（四）忽视工程项目"质量成本"的管理
（五）忽视工程项目"工期成本"的管理
（六）成本核算流于形式，指导意义不大
五、增强建筑项目成本管理的对策
（一）增强处目管理人员成本管理意识
（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理系统
（三）增强处目实行过程中的成本管理
（四）增强质量成本管理
（五）完美工期成本管理
（六）增强工程项目成本核算督查力度
六、结束语
参照文件
大纲：
近来几年来建筑市场的竞争日趋激烈，建筑施工企业赢利空间也愈来愈小，工程项目的成本控制愈来愈重要。
但在好多企业中，成本管理工作在好多方面并无到位，并且不一样程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日趋激烈的市场竞争中的发展。
工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动向管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的中心内容之一。
本文介绍了建筑项目管理的看法、过程及作用，要点研究了项目管理的现状和此中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。
要点词：
建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理
一、前言
建筑业在我国公民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民
生活的改进有着亲近的关系。
跟着市场经济的迅速发展，特别是近来几年房地产
市场的繁荣，建筑家产已发展成为公民经济支柱家产。
但市场经济的激烈竞争和
国际金融危机的影响，建筑工程企业赢利愈来愈难。
如何增强建筑工程项目的成
本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增添效益，向来是相关研究的热门。
工
程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目
实行过程中所发生的花费，经过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现
预约的成本目标，并尽可能地降低成本花费、实现目标利润、创建优异经济效益
的一种科学的管理活动。
成本管理是建筑业经营管理的重要构成部分,对改进经营管理拥有决定性的作用。
工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生计和发展的要点。
所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。
建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的状况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、建筑项目成本管理归纳
（一）建筑工程项目成本管理的内涵
什么叫成本？
其实学术界的看法并无完好一致。
美国会计学会以为：
“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用钱币单位加以衡量。
”我国认定的成本看法是：
“企业为生产经营商品和供应劳务等发生的各项直
接支出，包含直接薪资、直接资料、商品进价以及其余直接支出，直接计人生产
经营成本。
企业为生产经营商品和供应劳务而发生的各项间接花费，分配计人生
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产经营成本。
”这两个成本看法并无实质差异，不过美国会计学会的成本看法更拥有广泛性，而我国的成本看法较为详细。
建筑工程项目成本，是成本的一种详细形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的全部代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，更多接触的是狭义建筑成本的看法，即在项目施工现场所耗费的人工费、资料费、施工机械使用费、现场其余直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理花费之和。
狭义建筑成本，将成本的发生范围限制在某一项目范围内，不包含建筑企业时期经营花费、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
与成实情对应，建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，
对所发生的成本花费支出，有组织、有系统地进行展望、计划、控制、核算、考
核、解析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为主旨的一项综合性管理工作。
成本与利润是两个相互限制的变量，所以，合理降低成本，必然增添利润，就能
供应更多的资本满足单位扩大再生产的资本需要，就可以提高单位的经营管理水
平，提高企业的竞争能力。
所以，可以说，进行成本管理是建筑企业改进经营管
理，提高企业管理水平，从而提高企业竞争力的重要手段之一。
施工企业只有对
项目在安全、质量、工期保证的前提下，不停增强管理，严格控制工程成本，挖
掘潜力降低工程成本，才能获得许多的施工效益，才能使企业在市场竞争中永立
不败之地。
（二）建筑工程项目成本的构成
1、按生产花费计入成本划分
按生产花费计入成本的方法划分,可分为直接成本和间接成本,结构如图1所示。
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图1建筑工程项目成本的主要构成
直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出,包含人工费、资料费、机械使用费和其余直接费。
所谓其余直接费是指直接费之外施工过程发生的其余花费。
间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的所有施工间接费支出。
它包含现场管理人员的人工费（基本薪资、薪资性补助、职工福利费、财富使用费、工具器具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其余花费等。
2、按成本发生时间划分
按成本控制需要,从成本发生的时间来划分,可分为:
估量成本、计划成本和实质成本。
工程估量成本是反响各地区建筑业的均匀成本水平。
它依据施工图由全国一致的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、资料价格信息及价差
系数,并按相关取费的指导性费率进行计算。
估量成本是确立工程造价的基础,也是编制计划成本和议论实质成本的依照。
建筑工程项目计划成本是指建筑工程项目经理部依据计划期的相关资料,在
实质成本发生前早先计算的成本。
假如计划成本做得更细、更周到,最后的实质成本降低的成效会更好。
实质成本是建筑工程项目在报告期内实质发生的各项生产花费的总和。
无论计划成本做得怎么认真周到,假如实质成本未能很好及时获取编制,那么根本没法对计划成本与实质成本加以比较,也没法得出真切成本的节约或超支,也就无
法反响各种技术水平易技术组织措施的贯彻执行状况和企业的经营成效。
所以,项目应在各阶段迅速正确的列出各项实质成本,从计划与实质的比较中找出原由,并解析原由,最后找出更好的节约成本的门路。
其余,将实质成本与估量成本比较,可以反响工程盈亏状况。
（三）建筑工程项目成本管理的作用
1、建筑工程项目成本管理是项目成功的要点
建筑工程项目成本管理是项目成功的要点,是贯穿项目全寿命周期各阶段的
重要工作。
对于任何项目,其最后的目的都是想要经过一系列的管理工作来获得
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优异的经济效益。
而任何项目都拥有一个从看法、开发、实行到扫尾的生命周期,此间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门,它们有各自的经济利益。
比方,在看法阶段,业主要进行投资估量并进行项目经济议论,从而做出能否立项的决策。
在招标招标阶段,业主方要依据设计图纸和相关部门规定来计算发包造价,即标的;承包方要经过成本估量来获取拥有竞争力的报价。
在设计和实行阶段,项目成本控制是保证将项目实质成本控制在项目估量范围内的有力措施。
这些工作都属于项目成本管理的范围。
2、有益于对不确立性成本的全面管理和控制
遇到各种要素的影响,项目的总成本一般都包含三种成分。
其一是确立性成
本,它的数额大小以及发生与否都是确立的;其二是风险性成本,对这人们只知道它发生的概率,但不可以必定它能否必定会发生;其余还有一部分是完好不确立性成本,对它们既不知道其能否会发生,也不知道其发生的概率分布状况。
这三部分不一样性质的成本合在一起,就构成了一个项目的总成本。
因而可知,项目成本的不确立性是绝对的,确立性是相对的。
这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确立性成本的管理外,还一定同时考虑对风险性成本和完好不确立性成本的管
理。
对于不确立性成本,可以依赖于增强展望和拟定附带计划法或用不行预示费来加以填充,从而实现整个项目的成本管理目标。
（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状
项目成本管理是—个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益。
特别在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的状况下，增强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
建筑业是公民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是公民经济的主要
支柱之一。
世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑企业、国家
建筑管理督查部门、建筑科研与教育部门，有效地综合在建筑整体内。
而我国目
前建筑还未与国际常例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较外国的
先进水平还有很大差距。
所以。
中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必
须要在技术经济、管理和法规上不停完美，从方法、看法、组织和手段人手，为
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接轨创建条件。
纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着好多的问题，严重影
响了企业的经济效益和长久发展。
（1）没有形成一套完美的责权益联合的成本管理系统。
（2）成本管理意识单薄，认识有限制性。
（3）忽视工程项目质量成本的管理与控制。
（4）忽视工程项目工期成本的管理与控制。
（5）人员素质不高，责任心不强。
（6）资料计划、采买、查收、保留使用制度不健全，没有编制合理的采买、使用、限额领料制度，造成损失和浪费。
（7）施工程序安排不合理，以致窝工浪费，增添人力、物料和资本投入。
（8）对项目成本展望不够重视。
（9）成本核算流于形式，指导意义不大。
三、建筑工程项目成本管理的过程
项目成本的发生贯穿项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至完工移交后的保修期结束。
工程项目成本管理的过程可以分为事先管理、事中管理、事后管理三个阶段，详细包含了成本展望、、成本计划、成本控制、成本核算、成本解析、成本核查六个流程。
（一）建筑工程项目成本管理的详细流程
项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至完工查收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完好工作过程来说，其成本管理主要包含六个相互联系环节：
成本展望、成本计划、成本控制、成本核算、成本解析和成本核查等。
即经过科学的展望（估量）来拟定项目成本计划，确立成本管理目标。
在市场经济条件下，建筑企业赖以生计发展的空间即工程项目的盈余能力，就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化耗费和活劳动力耗费来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业获得最大的经济效益。
为此，企业需要依照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。
工程项目成本管理流程，如图2所示：
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招标报价
工程项目成本估量
项目施工估量编制
施工安排、资源供应
工程施工
成本数据采集整理
成本计算
成本节约超支解析
改进成本管理
完工结算
成本展望
成本计划
成本控制
投资控制
质量控制
进度控制
成本核算
成本解析
成本核查
图2工程项目成本管理流程
在工程项目成本管理流程图中，每个环节都是相互联系和相互作用的。
成本展望是成本计划的编制基础，成本计划是睁开成本控制和核算的基础；成本控制能对成本计划的实行进行督查，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划能否实现的最后检查，它所供应的成本信息又是成本展望、成本计划、成本控制和成本核查等的依照；成本解析为成本核查供应依照，也为将来的成本展望与编制成本计划指明方向；成本核查是实现成本目标责任制的保证和手段。
以上6个环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制中，不停地进行着大大小小（工程构成部分）的成本控制循环，促成成本管理水平不停提高。
（二）建筑工程项目管理的阶段解析
1、事先管理
成本的事先管理是指工程项目动工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事先规划、审查与督查。
工程项目成本的事先管理主要包含以下几个方面：
④成本展望：
成本展望是依据相关成本花费资料和各种相关要素。
采纳经验总结、统计解析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；经过项目成本展望，可以为企
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业经营决策层和项目经理部编制成本计划等供应相关数据。
②成本决策：
成本决策是企业对工程项目将来成本进行计划和控制的一个重要步骤，依据成本展望状况，由决策人员认真认真地解析研究而做出的决策。
正确决策可以指导人们顺利完成预约的成本目标，可以防范盲目性和减少风险性。
③成本计划：
成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以钱币形式编制施工项目在计划期内的生产花费、成本水平、降低成本率和降低成本额所采纳的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、睁开成本控制和成本核算的基础。
2、事中管理
在事中管理阶段，成本管理人员需要严格地依照花费计划和各项耗费定额，
对全部施工花费进行常常审查，把可能以致损失或浪费的苗头，消灭在萌芽状态：
并且随时运用成本核算信息进行解析研究，把偏离目标的差异，及时反响给责任
单位和个人，以便及时采纳有效措施，纠正误差，使成本控制在预约的目标以内。
成本的事中管理的内容，主要包含以下几方面：
（1）花费开销的控制。
一方面要按计划开销，从金额上严格控制，不得随
意打破。
另一方面要检查各项开销能否吻合规定，严防违纪乱纪。
（2）人工耗费的控制。
对人工费的控制，要采纳“量价分别”的原则，主要经过对用工数目和用工单价的控制来实现。
经过控拟定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等状况，及时发现并解决歇工、窝工等问题。
（3）资料耗费的控制。
在工程造价中，资料费要占总价的50—60％，甚至
更多。
要搞好资料成本的控制工作，一定对采f购）、收（料）、验（收）、（库）管、
发《料）、（使）用六个环节进行要点控制，严格手续制度，实行定额领料，增强施工现场管理，及时发现和解决采买不舍理、领发无手续、现场凌乱扔掉浪费等问题。
（4）机械费的控制。
对机械费的控制，主若是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修养护，提高机械的完满率、利用率和使用效率，从而加速施工进度、增添产量、降低机械使用费。
3、事后管理
成本的事后管理是指在某项工程任务完成时，对成本计划的执行状况进行检
查、解析。
目的是对实质成本与标准成本的误差进行解析，查明差其余原由，确
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定经济责任的归属，借以核查责任部门和单位的业绩：
对单薄环节及可能发生的
误差，提出改进措施；并经过调整下一阶段的工程成本计划指标进行反响控制，
进一步降低成本。
成本的事后解析控制，一般按以下程序进行：
（1）经过成本核
算环节，掌握工程实质成本状况。
②将工程实质成本与标准成本进行比较，计算
成本差异，确立成本节约或浪费数额。
⑨解析工程成本节超的原由，确立经济责
任的归属。
④针对存在问题，采纳有效措施，改进成本控制工作。
⑤对成本责任
部门和单位进行业绩的议论和核查。
四、当前建筑工程项目成本管理中存在的问题
中国此刻尚处于经济发展的早期,有大批的工程等候建设,施工企业为了快
速扩大,广泛采纳了粗放型经营战略。
建筑工程项目是施工企业生产经营的前沿
阵地,是企业管理的落脚点和企业经济效益的源泉,抓好成本控制,降低工程成本,
提高经济效益是项目管理的根本目的。
当前广泛存在的问题:
（一）项目管理人员成本控制意识单薄
在当前我国好多工程项目中,工程项目经理部广泛存在一种现象,即在项目
内部,管现场施工的只负责施工生产和工程进度,搞技术的只负责现场施工技术
工作和工程质量,管资料的只负责资料的采买及进场点验工作,管验工计价的只
负责给协作队伍的验工,与资料、机械人员不进行认真沟通,该扣除的相关花费没
有扣除或没有完好扣除,严重伤害了企业的利益,项目经理也不过在形式上执行
一些既定的制度,而不在落实和完美系统上下时间。
假如搞技术的为了保证工程
质量,采纳可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;假如搞
资料的只从产质量量角度出发,采买优良高价资料,变相地提高资料成本,即便是
资料在采买管理上没有一点漏洞,使用上没有一点浪费,成本还是降不下来。
（二）企业内部没有形成责权益相联合的成本管理系统
任何一种经济管理活动只有建立完美的责权益相联合的管理系统才能获得
见效,工程项目成本管理也不例外。
成本管理系统中项目经理拥有很大的权益,在成本管理及项目效益方面对企业领导负责,其余业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权益及利益分配相当套的管理系统加以拘束和激励。
而
现行的施工项目成本管理系统,没有很好地将责权益三者联合起来。
有些项目经
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理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理,没有形成完美的成本管理系统。
比方有的工程项目,因工程质量问题以致返工,造成直接经济损失,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最后不了了之,使企业蒙受巨大的损失。
还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目经理部节约了几十万元的支出,而项目经理部和企业以为这类状况是其份内的工作,不进行奖励,也不恩赐必定,在必定程度上伤害了技术人员的踊跃性,不利于项目经理部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。
（三）资料管理不严，浪费现象严重
资料花费占整个工程造价的60％，资料花费的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。
有些项目部无严格执行领料用料制度，从库房领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，特别是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，资料、物
资过分耗费，机械设备过分磨损．，小型手动工具更无人珍爱，有时借出有手续，返还无查收；或下料计算不正确，消耗率超标。
钢材看守不严，扔掉时有发生；
资料型号不对，造成闲置浪费，资料供应量与实质不符；督查系统不健全，出了问题常常追不到责任人，这也造成成本失控的主要原由。
（四）忽视工程项目"质量成本"的管理
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的全部必需花费,和因未达
到质量标准而产生的全部花费之和。
保证质量会引起成本的高升,但不可以所以把质量与成本对峙起来。
长久以来,施工企业没有充分认识到质量和成本之间的辩证一致关系,对工程质量关怀不够,造成故障成本的高升。
固然就单项工程而言,利润指标可能很高,但是可能会因为质量未达到标准,造成增添了成本支出,又对企业信用造成很坏的影响。
自然片面追求工程质量,也会增添成本。
（五）忽视工程项目"工期成本"的管理
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采纳相应措施所发生的全部花费。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是获得信用的重要条件。
我国施工企业对工期成本缺少看法,没有引起足够的重
视,对工期与成本的关系研究不够,造成在施工过程中前松后紧,或盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增添。
（六）成本核算流于形式，指导意义不大
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一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也不过按图按现场指令算量，作为结算依照之一，在施工过程中无将成本估量和成本核算联合起来，因为项自没有阶段成本解析，没有分部分项成本解析，没有实质成本与估量成本、计划成本的比较，没有幢号、班构成安分解，所以对项目施工指导意义不大。
加上奖励系统不健全，奖罚方法不落实，成本超支与大多数人的个人收人无直接钩，所以管理人员对状况其实不十分关怀，许多人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、估量成本和实质成本状况，只要进度跟得上，整体感觉就很优异。
因为没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后顷目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目损失。
五、改进建筑工程项目成本管理的对策
（一）增强处目管理人员成本管理意识
作为项目管理人员，应该认识到项目成本管理的重要性，具备必定的成本管理意识。
成本效益看法表现着项目经理对投入产出所做出的判断，是项目经理人员应该具备的重要的内在素质。
若要实行项目成本管理，建筑施工企业一定增强对职工进行成本管理的教育，利用成本耗费与职工利益相联合的激励系统来调动职工的工作踊跃性，提高职工的成本义识，让职工充分认识到工程项目成本管理与每个职工都是息息相关的。
这样就会形成全员参加的成本管理系统，使项目成本管理真切落实到实处，获取有效的实行，提高建筑企业整体的经济效益。
在建筑施工企业中增强实行工程项目成本管理是一个企业创建经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面好多，是一个整体的、全员参加、整个
过程的动向管理活动。
工程项目成本管理的目标就是降低耗费成本，提高企业整体的经济效益，所以建筑企业要增强工程项目成本管理，提高企业在市场中的竞争力，使企业立于不败之地。
（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理系统
要控制好成本费，需要早先对成本的开销范围作出展望和预控。
测算出企业施工中各部分项目工程的机械费、人工费、资料费等使用状况，对施工中采纳的技术措施带来的经济成效进行评估，研究能降低成本的相关措施，以便更好的确定项目目标成本。
施工成本管理的工作范围广，要综合考虑相关要素，建立成本
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核算管理保证系统。
编制成本计划和控制方案，要健全定额管理、估量管理、计
量和查收制度以及各种分类账。
每个过程要保证先估量后再做，省得和目标计划偏离。
要做好成本的展望和预控工作，作为项目部，要联合市场资料价格和人工使用等状况，测算出工程的总成本。
严格执行经济合同中的各自职责，合同管理影响到工程的成本和质量，它是成本管理中的重要环节，对工程所需的资料、机械设备采纳招标方式，选择择优采纳，防范资料挤压不合格。
严格把好质量、选
购、定价、查收、使用、资料核算等环节，只要工程过程中发生的经济行为都要引起重视，从而降低成本。
（三）增强处目实行过程中的成本管理
1、人工成本管理。
在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依照
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